Organizácia manažérskej práce

2. prednáška                                Písomná komunikácia

 

1. Kritéria, podľa ktorých sa budeme rozhodovať

                                                      Ústna kom.                Písomná kom

potreba bezprostredného kontaktu                        áno                        nie

potreba dokladu                                        nie                        áno

komplexnosť (zložitosť) správy                        nízka                        vysoká

dostupnosť adresátov                                vysoká                        nízka

 

2. Akú formu písomnej komunikácie použiť

Typy - listy, správy, projekty, špecifické písomnosti

Listy – úradné a obchodné, vnútorné, osobné, listy občanov

Špecifické písomnosti – pozvánky, zápisnice, zmluvy, dekréty, návody

 

3. Normy ako sa majú písať listy

STN 88 6101   Listové papiere pre obchodnú a úradnú korešpondenciu

STN 88 5 01    Obaly a tlačivá na poštové zásielky

STN 01 6910   Úpravy písomností písaných na písacom stroji

 

Úradné listy

- formát A4, formát 1/3 z A4 sa často používa ako sprievodný list

1. okraje

 

1. riadkovanie – jednoduché 1
2. písmo – štandardne stojace = Times New Roman (veľkosť 12)
3. hlavička – úplný názov organizácie, právna forma O, adresa O, ak sa O rozhoduje pre logo, musí byť vľavo, keď je hlavička (či vľavo, vpravo alebo v prostriedku) je jedno
4. adresové pásmo – podľa novej normy môže byť adresa adresáta vpravo aj vľavo

Miesto pre napísanie adresy adresáta musí byť označené bodmi a musí sa do neho zmestiť 5 riadkov.

 

- prepravné a doručovacie pásmo – umiestnené pod adresné pásmo

1. odvolávacie údaje

      Váš list číslo/Zo dňa                Naše číslo                Vybavuje/tel.                Košice

 

1. VEC (nemusí sa už písať)
2. Heslo veci (o čom list je)

 

1.  Oslovenie

 

..... odstavec (môže, ale nemusí byť)

 

odstavce oddeľujeme jedným prázdnym riadkom

 

1. S pozdravom  
2.  Sem dávame okrúhle pečiatky
3.  Na vedomie (komu)... ak posielame ešte niekomu kópiu
4.  Doplňovacie údaje (píšu sa pod dolný okraj)

       Telefón                Fax                Bankové spojenie        IČO                E-mail

 

Ak sa podpisujú dvaja, vľavo sa podpisuje funkčne vyšší, vpravo funkčne nižší.

Norma nerozlišuje, či sa listy vo vnútri organizácie píšu tak, ako listy navonok, alebo inak.

Väčšina firiem si tvorí vlastný formát. Napr.

Hlava (oddelenie)

Dátum

 

Komu:

Od:

Vec:

 

Text:

 

Podpis

 

Osobné listy

1. oficiálne listy, ktoré píše nejaký vedúci pracovník zastupujúci firmu niekomu v organizácii alebo niekomu v inej organizácii,
2. bývajú zväčša slávnostnejšie
3. formát A4
4. okreje: min 30mm z každej strany
5. riadkovanie: 1,5
6. veľkosť písma 12

 

Proces tvorby písomností v organizácií

1. plánovacia etapa - v hlave si treba utriediť:

1. čo bude mojím cieľom (čo chcem listom dosiahnuť)
2. kto je adresát listu (mali by sme analyzovať osobu adresáta)
3. čo má správa obsahovať (čo všetko musím dať do listu, aby som dosiahol cieľ)
4. akú formu zvoliť

2. kompozícia (samotná tvorba) – dobre organizovaný list

1. musí logicky spájať jednoduché myšlienky
2. musí obsahovať všetky info, ktoré sú potrebné pre dosiahnutie cieľa
3. nesmie obsahovať zbytočné, irelevantné info
4. jednotlivé myšlienky treba zoradiť tak, aby sme dosiahli cieľ
5. organizácia listu – ide o usporiadanie myšlienok
6. štýl – aké jazykové prostriedky vyberieme na vyjadrenie našich myšlienok:

