Strategický manažment

1.prednáška – 12.2.2014

SLÁVIK, Š.: Strategický manažment, Bratislava: Sprint, 2005 (2009)

Strategický manažment

Pojem „stratégia“

-

pôvod z gréckeho slova „strategos“ – veda o plánovaní a vedení vojenských operácií

-

v priebehu 20. storočia prenikol z vojenstva do podnikania

-

neexistuje jednotná definícia, ale minimálne dve krajné prístupy – tradičný a netradičný

Tradičný prístup k stratégii

-

označuje sa aj ako racionalistický alebo plánovitý, stratégia vzniká ešte predtým ako podnik začne reálne konať a je výsledkom
racionálnych úvah

 Chandler: „Stratégia zahŕňa určenie základných zámerov a cieľov podniku, ako aj hlavných smerov konania a alokáciu zdrojov

potrebných na ich uskutočnenie.“

 Quinn: „Stratégia je model správania alebo plán, ktorý integruje hlavné ciele podniku, politiky a postupnosti akcií do jedného celku.“

 Porter: „Stratégia je kombináciou cieľov a prostriedkov, respektíve opatrení na ich dosiahnutie.“

 Glueck: „Stratégia je jednotný, komplexný a integrovaný plán, ktorý má zabezpečiť dosiahnutie základných cieľov podniku.“

Netradičný prístup k stratégii
- hlavným predstaviteľom je Mintzberg: poukázal na to, že stratégia môže vzniknúť aj bez formálneho plánu
- stratégia je šablóna v prúde rozhodnutí. Je výsledkom zámernej (plánovanej) a emergentnej (neplánovanej) stratégie

Zámerná a emergentná stratégia

- stratégia má rôzne aspekty a možno ju vymedziť prostredníctvom 5P:

1. Plan (plán) – cieľavedomé usmerňované konanie, tento aspekt inklinuje k racionalistickému pohľadu
2. Ploy (manéver) – úskok alebo lesť, prostredníctvom ktorej chce podnik zmiasť svojich súperov
3. Pattern (šablóna) – určitá pravidelnosť v správaní, konaní
4. Position (postavenie) – výrobková a trhová pozícia podniku
5. Perspective (budúcnosť) – smeruje dovnútra podniku

Úrovne riadenia a manažérske funkcie

Stratégia verzus taktika

Stratégia

-

zaoberá sa formulovaním nových cieľov a stratégií, ktoré sa spravidla neopakujú

-

strategické problémy môžu byť diskutabilné, sporné, zle štruktúrované, skúsenosti týkajúce sa ich riešenia sú minimálne

-

stratégie majú celopodnikový význam a platnosť, ich dôsledky sú kritické a nezvratné

-

manažéri majú mať komplexný pohľad na podnik a jeho širšie okolie pričom majú k dispozícii len neúplné informácie za stavu neistoty
až neurčitosti

-

dosiahnutie cieľov možno hodnotiť až s dlhším časovým odstupom, na základe kritéria upevňovania pozície

Taktika a operatíva

-

zaoberá sa cieľmi, ktoré sú odvodené od cieľov vyšších úrovní ( sú zadávané formou subcieľov a priraďované jednotlivým funkčným
jednotkám)

-

taktické a operatívne problémy sa opakujú, sú dobre štruktúrované, ich riešenie je ovplyvňovanie skúsenosťami s minulým vývojom

-

taktické a operatívne rozhodnutia sú platné na funkčných a nižších úrovniach, ich dôsledky sú zvratné

-

manažéri sú úzko prepojení so svojou funkciou, prípadne profesiou, hľadania skôr do vnútra podniku a majú k dispozícii úplné
informácie za stavu istoty

-

výsledky sú hodnotené bezprostredne či okamžite po dosiahnutí (či nedosiahnutí) cieľov na základe kritéria krátkodobých ziskov

Stratégia verzus taktika
Charakteristika

Taktika

Stratégia

Rozhodovacie podmienky Podrobné informácie za stavu istoty

Neúplné informácie za stavu neistoty až
neurčitosti

Miera všeobecnosti

Nízka

vysoká

Spätná väzba

Rýchla

Pomalá

Dôsledky

Zvratné

Nezvratné a kritické

Opakovateľnosť

Pravidelná

Takmer žiadna

Prevládajúce kritériá

Krátkodobé zisky

Upevňovanie pozície

okolie

Bezprostredné odvetvové okolie

Makroprostredie

Neistota = riziko – vieme určiť pravdepodobnosť nastatia stavu, vieme na základe toho vytvoriť viacero variantov
Neurčitosť – nevieme určiť ani pravdepodobnosť nastatia určitých udalostí a tak nevieme vytvoriť možné varianty

Špecifiká strategických procesov
- dlhodobé účinky
- prežitie systému ako celku
- nemožnosť extrapolácie – extrapolačné metódy – nimi sa predpovedá budúcnosť na základe súčasnosti a minulosti
- novosť a neopakovateľnosť
- variantnosť riešení
- diskontinuity vo vývoji – súvisí so zlomami (šoky, výrazné inovácie,...)
- mnohofaktorovosť
- veľký počet stupňov voľnosti – tzn. K cieľu sa vieme dostať prostredníctvom rôznych ciest
- protichodnosť účinkov – na určitú časť vplýva rozhodnutie pozitívne na určitú negatívne
- nenávratnosť – irererzibilita
- nelineárnosť - súvisí s diskontinuitami vo vývoji
- existencia prahových efektov

Stratégia sa nerovná strategickému manažmentu, strategický manažment je proces pozostávajúci z komplexu činností, je to širší pojem

Proces strategického riadenia (pozrieť v knihe)

Sekvenčný model strategického manažmentu

Úrovne strategického riadenia

 vlastnícka stratégia – prezentuje záujmy vlastníka, má znaky investičnej a finančnej stratégie
 podniková (korporatívna) stratégia – (je len v diverzifikovanom podniku) jej hlavnou úlohou je riadiť portfólio (množinu) podnikania

v rámci toho okrem iného alokovať resp. redukovať investície v jednotlivých podnikaniach, rozhodovať o diverzifikácii, vytvárať
konkurenčnú výhodu prostredníctvom príbuzných podnikaní a podobne

 podnikateľská (business) stratégia – je to stratégia podnikateľskej jednotky (SBU), ktorá má zabezpečiť konkurenčnú pozíciu na

konkrétnom trhu. Jej jadrom je konkurenčná stratégia. V podniku, ktorý pôsobí v jedinom odvetví je podniková stratégia totožná
s podnikateľskou

 funkčná stratégia – stanovuje ako budú riadené funkčné aktivity ako marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, ľudské zdroje