1. zrozumiteľnosť – musíme dosiahnuť, aby nás rozumeli - používame kvantifikáciu (čísla, údaje), konkrétnosť, všeobecne známe slová, krátke vety, príklady a ilustrácie
2. tón – umiernený, nie celkom oznamovací

3. Revízia – je všetko ako má byť? – dáme skontrolovať kolegovi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vedenie

- nie každý manažér je dobrým vedúcim

 

Definícia:

1. vedenie je hodnotová záležitosť,
2. je považované za základnú náplň každého manažéra
3. podstata tejto funkcie sa vysvetľuje ako schopnosť alebo umenie presviedčať, usmerňovať, stimulovať svojich podriadených k dosiahnutiu cieľov

 

Vedenie: autoritatívne, demokratické, nechajte ich konať (liberálne )

Vedenie môžeme definovať: typom pracoviska, štýlom vedenia, funkciami vedenia

Vývoj vedenia:

1. teória charakterových vlastností – zač. 20. stor. 20-te roky
2. behavioristická teória – 2.sv.vojna
3. situačná teória – 60- te roky
4. transformačné teórie, globálnych manažérov - súčasť, najviac charakterových vlastností

 

Teória charakterových vlastností

Prvý pokus porozumieť problematike vedenia, predstavuje výskum orientovaný na rozpoznanie tých zvláštnych charakteristík vedúceho, ktoré predznamenávajú úspech.  Ústredným motívom výskumu bolo, že vedúci sa radia.

Hľadanie kombinácií vlastností.

Vedúci pracovníci si myslia, že dobrý vedúci by mal byť:

1. inteligentný – o niečo inteligentnejší než podriadený, do 20 IQ rozdiel
2. iniciatíva – schopnosť rozoznať potrebu činu, spája sa s energiou a vitalitou
3. sebaistota – veriť v to, čo robí, uvedomenie si svojho miesta
4. helikoptérová črta – nadhľad, povzniesť sa nad situáciu
5. entuziazmus – vychádzať s ľuďmi, odvaha, predstavivosť, rozhodnosť

 

Dôležitosť vlastností:

1. schopnosť komunikovať a pracovať s ľuďmi
2. pocit komplexnej zodpovednosti
3. pevne vytýčené ciele
4. odbornosť – dostatok životných skúsenosti vo viacerých funkciách

 

Špičkoví manažéri:

1. princíp prvého dieťaťa
2. ambicióznosť
3. vytrvalosť, schopnosť prekonávať sklamanie a prekážky
4. sledovanie a vytváranie cieľov
5. spokojnosť so svojou prácou, dôvera firme
6. schopnosť rozlišovať podstatné od nepodstatného

 

Mc Gregor – samonaplňujúce sa proroctvo, každý človek má vrodené názory podľa ktorých sa správa

 

Behavioristická teória – medziľudské vzťahy

- je možné sa naučiť byť vedúcim a existuje jeden štýl vedenia

 

Lewin – 1938 – 3 štýly vedenia: nechajte ich konať je najhoršie

 

 Autoritatívny vedúci                  Demokratický vedúci                        Liberálny vedúci

 

 

Podriadený  Podriadený             Podriadený   Podriadený  Podriadený             Podriadený    Podriadený   Podriadený

 

 

 

 

Rensis Literk (1947): skúmal chovanie sa pracovníkov orientovaných na prácu a pracovníka

1. štýl orientovaný na prácu – detailne určujú prácu a neustále ich kontrolujú
2. štýl orientovaný na pracovníka – vykonávajú efektívne pracovné skupiny, stanovujú ciele a pri ich realizácii ponechávajú voľnosť

 

Väčšina vysokoproduktívnych skupín bola vedená vedúcim orientovaným na pracovníka.