Vývoj strategického manažmentu

-

historický vývoj strategického manažmentu

-

vývojové fázy strategického manažmentu z hľadiska prístupu k plánovaniu

Historický vývoj strategického manažmentu

 50-te roky 20. storočia – Zrod teórie hier
 60-te roky

-

Chandler – „štruktúra nasleduje stratégiu“

-

Andrews – základy SWOT analýzy

-

Ansoff – Ansoffova matica, rastové vektory

 70-te roky

-

expanzia konzultačných firiem, matice BCG, McKinsey, ADL

 80-te roky

-

rozmach japonského manažmentu

-

Porter – konkurenčné sily, hodnotový reťazec, generické stratégie

 90-te roky

-

technologické aspekty stratégie a jej flexibilita

-

zvýšená pozornosť venovaná sociálnemu prostrediu

 Súčasnosť – aliančné a medzinárodné stratégie

Vývojové fázy strategického manažmentu z hľadiska prístupu k plánovaniu

Dlhodobé plánovanie – 50. a 60. roky

Formulácia stratégie

Implementácia stratégie

Kontrola (hodnotenie) a spätná väzba

-

stabilné vonkajšie podmienky, prosperita podnikov závisela od efektívneho využívania vnútorných zdrojov. Plánovanie zamerané na
interné procesy a ich racionalizáciu. Zamerané do vnútra podniku.

Strategické plánovanie – koniec 60. a začiatok 70. rokov

-

prudko sa meniace vonkajšie podmienky, podnik je chápaný ako otvorený systém, ktorý závisí od svojho okolia. Charakteristická je
formulácia explicitnej stratégie, ktorá vychádza z analýz externého prostredia. Uplatňuje sa variantný prístup k stratégii.

Strategické riadenie – druhá polovica 70. rokov

-

okrem formulácie stratégie sa zvýšená pozornosť venuje implementácii stratégie, jej hodnoteniu a kontrole. Strategické riadenie sa
chápe ako súvislý proces so spätnou väzbou.

Strategické riadenie založené na zmene – začiatok 90. rokov

-

v dôsledku turbulentného prostredia sa dôraz kladie na flexibilné stratégie a nutnosť prispôsobovať sa neustále meniacemu prostrediu.

2.prednáška – 19.2.2014

Vízia, poslanie a ciele podniku

-

predstava o vzdialenejších časových horizontoch pôsobenia podniku sa vyjadruje v podobe vízie, ktorá nachádza konkrétne vyjadrenie
v poslaní

-

je rámcom a východiskom pre formulovanie cieľov, ktoré by mali byť jednoznačné, záväzné a kontrolovateľné v krátkom až
strednodobom horizonte

Vízia

☺ všeobecne načrtáva predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku
☺ je to „hviezda budúcnosti“ – zachytáva javy, trendy, faktory, ktoré sú v súčasnosti nepresné a hmlisté
☺ rozhodujúcu úlohu pri tvorbe zohráva intuícia, mentálne schopnosti, predvídavosť
☺ je komplexná cieľová predstava načrtnutá v hrubých rysoch, musí byť reálna a predstavovať podnecujúcu výzvu
☺ má inšpirovať, aktivizovať, motivovať celé osadenstvo podniku
☺ má 2 zložky: emocionálna (ideológia, identita podniku, základné hodnoty) – jej prameňom sú silné manažérske osobnosti

racionálna (predvídaná budúcnosť, odvážny cieľ na 10-30 rokov)

Poslanie

♞ odpovedá na základné otázky: Čo? Kto? Ako? Prečo?

Čo ?

o slúži na identifikovanie podnikania,
o prichádza do úvahy výrobkovo orientované vymedzenie alebo vymedzenie orientované na potreby zákazníka
o podnikanie nemá byť vymedzené príliš široko ani príliš úzko
o Osobitnému problému čelí diverzifikovaný podnik, pretože pôsobí v niekoľkých podnikaniach – vymedzenie by malo byť orientované

portfóliovo

Kto ? – kto sú naši zákazníci, aký trhový segment chceme obsluhovať
Ako ? – ako bude podnik dosahovať ciele, aké metódy použije pri uspokojovaní potrieb
Prečo ? – príčina existencie podniku

♞ poslanie nie je nemenné – pod vplyvom nových zásadných udalostí by malo byť prehodnocovanie a modifikovanie
♞ poslanie by malo byť explicitne (písomne) vyjadrené
♞ treba sa vyhnúť frázovitosti a záplave slov
♞ ľahko zapamätateľné a malo by jednoznačne vymedziť hranice podnikania

Prístupy k formulácii poslania ...fotka

-

japonský – širší

-

americký – užší ....fotka

Vzťah vízie a poslania často sa vyskytuje na zápočte a skúške

☼ vízia je zahľadená do budúcnosti, čiastočne racionálna, čiastočne emocionálna
☼ poslanie je sústredené na súčasnosť
☼ vízia je určená vnútornému osadenstvu podniku, má usmerňovať ich správanie
☼ poslanie je určené pre vonkajšie záujmové skupiny (zákazníci, investori, dodávatelia, široká verejnosť), ktoré sa s ním oboznamujú

prostredníctvom verejných vyhlásení, výročných správ a pod.

☼ v skrátenej podobe môže byť poslanie vyjadrené cez podnikové slogany a mottá, ktoré môžu byť dočasne používané aj ako reklamné

frázy

Príklady vízií a poslaní (netreba vedieť)
Slovak Lines
Vízia: víziou našej spoločnosti je stať sa najlepšou spoločnosťou v regionálnej a diaľkovej autobusovej preprave na Slovensku.

P: poslaním našej spoločnosti je poskytovať zákazníkom kvalitné služby, aktívne pristupovať nielen k riešeniu potrieb zákazníkov, ale aj
k výzvam v autobusovej doprave na Slovensku a v zahraničí a zvyšovať výkonnosť a efektívnosť všetkých vykonávaných činností v záujme
naplnenia spoločných cieľov akcionárov, manažmentu a zamestnancov spoločnosti

Philips
V: vo svete, v ktorom sa technológia stále viac dotýka všetkých aspektov nášho každodenného života, budeme popredným dodávateľom
riešení v oblastiach zdravotníctva, životného štýlu a podporných technológií, s ambíciou stať sa najuznávanejšou spoločnosťou v našom
odbore z pohľadu všetkých zainteresovaných subjektov
P: zvyšujeme kvalitu života ľudí prostredníctvom rýchleho zavádzania zmysluplných technologických inovácií... tu nebolo poslanie úplne v
poriadku

Slovnaft
V: Chceme sa stať najuznávanejšou a najrešpektovanejšou integrovanou nadnárodnou ropnou Skupinou v Strednej Európe, pôsobiacou
v priestore, ktorý spája niekoľko morí.
P: Zmyslom a cieľom nášho podnikania je využívanie svojich vedomostí a skúseností k premene energetických zdrojov zeme na
zabezpečenie každodenného pohodlia pre ľudí pri práci, na cestách ...

Strategický zámer

 Hamel a Prahalad – identifikovali, že vedúce podniky začínali s ambíciami prevyšujúcimi ich zdroje a schopnosti
 strategický zámer – proces aktívneho riadenia, ktoré vychádza z extrémneho nesúladu medzi zdrojmi a ambíciami, je to extrémne

ctižiadostivý cieľ, s ktorým sa stotožnilo celé osadenstvo podniku

Ciele

♪ prostredníctvom cieľov sa široko formulované poslanie transformuje do podoby budúcich výsledkov, sú základom na hodnotenie

činnosti podniku

♪ sú východiskom pre ďalšie rozhodnutia vo vnútri podniku
♪ majú rozličný rozsah pôsobnosti a časové rozpätie (krátkodobé a dlhodobé ciele)  hierarchia cieľov
♪ hlavnú zodpovednosť za formulovanie cieľov má vrcholové vedenie

Hierarchia cieľov odvodená od rozsahu vplyvu

Obsah cieľov

➛ ciele musia byť formulované pre všetky oblasti, ktoré sú dôležité pre existenciu podniku
➛ v najvšeobecnejšej rovine rozlišujeme finančné ciele (rast tržieb, zisku, výška divident, rentabilita vloženého kapitálu a pod.)

a strategické ciele zamerané na posilnenie pozície na trhu (pozícia v odvetví, vyššia kvalita produkcie, nižšie náklady v porovnaní
s konkurentmi, široká výrobková línia a pod.)

➛ Drucker tvrdí, že okrem primárneho cieľa (max. bohatstva vlastníkov), je potrebné stanoviť aj niekoľko sekundárnych cieľov v oblastiach:

1. podiel na trhu
2. inovácia
3. produktivita
4. fyzické a finančné ciele
5. manažérsky rozvoj a výkonnosť
6. mzdy a spokojnosť zamestnancov
7. vzťahy s verejnosťou

Druhy vzťahov medzi cieľmi:

 komplementarita – plnením jedného cieľa sa zvyšuje úroveň plnenia druhého cieľa

 indiferencia – plnenie jedného cieľa neovplyvňuje plnenie druhého cieľa

 konkurencia – plnenie jedného cieľa sťažuje plnenie druhého cieľa

Požiadavky na správnu formuláciu cieľov:

1. cieľ má byť jasný, stručný, zrozumiteľný, zameraný na 1 špecifickú oblasť
2. má sa spájať s výsledkom nie s činnosťou, ktorá má byť uskutočnená
3. mal by byť merateľný – vyjadrený v kvantitatívnych jednotkách
4. má obsahovať časový rámec svojho splnenia
5. má byť náročný ale splniteľný

Resp. požiadavky podľa SMART

S – špecifický (specific)
M – merateľný (measurable)
A –akceptovateľný, odsúhlasený (accessable, agreed)
R – reálny (realistic)
T – časovo ohraničený (timeable)

Úloha:
Preskúmajte formuláciu nasledujúcich cieľov z hľadiska základných požiadaviek, ktoré sú na formuláciu cieľov kladené:

-

našim cieľom je maximalizovať zisk ...chýba časový a špecifický rámec

-

našim cieľom je zvýšiť tržby z predaja ...chýba časový a špecifický rámec

-

našim cieľom v budúcom roku je znížiť prevádzkové náklady o 10% ...OK

-

našim cieľom je stať sa technologickým vodcom ...chýba časový a špecifický rámec

Model tvorby cieľov podľa Mintzberga

-

vplyvy externé – aktéri: vlastníci, partneri (dodávatelia, odberatelia), odborové organizácie, verejnosť a štát.
Formy pôsobenia: spoločenské normy, všeobecne záväzné právne predpisy, priama kontrola, koalície

-

vplyvy interné – aktéri: vrcholový manažment, línioví vedúci, funkčné a operačné útvary
Formy pôsobenia: personálna kontrola, administratívne prostriedky, politické a ideologické prostriedky

-

výsledný vplyv – 6 mocenských štruktúr:

1. súvislá reťaz – cieľ vnútený zvonka
2. uzavretý systém – ciele určujú vnútorní aktéri
3. direktívna štruktúra – dominuje „veľký koordinátor“
4. misionárska štruktúra – dominuje v nej ideológia
5. profesionálna štruktúra – ciele formulované podľa odborných kritérií
6. konfliktná štruktúra – vnútorný politický boj bráni formulácii cieľov

3.prednáška – 26.2.2014

Analýza externého prostredia

-

analýza makroprostredia

-

analýza mikroprostredia

Výstupom je identifikácia príležitosti a hrozieb, majú relatívnu povahu.

Sféry vonkajšieho prostredia podniku

Analýza makroprostredia

-

je to proces, v ktorom sa nachádzajú všetky podnikateľské subjekty nezávisle od konkrétneho odvetvia alebo druhu podnikania, pričom
toto prostredie nedokážu ovplyvniť.

STEP (PEST/STEPED/PESTEL) faktory

1. Sociálne prostredie – zmena potrieb, vkusu, chuti, preferencií spotrebiteľov
2. Technologické (vedecko-technické) prostredie – inštitucionálny rámec, štátna podpora
3. Ekonomické prostredie – miera hospodárskeho rastu, úroková miera, menové kurzy, inflácia
4. Politické a právne prostredie – zákony a iné všeobecne záväzné právne predpisy

+ Ekologické prostredie, Demografické prostredie

Analýza mikroprostredia

-

mikroprostredie = odvetvové prostredie – odvetvie tvorí skupina podnikov ponúkajúcich výrobky alebo služby, ktoré sú navzájom
zameniteľné

-

prvým krokom analýzy odvetvia je skúmanie ekonomických a podnikateľských parametrov odvetvia:

☛ veľkosť a miera rastu trhu
☛ určenie fázy životného cyklu odvetvia
☛ počet konkurentov, ich relatívna veľkosť
☛ počet zákazníkov, ich relatívna veľkosť
☛ prekážky vstupu do a výstupu z odvetvia
☛ miera diferenciácie výrobkov a služieb konkurenčných podnikov
☛ existencia nákladových výhod veľkých podnikov
☛ priemerná ziskovosť odvetvia

Porterov model 5 konkurenčných síl

Čím sú tie sily silnejšie, tým sú väčšou hrozbou, čím slabšie, tam treba hľadať príležitosti a využiť ich.