Literk 1961 – 4 štýly vedenia:

1. exploataine (vykorisťujúci) autoritatívny – prijíma pokyny zhora, kontrola, strach
2. benevolentne autoritatívny – paternalistické vedenie zhora dole, okrem trestov aj odmeny, informácie zdola sú obmedzené
3. konzultatívny – konzultácia s podriadenými je obojsmerná
4. participatívny – spoločné rozhodovanie vedúcich a podriadených , sú si navzájom psychologicky blízko, skupina je vysoko produktívna, vysoké vedomosti vedúceho aj podriadeného

 

Robert Blake 1962

Jane Merinloneva

 

1.9. Manažment vidieckeho klubu: priemyselná pozornosť venovaná potrebám ľudí, bezkomfliktná priateľská atmosféra, výroba menej dôležitá

9.9. Tímový manažment: spoločný záujem o ciele organizácie vedie ku vzájomnej závislosti a dôvere

5.5. Zlatá stredná cesta: vyváženie nutnosti plniť pracovné úlohy a uspokojovať potreby pracovníkov

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Oslabený manažment: min. úsilie o dosiahnutie efektívnej výroby, pracovníci sú apatickí  a leniví

9.1. Autorita – poslušnosť – ľudský činiteľ je len prostriedkom na dosahovanie výsledkov, podobný stroju, vedúci len plánuje, usmerňuje a kontroluje

 

Situačná teória

- kombinácia 1. a 2. , prispôsobuje sa situácií

 

Transformačné teória

- v centre pozornosti je vodca, návrat k charakterovým vlastnostiam, leader dokáže zmeniť hodnoty svojich podriadených

 

Behavioristická teória

 

Kombinujú v manažérskej mriežke faktory, o ktorých si myslia, že sú podstatné:

1. záujem o výrobu – záujem o dodržiavanie výstupov, kvalitu a zisk
2. záujem o ľudí – vedúci pracovník, ktorý preferuje záujem o ľudí má záujem na spravodlivých odmenách, dobrých medziľudských vzťahoch

Výskum Blacka a Mautonovej

1. na základe výskumu tvrdili, že vodcovské vedomosti je možné osvojiť si, že je možné viesť manažérov k tomu, aby zmenili, zlepšili si svoj štýl vedenia – efektívnemu vedeniu je možné naučiť sa
2. tvrdili, že všetci vedúci pracovnníci vo väčšej alebo menšej miere kombinujú obidva faktory, ale pripúšťajú, že svoj štýl vedenia môžu vedúci mniť so zreteľom na situáciu

 

Štýl vedenia vhodný pre každú situáciu = 9.9.

1. tvrdia, že existuje najlepší štýl vedenia 9.9 a že je možné sa ho naučiť
2. štýl 1.9. je rozšírený v USA a v konkurenčnej priemyselnej spoločnosti
3. štýl 1.9., ktorý preferuje záujem o ľudí je možné využiť tam, kde sa vyžaduje vysoká kreativita, voľnosť pracovníkov, riziká – zvykne byť využívaný v organizáciách s monopolným postavením a v prípade konkurencie môže ohroziť P, ak sa nezmení štýl vedenia.

 

Štýl 1.1.- organizácia, ktorá využíva tento štýl nemá veľkú šancu na dlhodobé prežitie, skôr sa vyskytuje u jednotlivcov – manažérov a môže byť dôkazom frustrácie vedúceho pracovníka, ktorého nepovýšili alebo bol odsunutý na vedľajšiu koľaj alebo roky vykonáva rutínnu prácu

Štýl 5.5 –štýl cukru a byča – je založený na vytváraní kompromisov a je tu snaha o vyvážané než o dobré vedenie

Štýl 9.9 – ideálne, najlepšie, najefektívnejšie, nepovažujú tieto 2 aspekty za nezlučiteľné

 

Kritika Blacka a Mautonovej

1. kritici nesúhlasia s normatívnym prístupom k štýlu vedenia a tvrdia, že je veľmi diskutabilné, či je možné každého manažéra naučiť byť manažérom štýlu 9.9

 

Fred Fiedler hovorí, že neexistuje ideálny štýl, lebo vždy záleží od situácie, ale určité veci od nich prebral

Na teórií pracoval v rokoch 1950-1967 – efektívnosť vedenia bude závisieť na správnom súlade medzi štýlom vedenia a systémom riadenia resp. kontroly situácie.