1. Súperenie medzi etablovanými podnikmi

– najmocnejšia spomedzi konkurenčných síl
– faktory ovplyvňujúce intenzitu súperenia medzi podnikmi:

⇛ konkurenčná štruktúra odvetvia (hodnotenie koncentrácie odvetvia)
⇛ veľkosť a charakter dopytu
⇛ prekážky odchodu z odvetvia – ak sú vysoké, podniky pokračujú v aktivite aj keď ich ziskovosť výrazne poklesne (napr. existencia

drahého výrobného zariadenia, N a problémy spojené s rušením výroby v sociálnej oblasti /prepúšťanie, odstupné/ a komerčnej
oblasti /vzťahy so zákazníkmi, sankcie, pokuty/)

⇛ súťaž o vzácne zdroje

Hodnotenie koncentrácie odvetvia (konkurenčná štruktúra odvetva)

 konkurenčná štruktúra odvetvia je daná množstvom a veľkosťou podnikov v odvetví

 rozoznávame:

 fragmentované odvetvie (rozdrobené) – obsahuje veľké množstvo MSP, pričom žiadny nemá dominantné postavenie, najbližšie

k monopolistickej konkurencii

 koncentrované odvetvie (konsolidované) – obsahuje malý počet veľkých podnikov, ktoré sú na sebe závislé (oligopol, v krajnom

prípade monopol)

 na hodnotenie koncentrácie odvetvia sa používa Herfindalov-Hirschmanov index

HHI patrí do intervalu (0; 10 000> ...0 by bola dokonalá konkurencia....a 10 000 by bol monopol

 HHI ˂ 1500 – odvetvie je nekoncentrované (fragmentované)
 HHI hodnota v intervale (1500; 2500) – mierne koncentrované
 HHI ˃ 2500 – vysoko koncentrované odvetvie

n
HHI = ∑ xi

2

i=1
xi – trhový podiel i-tého podniku v %
n – počet podnikov v odvetví

príklad

n =10

podnik trhové podiely xi

xi

2

A

20%

400

B

20%

400

C

15%

225

D

10%

100

E

5%

25

Σ

70%

1150

nepokrytý trhový podiel 30% - buď sa budeme tváriť, že je to jeden podnik alebo rovnomerne každému rozdelíme

HHI = 1150 + (30%/5)

2 = 1150+36*5 = 1150+180 = 1330

 vývoj koncentrácie „n“ najväčších podnikov – index pomeru koncentrácie (CR), odporúča sa n = 2,4,8

CRn – Index pomeru koncentrácie (Concentration ratio)
- súčet trhových podielov najväčších podnikov

n

CR4 = ∑ xi

i=1

n = 3, 4, 6, 8, ...

 CR4 ˃ 50 %

... koncentrované odvetvie

 CR4 ϵ (25%, 49%) ... mierne koncentrované

 CR4 ˂ 25 %

... nekoncentrované odvetvie

 CR4 – zohľadňuje iba trhové podiely štyroch najväčších podnikov v odvetví, nezohľadňuje koľko je tých podnikov

-

monopolný úrad to skúma preto, keď sa chcú podniky spojiť napr. akvizícia, fúzia...a aký by mali moc nad trhom

MCR – Marginálny koeficient koncentrácie
MCR = CR8 – CR4
- aký náskok majú prvé štyri podniky oproti nasledujúcim štyrom podnikom
2. Potenciálni konkurenti

o sú to konkurenti, ktorí nepôsobia v príslušnom odvetví, ak sú schopní do odvetvia vstúpiť a ohroziť trhové podiely existujúcich podnikov
o hrozba potenciálnych konkurentov závisí od prekážok vstupu a reakcií podnikov na vstup nového konkurenta
o hlavné prekážky vstupu do odvetvia:

⇨ existencia úspor z rozsahu
⇨ diferenciácia výrobkov – špecifická klientela, vernosť značke
⇨ objem začiatočných investícií
⇨ N spojené s vytvorením dodávateľských väzieb
⇨ prístup k distribučným kanálom
⇨ administratívne obmedzenia

3. Vyjednávacia sila zákazníkov

– vyjednávacia sila zákazníkov je hrozbou, ak sú schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu produktov
– zákazníci sú silní, ak:

 sú veľkí a je ich málo
 realizujú nákupy vo veľkom
 majú nízke náklady na prestup k inému dodávateľovi
 existuje riziko spätnej vertikálnej integrácie

– malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva podniku príležitosť zvyšovať ceny

4. Vyjednávacia sila dodávateľov

– predstavuje hrozbu, keď sú dodávatelia schopní zvyšovať ceny alebo znižovať kvalitu dodávaných produktov
– dodávatelia sú silní, ak:

☺ poskytovaný zdroj má málo substitútov a pre odberateľa dôležitý
☺ prosperita dodávateľa nezávisí od príslušného odberateľa
☺ ponuka dodávateľov je špeciálna, N na prechod k inému dodávateľovi sú vysoké
☺ existuje riziko doprednej vertikálnej integrácie (vie si dokončiť, dorobiť výrobok aj sám)

– slabí dodávatelia dávajú naopak odberateľovi príležitosť požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu

5. Substitúty

– je to výrobok, ktorý môže nahradiť pôvodný výrobok, alebo služba, nakoľko uspokojuje podobné potreby
– hrozba substitútu je vysoká, pokiaľ:

je jeho cena nižšia

kvalita je vyššia

náklady na prechod od tradičného výrobku k substitučnému sú nízke

Mapovanie strategických skupín v odvetví ....používa sa za účelom zistenia konkurencie

- umožňuje detailnejší pohľad na stratégie jednotlivých podnikov nachádzajúcich sa v odvetví.
- stratégie podnikov sa môžu líšiť v závislosti od ich špecializácie, úrovne technológie, miery diferenciácie produktov cenovej politiky,

územného rozsahu aktivít, marketingové úsilie a pod.

- strategickú skupinu tvoria podniky používajúce podobnú stratégiu – metódy konkurovania na trhu
- v rámci strategickej skupiny je konkurencia založená na odlišnostiach taktiky

pomer kvalita, cena nie je dobrá

Kľúčové faktory úspechu (KFÚ)

↪ identifikácia KFÚ je najdôležitejším výsledkom odvetvovej analýzy
↪ sú to výnimočné schopnosti, zručnosti, podmienky, nevyhnutné na úspešné súťaženie v odvetví (napr. prístup k zdrojom, špičková

technológia, úspory z rozsahu)

↪ v odvetví sa vyskytujú spravidla 3 – 4 KFÚ
↪ na KFÚ sa následne boduje podnikateľská stratégia

4.prednáška – 5.3.2014

Systém strategického pozorovania

Prognózovanie vývoja prostredia

Systém strategického pozorovania – informačný systém, ktorý umožňuje monitorovanie prostredia podniku a identifikovanie diskontinuít,
príležitostí a hrozieb, ktoré môžu ovplyvniť jeho budúci vývoj