- Štýl vedenia – môžeme rozdeliť na:

- motivovaný úlohou – v podstate ide o orientáciu na výrobu

- motivovaný vzťahmi – v podstate ide o orientáciu na ľudí

Fred Fiedler z teórie charakterových vlastností prebral, že jeden aj druhý štýl je vrodený, tvrdí, že náš štýl vedenia si môžeme zistiť podľa jeho stupnice LPC.

- Situácia – Fred Fiedler tvrdí, že základné atribúty situácie sú:

1. vzťah vedúci- podriadený – sa pokladá za najdôležitejšiu zložku situačného riadenia a hovorí o vzájomnej dôvere, rešpekte a lojálnosť – potom podriadení budú plniť príkazy a nariadenia vedúcich = dobrý vzťah v a p, ak je situácia opačná hovoríme o zlom vzťahu v a p.
2. štruktúra úlohy – úloha môže byť presne, jasne sformulovaná, definovaná, presne určený cieľ, metódy, zodpovednosť , potom hovoríme o štruktúrovanej úlohe, opačný prípad – úloha je neštruktúrovaná
3. moc z postavenia – veľmi úzko súvisí s motiváciou, a s tým akým spôsobom pôsobí vedúci na podriadeného, či využíva mäkšie (odmena, pochvala..) = slabá alebo tvrdšie (tresty, kontrola) formy motivácie = silná

Tieto 3 dimenzie sa menia nezávisle od seba a môžu vytvárať    kombinácii situačného riadenia.

Stačí zmeniť 1 atribút a je možné, že sa stanete efektívnym vedúcim

Kritici Fiedlera: najviac mu vyčítajú problém metodológie pri meraní LPC stupnice a objekty jeho výskumu

Transformačné vedenie

1. súvisí s pojmom charizma – tento pojem do problematiky vedenia zaviedol 1947 Max Weber, ktorý tvrdil, že charizmatickí vedúci majú podstatnejší vplyv na podriadených ako necharizmatickí.

Koncom 70-tych rokov sa k myšlienke Webera vrátili Burns a Bass a rozvinuli ju ešte ďalej a tvrdia, že vedúci pracovníci za účelom splnenia cieľov organizácie sú schopní stimulovať, meniť a využívať hodnoty, názory a potreby svojich podriadených.

Tí vedúci, ktorí takto vedú poriadených = transformační vedúci – transformačné teórie vedenia.

Ostatní vedúci, ktorí nejdú tak hlboko do osobnosti podriadených = transakční vedúci – vzťah vedúci a podriadení je založený na vzťahu výmeny, prebieha akt medzi nimi akt výmeny, práca sa mení za odmenu.

Všetky teórie o ktorých sme doteraz hovorili boli transakčné teórie.

Transformační vedúci – sú charizmatickí vedúci a využívajú svoje schopnosti:

1. majú víziu, ktorú sú schopní zreteľne formulovať
2. sú schopní jasne o tejto vízii komunikovať, predložiť jasné argumenty poprípade logické dôvody a výhody realizácie ich vízie
3. musia mať pozitívni pohľad na seba, okolie, svoje záujmy a snažiť sa o rozvoj svojich schopností
4. opäť sa dostávame k teórii charakteristických vlastností

 

Štýl vedenie globálnych (medzinárodných, EURO) manažérov

Súčasný globálny manažment vyžaduje od manažérov hlavne dlhodobý pohľad na strategický rozvoj firmy. Táto skutočnosť, ktorá patrí medzi priority sa premieta aj do vlastností manažérov a zohľadňuje aj štýl, ktorý sa preferuje u globálnych manažérov. A ďalej vyžaduje kompletné kompetencie.