Cieľom je poskytovať informácie pre potreby strategického a taktického manažmentu a následne tak zlepšiť schopnosť podniku včas
a kompetentne reagovať na zmeny v prostredí

Business inteligence??
Sada konceptov a metód určená pre s..???..sleduje zhromažďuje a analyzuje údaje o internom a externom prostredí podniku

Formy systému strategického pozorovania

 neformálne – zachytávanie a získanie strategických informácií riadiacimi pracovníkmi podniku v rámci ich každodennej činnosti
 formalizovaný systém strategického pozorovania – informačný systém, ktorý umožňuje systematické monitorovanie externého

prostredia podniku. Systematické monitorovanie tak môže obmedziť subjektívnosť a náhodnosť neformálneho strategického
pozorovania,
dôležité je nájsť odpovede na 3 otázky – čo, kto, ako?

cenová
politika

vysoká

nízka

rozsah výrobkovej línie

nízky

široký

hodinky pre potápačov

čínske hodinky

kvalita

cena

Čo? – Strategické informácie
Strategické informácie sú:

-

informácie o externom prostredí

-

skôr kvalitatívne (nie stále sa vyskytujú v podobe čísel, hodnôt, ale popisne)

-

perspektívne – orientované na budúcnosť

-

sú agregované – majú súhrnný charakter

-

sú výsledkom interaktívneho a intuitívneho procesu

-

mali by zabezpečiť možnosť tvorby stratégie a kontrolu efektívnosti činnosti organizácie

-

mali by mať nasledujúce charakteristiky (netýkajú sa iba strategických informácií, ale všeobecne): správnosť, jasnosť, aktuálnosť,
stručnosť, úplnosť, nákladová prijateľnosť, časová citlivosť

Rozhodovanie o objekte monitorovania:

-

všeobecné monitorovanie (široké zameranie)

-

cielené monitorovanie (úzke zameranie)

Strategickou informáciou môže byť čokoľvek čo má veľký vplyv na podnik vzhľadom na ich vzácnosť dôležitosť a zložitosť získavania sú
strategické informácie veľmi nákladné.
Na druhej strane je množstvo strategických informácií a manažér nevie identifikovať, že daná informácia ma pre neho strategický význam.

Kto a ako?

 pri rozhodovaní o subjekte monitorovania prichádzajú do úvahy 3 základné možnosti:

-

externá organizácia

-

manažment

-

interní pracovníci podniku

 pri rozhodovaní o spôsobe monitorovania sa zvažuje napr. frekvencia monitorovania, zdroje strategických informácií, ale aj ako sa budú

informácie ďalej spracovávať, distribuovať a uchovávať

Zdroje strategických informácií:

o externé – informácie o vonkajšom prostredí, tlač, analýzy realizované poradenskými firmami, dodávatelia, odberatelia, finančné

inštitúcie, priatelia v odvetví

o interné – organizačné jednotky a pracovníci podniku – poskytujú informácie o prostredí vnútornom, o zdrojoch podniku atd., ale aj

informácie o externom prostredí s ktorým sú v kontakte (marketingoví pracovníci)

(Vološin str. 23-26 – Priemyselná špionáž a ochrana podniku voči tejto špionáži)

Funkcie a schopnosti SSP
SSP by mal obsahovať nasledujúce základne funkcie a schopnosti:

-

identifikovanie zdrojov údajov a informácií (signálov)

-

zber údajov a informácií

-

posudzovanie a hodnotenie významu údajov a informácií

-

realizácia analýz a identifikovanie dôležitých informácií – strategických diskontinuít

-

prenos informácií k osobám, ktoré realizujú strategické rozhodnutia v podniku a ich oboznámenie s nimi

Predvídanie (prognózovanie) vývoja externého prostredia

Prognostika – vedecká disciplína zaoberajúca sa všeobecnými zákonitosťami a metódami prognózovania.

Prognózovanie prostredia – úlohou je identifikovanie pravdepodobných zmien v okolí podniku a odhaľovanie potenciálnych príležitostí
a hrozieb pre podnik.

Pri skúmaní podmienok budúceho vývoja sa zvažuje intenzita vplyvu budúcej udalosti na podnik a pravdepodobnosť výskytu budúcej
udalosti.

Prognóza

 prognóza

-

výsledok prognózovania

-

kvalifikovaná predpoveď o budúcom vývoji javov a procesov

-

stanovuje kvalitatívne a kvantitatívne parametre budúcich udalostí a termín ich vzniku

 členenie prognóz

-

dlhodobé prognózy (10 – 20 rokov)

-

strednodobé prognózy (5 – 10 rokov)

-

krátkodobé prognózy (do 5 rokov)

Úroveň turbulencie

Autori Anzof a Sulivan sa pokúsili vytýčiť určité úrovne turbulencie, vytýčili ich 5 a každú úroveň charakterizovali podľa 4 úrovní a to
zložitosť, podobnosť udalostí, rýchlosť zmeny, viditeľnosť budúcnosti

Metodologický proces tvorby prognózy

1. definícia prognózovaného javu a výber časového horizontu
2. štruktúrovanie skúmaného systému
3. analýza dát
4. vytváranie možných budúcnosti daného systému
5. výber stratégie na dosiahnutie želateľnej budúcnosti

Prístupy k prognózovaniu prostredia

 zvnútra-von vs. zvonku-dovnútra

o zvnútra-von – objektom prieskumu a prognózovania sú tie aktivity, ktoré podnik považuje za najcitlivejšie na zmeny
o zvonku–dovnútra – podnik prijíma široko založený pohľad na mnoho oblastí vonkajšieho prostredia

 predvídanie vs. vymýšľanie budúcnosti

o predvídanie budúcnosti – ide o rigorózny, analytický a kvantitatívny prístup (USA, Západná Európa)
o vymýšľanie budúcnosti – subjektívny prístup založený skôr na intuícii, tušeniach a originálnych nápadoch (Východná Ázia).

Nevýhoda – nemá prepracovaný súbor techník a nástrojov.