Tri základné skupiny štýlov globálnych manažérov:

1. vedúci, ktorí preferujú ľudí – pre túto skupinu sú najdôležitejší ľudia a sú presvedčení, že firma bude prosperovať pri dobrej motivácii, komunikácií a tímovej práci
2. vedúci, ktorí preferujú systémy, predovšetkým informačné – je zameraný na zdokonaľovanie riadenia a jeho procesov, manažéri tejto skupiny tvrdia, že nositeľom úspechu sú systémy a know-how, využívajú rozličné manažérske techniky napr. TQM
3. vedúci, ktorí sa zameriavajú na výsledky – za najdôležitejšiu pokladajú schopnosť vytyčovať priority, ciele, sú to klasický bisnismany, za najdôležitejšie pokladajú podnikateľského sucha a business.

 

Uvedené štýly sú davané do súvislosti s nasledujúcimi stratégiami:

 

       Vysoká                R                N        

Riadiaca

schopnosť

        Nízka                A                P

 

                          Nízka        Riadiaca prax, prispôsobivosť situácií        Vysoká

 

 

R - realizátor – tento model dobre plní úlohy, je pre ne zaujatí, iniciatívny, je 100%, ale jeho slabosťou v praxi je, že neprináša nové nápady a návrhy

N – novátor – je typický svojimi novými tvorivými riešeniami, nápadmi a cestami, ale má aj schopnosť napnúť ľudí pre plnenie a realizovať nápady, dosiahnuť ich do konca

A – administrátor – dôkladne uplatňuje predpisy, smernice, je však bez osobnej iniciatívy, nič nové neprináša

P – poradca - má vízie, vie vytvoriť aj stratégiu, má vedomosti, vie poradiť, navrhnúť ako riešiť určitú situáciu, ale nemá schopnosť dokončiť a realizovať svoje riešenia, návrhy

 

Aké schopnosti vyžadujú medzinárodné spoločnosti od svojich manažérov:

1. schopnosť budovať a viesť mnohonárodný tím
2. citlivosť na kultúry – pochopiť kultúru podriadených a prispôsobiť svoje chovanie kultúre
3. zvládať etické rozdiely
4. jazykové schopnosti
5. adaptabilita
6. schopnosť vedieť sa vyrovnať s tlakmi okolia
7. sebamotivácia:  vedieť sa motivovať v zložitých situáciách, iniciovať sa, keď je odkázaný sám na seba

 

 

Základné rozdiely medzi manažérom a vodcom

1. Stratégia

M je znepokojený problémami podnikania, kt. môžu ohroziť strategické a konkurenčné postavenie P.

V víta problémy, dokonca ich vyhľadáva, pretože problémy udržujú organizáciu v aktivite a pohybe.

1. Organizačná kultúra

M využíva manažérsku techniku MBO, radi používajú a uplatňujú kontrolu

V bližšia je im techniky M by walking around, uprednostňujú osobný kontakt s ľuďmi a majú radi neformálne vzťahy. Kým M radi uplatňujú kontrolu V má rád aj podporu

1. Zmena

M má rád stabilitu, snažia sa kopírovať úspešné postupy iných, rád fixuje veci, dáva ich na miesto, presadzuje kompromisy, plánuje kvôli zmene.

V radi zakladajú nové trendy, v organizácii radi hýbu s vecami, neobávajú sa polarizácie a extrémov, nedokážu vytvárať neutrálne vzťahy, experimentujú so zmenou.

1. Individuálny štýl

M typické skeptické myslenie, majú radi formálne vzťahy, berú problémy na seba

V ohromný optimizmus pre všetko, čo sa v organizácii deje, dištancujú sa od problémov.

M tvrdí, že všetko je záležitosť vedy. V, že všetko je záležitosť umenia.