Prognostické metódy – členenie ....skúška, zápočet

Metodologické hľadisko rozdeľuje metódy na:

 výskumné – výskumné prognózy sa odvíjajú od analýzy uplynulého a súčasného vývoja
 normatívne – normatívne prognózy vychádzajú z hodnotenia sústavy cieľov a potrieb, ktoré sa majú dosiahnuť v budúcnosti

Metodické hľadisko člení metódy na:

 matematicko-štatistické – sú založené na spracovaní rozsiahleho súboru údajov kvantitatívnej povahy, ktorý opisuje minulý a súčasný

vývoj prognózovaného javu

 heuristické – založené na výpovedi experta a uplatňujú sa v oblastiach, kde budúci vývoj nemožno odvodiť z minulosti
 cieľovoorientované metódy

Matematicko-štatistické metódy

 extrapolačné metódy

-

sú založené na predlžovaní uplynulých vývojových tendencií do budúcnosti, ak je možné ich vyjadriť matematickou funkciou
a graficky znázorniť

-

predpokladom je dostatočne dlhé minulé obdobie a dostatok kvantitatívnych údajov

 ekonomicko-matematické modelovanie

-

založené na zostavení modelu zložitého problému a nájdení optimálneho variantu jeho riešenia podľa vopred určených kritérií

-

je náročné na kvalitné vstupné prognostické informácie a ich zložitosť a prácnosť si vyžaduje použitie výpočtovej techniky

Heuristické metódy

 delfská metóda – zhromažďuje, systematicky triedi a spresňuje názory expertov na objekt prognózy
 brainstorming – systematicky vedená rýchla diskusia medzi expertmi rôznej odbornosti s cieľom podnietiť produkciu tvorivých

myšlienok a nové riešenia

 brainwriting – metóda odvodená od brainstormingu, ale diskusia prebieha písomnou formou

 metóda scenára – logicky a chronologicky opisuje vývojové etapy objektu prognózy a možné budúce situácie
 Morfologická analýza – založená na systematickej a úplnej dekompozícii riešeného problému na základné prvky. Kombináciou prvkov sa

hľmadajú nové riešenia problému

 synektická metóda – rozvíja kreatívne myslenie, a to hlavne podporovaním iracionálnych prvkov v tvorivom procese

5.prednáška – 12.3.2014

Analýza interného prostredia podniku

☛ prvky interného prostredia podniku
☛ metódy internej analýzy => identifikácia silných a slabých stránok podniku
☛ strategická analýza => východisko pre formulovanie cieľov

Prvky interného prostredia podniku

 zdroje – hmotné – stroje, zariadenia; nehmotné – know how, licencie; ľudské – zamestnanci, množstvo, ich kvalifikácia
 spôsobilosti – uvádzajú zdroje do pohybu, sú nehmotné (napr. kvalifikácia zamestnancov, OŠ, podniková kultúra, systém komunikácie,

vzťahy nadradenosti, podradenosti, ...)

 kmeňová schopnosť – to, čo robí podnik mimoriadne dobre v porovnaní so svojimi konkurentmi = najsilnejšia silná stránka
 kľúčová zraniteľnosť – ide o schopnosť, ktorá podniku chýba, pričom ňou disponuje väčšina konkurentov
 konkurenčná výhoda – vzniká integráciou unikátnych zdrojov vo viacerých funkčných oblastiach, ktoré sú prepojené a aktivizované

spôsobilosťami

 kým silná stránka je len predpoklad, možnosť, konkurenčná výhoda je reálna schopnosť a skutočnosť

Analýza vnútorných spôsobilostí podľa 7S

Metódy analýzy interného prostredia podniku

-

hodnotový reťazec

-

analýza VRIO

-

nákladový reťazec

-

analýza interného profilu schopností

-

analýza zraniteľnosti

-

hodnotenie konkurenčnej sily

Hodnotový reťazec - navrhol ho Porter

-

primárne činnosti – priamo sa prejavia v hodnote výrobku

infraštruktúra, financie, MIS, právne služby

technológia, výskum, vývoj, technická príprava výroby

riadenie a rozvoj ľudských zdrojov

obstarávanie

Podporn
é činnosti

Primárne
činnosti

Vstupná
logistika

Výroba

Výstupná

logistika

Predaj a

marketing

Služby

marža

-

hodnota výrobku je vyjadrená cenou – suma, kt. je zákazník ochotný zaplatiť

-

na vyrobenie potrebujeme vynaložiť náklady, rozdiel medzi cenou a nákladmi – marža

-

hodnota musí byť vyššia ako náklady

-

pokiaľ chce byť podnik ziskový – 2 cesty:
1. vynakladať menej nákladov na činnosti (stratégia nákladového vodcovstva)
2. odlíšiť výrobok a donútiť zákazníka zaplatiť viac (stratégie diferenciácie)

Metóda VRIO

 Value – kritérium užitočnosti – hodnotí, či disponibilné zdroje a spôsobilosti umožnia podniku reagovať na vonkajšie hrozby

a príležitosti. Zdroje a spôsobilosti sú užitočné, len pokiaľ znižujú náklady, alebo zvyšujú výnosy.

 Rareness – kritérium vzácnosti – vyjadruje, či konkurenčné podniky vlastnia rovnaké alebo podobné užitočné zdroje a spôsobilosti
 Imitability – kritérium imitovateľnosti – vyjadruje, do akej miery je náročné a nákladné obstarať užitočné a vzácne zdroje a spôsobilosti

podnikmi, ktoré ich nevlastnia

 Organisation – kritérium organizovanosti – skúma, či je podnik organizovaný tak, aby naplno využil konkurenčný potenciál svojich

zdrojov a spôsobilostí

Kritéria VRIO
Užitočnosť?

Vzácnosť?

Nákladovosť

Využívanie

Konkurenčné

Hospodársky

na imitáciu?

organizáciou?

dôsledky

výsledok

NIE

-

-

NIE

konkurenčná nevýhoda

podpriemerný

ÁNO

NIE

-

konkurenčná rovnosť

priemerný

ÁNO

ÁNO

NIE

dočasná konkurenčná výhoda

nadpriemerný

ÁNO

ÁNO

ÁNO

ÁNO

udržateľná konkurenčná výhoda nadpriemerný

Nákladový reťazec

-

strategická analýza nákladov slúži na identifikáciu príčin vzniku nákladových rozdielov medzi konkurujúcimi podnikmi

-

nákladový reťazec má viacetapový charakter – zobrazuje nárast nákladov od nákupu materiálu až po inkasovanie tržieb od konečného
spotrebiteľa

-

zdroje nákladovej nevýhody sa môžu nachádzať:

 v dodávateľskej časti nákladového reťazca
 v odberateľskej časti nákladového reťazca
 vo vnútri podniku

Analýza interného profilu schopností

-

mala by pokryť všetky funkčné a prierezové oblasti v podniku

-

odporúča sa, aby hodnotenie uskutočňovali odborníci, ktorí nie sú zamestnancami podniku

-

výsledky sa zobrazujú v rozličných grafických podobách vo forme profilu, ktorý rozlišuje medzi silnými a slabými stránkami

-

súčasný profil podniku môže byť doplnený o porovnanie so žiadaným budúcim stavom, príp. konkurentom

-2

-1

0

1

2

OBLASŤ

1

2

3

4

5

výrobné N



tržby



šírka distribučných sietí



lojalita zákazníka



Kvalifikácia zamestnancov



MIS – informač. systé



Analýza zraniteľnosti

-

sústreďuje sa na identifikovanie a hodnotenie slabých stránok podniku

-

metóda je založená na identifikovaní opôr (silných stránok), voči ktorým zaujíma hodnotiteľ pozíciu tzv. diablovho advokáta a snaží sa
nájsť slabé miesta opôr