M dajte mi povinnosti, ktoré mám vykonať. V dajte mi ideály, ktoré mám realizovať.

1. Výsledky, ktoré M alebo V očakáva od svojej práce

M chce materiálne výsledky

V sa usiluje o nemateriálne výsledky

 

P by mali spájať silné stránky M aj V. Obidva majú v P nezastupiteľné miesto.

 

História vývoja.

Podľa Taylora aj Webera charizmatický lídri organizácie zakladajú a potom odovzdávajú vedenie profesionálom a byrokratom, ktoré ich budú vedieť spravovať.

Zač. 50 roky Mc Gregor – pokúša sa identifikovať rozdiely medzi V a M.

Veľký zlom vo vývoji 70. roky 20. storočia – vývoj sa veľmi urýchlil.

 

Vrcholom boli 80-te roky 20. storočia, kedy sa objavovalo množstvo publikácií, ktoré sa zaoberali rozdiely manažérov a lídrov a oslavovali vodcovstvo, silne sa uprednostňovalo vodcovstvo.

Nadšenie pre vodcovstvo, však netrvalo dlho. Už v 90-tych rokoch sa začínajú objavovať kritické hlasy, ktoré útočia na zbožňovanie vodcu.

Nedostatky vodcu:

1. manipulujú s ľuďmi
2. ak nie sú kontrolovaní môžu vykoľajiť celú organizáciu zo správneho smeru
3. neoslovujú mimoriadne tvorivých ľudí
4. úspech japonského participačného manažmentu

 

Participácia = zapájanie pracovníkov

1. predstavuje filozofiu zapájať všetkých do všetkého.

Def.: Zapájanie pracovníkov do riešenia podnikových problémov a to formou účasti pracovníkov na rozhodovacích procesoch.

Cieľ:

1. mala by viesť k vytvoreniu oddanosti pracovníkov k P
2. umožniť P lepšie uspokojovať potreby zákazníkov
3. mala by pomôcť P zlepšiť výkonnosť a PP (neexistuje priamy vzťah medzi participáciou a motiváciou)
4. zvyšuje spokojnosť zamestnancov s prácou (Herzberg)
5. poskytnúť všetkým zamestnancom príležitosť ovplyvňovať tie rozhodovacie procesy, ktoré sa dotýkajú ich záujmov.

 

Úrovne participácie

Na rozličných úrovniach P sa participácia uskutočňuje v rôznych formách:

1. úroveň pracoviska – najnižšia a najširšia úroveň – participácia prebieha medzi zamestnancami a ich priamym nadriadeným a to vzájomnou výmenou informácií o práci a názorov, participácia má neformálny charakter, ani sa neodporúča vytvárať formálne skupiny
2. manažérska úroveň – väčšia formálnosť, prenos informácií a účasť na rozhodovacích procesoch, ktoré budú ovplyvňovať spôsob plánovania, spôsob vykonávania pracovných úloh, pracovné podmienky
3. úroveň tvorby podnikovej politiky – na tejto úrovni sa rozhoduje o smere, ktorým sa P bude uberať, podnikových cieľoch, stratégií.

 

Plná participácia nie je možná, ani žiadúca, to však  neznamená, že pracovníci by nemali byť informovaný o cieľoch P.

P musí mať vypracovaný systém poskytovanie informácií zamestnancom a mal by umožniť diskusiu zamestnancov o strategických cieľoch, pričom však o strategických cieľoch rozhoduje vedenie P.

 

Miera účasti pracovníkov na rozhodovacích procesoch:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Formy participácie:

1. Konzultácia – najslabšia, najmiernejšia a najčastejšia forma participácie. Vedúci si vypočuje a skutočne sa zaujíma o návrhy a názory podriadených. Vypočuje si a rozhodne sa. Zamestnanci sa zbavujú zodpovednosti za rozhodnutie
2. Súhlas – očakáva sa súhlas poriadených, podriadený sú priamo zapojené do rozhodovacieho procesu, vedúci ich nielen vypočuje, ale vyžaduje si aj ich súhlas, týka sa to tých oblastí, ktoré majú dopad na podriadených (keď podriadení musia znášať dôsledky rozhodnutia)
3. Zhoda – vyžaduje sa 100% zhoda, ak len 1 pracovník nesúhlasi, tak sa rozhodnutie neuskutoční, vyskytuje sa zriedkavo

 

Nie je ľahké byť participatívnym vedúcim.

Funkcie, ktoré musí vedúci pri participácii vykonávať:

1. Iniciátor – vedúci musí sám oznámiť problém, musí rozhodnúť o formulácii problému, kedy prednesie problém a kto bude problém riešiť.
2. Reprezentant – vedúci reprezentuje P a zostáva zodpovedný za riešenie daného problému, jeho autorita bude záležať od toho ako bude rokovať, aby hájil záujmi svojich skupiny.
3. Štandardizátor – on vytvára štandard správania, ktorý bude v skupine prevládať, vedúci by mal signalizovať spôsob akým skupina pracuje, od neho záležia vzťahy v skupine, pracovná disciplína
4. Koordinátor – vedúci je ten, ktorý by mal povzbudzovať

 

2 modely participácie:

1. model ľudských vzťahov
2. model ľudských zdrojov

 

Lojálnosť a oddanosť pracovníkov

Def.: Oddanosť sa vzťahu k miere väzby a lojality zamestnancov k organizácii, tvoria ju 2 zložky:

1. identifikácie s cieľmi a hodnotami organizácie
2. túžba prináležať organizácie a vyvíjať úsilie v prospech, v záujme organizácie

Jedna z foriem zvyšovania oddanosti a lojality je participácia. Dva názory na oddanosť:

1. Japonská škola

Japonci tvrdia, že vzťah medzi participáciou a motiváciou je silný, že najlepší spôsob ako motivovať zamestnancov je získať ich oddanosť hodnotám organizácie a zapájať ich do spolurozhodovania = „Prístup srdca a hlavy“.

2. Americká škola – prenieslo sa to aj do Európy

Americký a európsky prístup k oddanosti je založený od kontroly k ovládaniu a dokonalosti. Stratégia oddanosti spočíva v poskytovaní širšej zodpovednosti a právomoci. V Amerike a Európe je stotožňovanie sa s hodnotami organizácie veľmi obtiažne. Vždy sa Američania aj Európania pýtajú, čo z toho budú mať, čo im to prinesie, keď sa s tými hodnotami stotožnia. Tu musíme začať pri vytváraní hodnôt v organizácii, aby sa stotožnili s kultúrou organizácie. Základom vytvárania oddanosti je totiž vytváranie hodnôt za spoluúčasti zamestnancov, pričom tých hodnoť musí byť málo a len najzákladnejšie. Potom je potrebné hodnoty premeniť na ciele.

 

Dôsledok oddanosti:

Vysoká miera oddanosti je spojená s nízkou fluktuáciou, nízkou absenciou ale veľmi ťažko sa hľadá priamy vzťah medzi oddanosťou a výkonom. Ale tam, kde existuje oddanosť je možné napomôcť motivácii pracovníkov.

 

Rozhodovanie

Považuje sa za jadro práce manažéra.

Herbert Simon – nositeľ nobelovej ceny za problém rozhodovania, rozdelil všetky rozhodnutia, ktoré manažér vykonáva na 2 druhy:

1. naprogramované rozhodnutia – rieši problémy, ktoré sú pre manažérov známe, s ktorými sa už v minulosti stretli, nemusí to byť len jeho skúsenosť, môže to byť rozhodnutie, ktoré videl, že urobil niekto iný a bol pritom úspešný
2. nenaprogramované rozhodnutia – také, ktoré vedúci pracovník nikdy nerobil, nepozná postup, nemá urobený algoritmus na tieto rozhodnutia, sú rizikovejšie, väčšia možnosť zlého, nesprávneho rozhodnutia