-

následne sa zostaví hodnotiaca tabuľka

-

výsledky sa zaznamenajú do diagramu zraniteľnosti, pričom z rozloženia bodov možno odhadnúť celkovú zraniteľnosť

Matica zraniteľnosti (Slávik má chybu v knihe)

Hodnotenie konkurenčnej sily

-

porovnáva postavenie podniku vo vzťahu k hlavným konkurentom

-

podniky sú porovnávané na základe kľúčových faktorov úspechu (výstup z odvetvovej analýzy)

-

využíva sa jednoduchá bodovacia metóda, ale aj metódy multikriteriálneho hodnotenia variantov

Strategická syntéza

-

slúži na syntézu výsledkov analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku

-

je východiskom pre formulovanie stratégie

-

dve základné metódy:

 analýza SWOT
 metóda SPACE

Analýza SWOT

-

dáva do vzájomných vzťahov vnútorné silné (strenght) a slabé (weak) stránky podniku spolu s vonkajšími príležitosťami (opportunity)
a hrozbami (threat)

-

SWOT-ka nič neanalyzuje len preberá výstupy z iných analýz (analýza podniku, analýza prostredia)

-

použiť na záver ako syntetickú analýzu (ukončenie, záver)

Metóda SPACE

vykreslí sa štvoruholník a tam kde je najdlhšia hrana to platí

Finančná sila podniku

Konzervatívne

postavenie

Defenzívne
postavenie

Agresívne

postavenie

spojenectva

Konkurenčné

postavenie

Konkurenčná

výhoda podniku

Atraktívnosť

odvetvia

Stabilita prostredia

Príležitosti (+)

Ofenzívna

stratégia

Defenzívna

stratégia

Stratégia

spojenectva

Stratégia

likvidácie

Sily (+)

Slabosti (-)

Hrozby (-)

zraniteľné

postavenie

nebezpečné

postavenie

indiferentné

postavenie

odolné

postavenie

schopnosť reakcie

dôsledok
hrozby

vysoká

nízka

vysoký

nízky

10

10

5

5

0

-

dva základné predpoklady:

 finančná sila podniku vyvažuje nestabilitu prostredia
 atraktívnosť odvetvia vyžuje nedostatočnú konkurenčnú výhodu

6.prednáška – 19.3.2014

Metódy tvorby podnikových stratégií

-

slúžia na uľahčenie formulovania podnikovej stratégie – jej ťažiskom je konkurenčná stratégia

Miesto podnikateľskej stratégie v hierarchii strategického manažmentu

-

môžu byť označené ako metódy tvorby 1-sektorových stratégií (single business)

-

zaraďujeme sem: PIMS, skúsenostná krivka, teória život.cyklu, vektory

-

konkurenčná stratégia – kľúčová (konkrétne sily, slabosti) – Vološin - 8. kapitola

Metódy tvorby podnikateľských stratégií

 podnikateľská stragégia je stratégiou podniku operujúceho v jednom odvetví, resp. o straégiu konkrétnej podnikateľskej jednotky (SBU)

diverzifikovaného podniku

 uvedené metódy majú napomôcť k tvorbe podnikateľských stratégií, nakoľko sú zamerané na jednosektorové aktivity

↪ program PIMS
↪ analýza skúsenostnej krivky
↪ analýza životného cyklu
↪ rastové vektory

PIMS – Profit impact of marketing strategy

-

je výsledkom štatistického prístupu spoločnosti General Electric v 70. rokoch min. storočia a spravuje jeho institute v Kambridži

-

spracúva podrobné informácie získané od cca 3000 podnikateľských jednotiek za jednotlivé odvetvia osobitne

-

hľadá odpoveď na otázky:

 aká faktory vplývajú na veľkosť ROI
 akú hodnotu ROI by mala dosahovať PJ v danom odvetví, aby sa jej vývoj považoval za úspešný

-

formuluje matematický vzťah medzi závislou premennou ROI a 37 nezávislými premennými, ktoré sú kvantitatívnym vyjadrením
parametrov vonkajšieho a vnútorného prostredia

-

kombinácie nezávislých premenných umožňujú vytvárať varianty stratégie

konštrukcia PIMS:

-

podnik zúčastňujúci sa projektu dáva k dispozícii viac ako 100 údajov o všetkých zo svojích aktivít

-

na získanie údajov sa používa komplexný dotazník

-

na základe bázy údajov sa formuluje matematický vzťah medzi závislou premennou ROI a 37 nezávislými premennými (kvalita výrobkov,
pridaná hodnota, podiel na trhu)

-

podniky následne dostávajú správy o tom, ako kombinácia jednotlivých nezávislých premenných ovplyvňuje ROI – kombinácia
premenných umožňuje vytvárať varianty stratégií, ktoré sú hodnotené a vyberané z hľadiska súhrného kritéria ROI (PIMS súvisí
s Hofferovým kontingentným prístupom)

Výhody a nevýhody PIMS
V – stimuluje vedenie podniku k úvahám o dôvodoch odchýlok od požadovaných výsledkov

-

poskytuje návod na to, aký strategický krok by sa mal podniknúť, aby sa ROI zlepšila

-

odpovedá na otázku, aká miera zisku je štandardná pre podnik s určitými charakteristikami

N – nezaisťuje hlbší pohľad na jednotlivých konkurentov

-

projekt je zameraný viac na tradičné priemyselné odvetvia, je zameraný na veľké podniky na úkor malých

-

teoretické kritiky uvádzajú, že emipirická korelácia, získaná použitím tohto modelu nemusí byť pravdivá

Analýza skúsenostnej krivky

 metóda PIMS ukazuje, že jedna z premenných ovplyvňujúcich ziskovosť podniku je podiel na trhu
 podniky s väčším podielom na trhu majú spravidla nižšie jednotkové výrobné náklady (JVN)

 to je spôsobené efektom skúsenostnej krivky, ktorý je daný dvoma príčinami:

 efektom úspor z rozsahu (fixné náklady)

 skúsenostným efektom (čím väčšiu mám skúsenosť, tým viacej viem zefektívniť svoj proces, v menšom čase alebo menšími

nákladmi)

 skúsenostná krivka vyjadruje vzťah medzi kumulovaným objemom produkcie a JVN (s rastom kumulovanej produkcie JVN kelsajú)
 platí, že každé zdvojnásobenie kumulovanej produkcie prináša percentuálne približne rovnaké zníženie nákladov
 percento poklesu je v každom odvetví iné => tam, kde je skúsenostný efekt výrazný, bude percento vysoké a krivka bude mať viac

vertikálny sklon a opačne

Efekt úspor z rozsahu

-

samotná veľkosť podniku je jedným z dôvodov pomerne nízkych jednotkových N, je to dané:

-

lepším využívaním existujúcej výrobnej kapacity (zníženie fix.N na jednotku výroby)

-

pokles prevádzkových N (zariadenie s 2-násobnou kapacitou neobsahuje 2-násobný počet zamestnancov)

-

inovácia a automatizácia zariadení

Skúsenostný efekt

-

vyjadruje závislosť medzi kumulovaným objemom výroby a jednotkovými N

-

bolo zistené, že každé 2-násobné zvýšenie kumulovanej produkcie prináša priblížne rovnaké % zníženie N, rovnaký % pokles – vyjadruje
to model skúsenostnej krivky

Príklad: modul = 70%
ks

JN

úspora

100

10€ ks

-

200

7€/ks

3

400

4,9€/ks

2,1

Analýza skúsenostnej krivky
-

v odvetviach, kde sa prejavuje výrazný efekt skúsenostnej krivky je účelné aplikovať nákladovo orientované stratégie, ktoré sú primárne
založené na dosahovaní dominantného postavenia na trhu

-

typické odvetvia tohto druhu sa vyznačujú:

 prirodzene nízkou mierou diferenciácie výrobku
 rozhodujúcou konkurenčnou výhodou je nižšia cena
 vysokým podielom fixných nákladov

-

príčinami tohto javu sú: prirodzený proces učenia sa zamestnancov, skvalitňovanie postupov pri výrobe, zlepšenie parametrov samotnej
výroby a pod.

-

čím je krivka strmšia (väčší modul) – oplatí sa konkurovať nízkou cenou (napr. sieťové odvetvia)

-

čím je krivka plochejšia (menší modul) – napr. služby, zákazková výroba – stratégia diferenciácie

Skúsenostný efekt a stratégia

-

v odvetviach, kde je skúsenostný efekt slabý (krivka je plochá), konkurovať stratégiou minimalizácie N nemá význam

-

v odvetviach, kde je skúsenostný efekt výrazný (krivka je strmá), sa odporúčajú agresívne cenové stratégie

-

stratégia podniku závisí aj od jeho pozície na krivke

-

podniky môžu byť aj mimo krivky, keďže krivka je približná

Analýza životného cyklu
-

umožňuje formulovať stratégiu, resp. strategické akcie, podľa pozície výrobku (technológií, trhov) v rámci jeho životného cyklu (ŽC)

-

najznámejší model krivky ŽC výrobku pozostáva zo 4 základných fáz: uvedenie, rast, zrelosť, útlm

-

v prvom rade je potrebné identifikovať fázu ŽC, čo je pomerne náročné

-

ukazovatele na určenie fázy ŽC: tempo rastu odvetvia, počet konkurentov, miera technologických zmien, frekventcia modifikácie
výrobkov a ďalšie

-

existuje viacero koncepcií, ktoré v závislosti od identifikovanej fázy ŽC následne odporúčajú konkrétne alternatívne strategické akcie

Fáza životného cyklu odvetvia a stratégia

Faktor / Fáza

Zavedenie

Rast

Zrelosť

Útlm

Stratégia

diferenciácia

diferenciácia

diferenciácia/nákladové
vodcovstvo

nákladové
vodcovstvo/špecializácia

Miera rastu trhu

nízka

veľmi vysoká

nízka až stredná

negatívna

Počet obsluhovaných
segmentov

málo

niekoľko

veľa

málo

Intenzita konkurencie

nízka

rastúca

veľmi vysoká

premenlivá

Dôraz na produkt

veľmi vysoký

vysoký

nízky až stredný

nízky

Dôraz na proces

nízky

nízky až stredný

vysoký

nízky

Funkčná priorita

výskum a vývoj

predaj a marketing

výroba

financie

Všeobecný cieľ

zvýšiť informovanosť
o trhu

tvoriť spotrebiteľský
dopyt

brániť trhový podiel

revitalizovať alebo odísť

Rastové vektory
-

rastový vektor naznačuje smer, v ktorom sa chce podnik v budúcnosti rozvíjať

-

dvoma určujúcimi faktormi rastového vektora sú:

 výber trhu
 výber výrobku

-

východisková situácia, v ktorej sa podnik nachádza, môže brzdiť alebo podporovať uskutočnenie zvolenej stratégie (rastového vektora)

-

každá zo stratégií má svoje výhody aj nevýhody

Nový
výrobok

Zlepšený
výrobok

Pôvodný
výrobok

Výrobok
Trh

Pôvodný
trh

Rozšírený
trh

Nový trh

Závery
-

uvedené metódy na formuláciu podnikateľskej stratégie umožňujú formulovať špecifické závery napr. podľa fázy ŽC, podielu na trhu
a pod.

-

uvedené modely sú však zjednodušením reality, ktorá je zložitejšia, preto sa odporúča pri formulácii stratégie zohľadniť viacero prístupov
a metód

-

dôležité je identifikovať fázu životného cyklu – všeobecne akceptovateľné kritérium:

 fáza rastu: viac ako 10% prírastok predaja
 fáza zrelosti: menej ako 10% prírastok predaja
 fáza útlmu: pokles predaja

-

následne sa určujú podnikateľské stratégie zodpovedajúce príslušnej fáze:

 fáza rastu: dôraz na marketing a technické zdokonalenie výrobku
 fáza zrelosti: komerčná efektívnosť, znižovanie nákladov, štandardizácia
 fáza útlmu: úsporné opatrenia, eliminácia nerentabilných výrobkov

Rastové vektory
-

podnik si môže zvoliť 2 základné smery rastu, kt. sa týkajú trhu a výrobku

-

výrobok

 viac preniknúť na tradičný trh so súčasným výrobkom
 imitovať konkurenčné výrobky
 uviesť na trh nové výrobky

-

trh

 penetrovať súčasný trh
 alokovať širší trh
 vstúpiť na nové trhy

-

týmito kombináciami dostávame 9 rastových vektorov, kt. naznačujú smer v akom sa bude podnik rozvíjať

7.prednáška – 26.3.2014

Podnikateľské stratégie

Podnikateľská stratégia

 ide o stratégiu podniku operujúceho v jednom odvetví, resp. o stratégiu konkrétnej podnikateľskej jednotky (SBU) diverzifikovaného

podniku

 vymedzuje, ako bude podnik, resp. podnikateľská jednotka, konkurovať v danej oblasti podnikania a akú pozíciu si zvolí vo vzťahu

k svojim konkurentom

 zmyslom je získať konkurenčnú výhodu nad súpermi, a tak vytvárať a posilňovať dlhodobú konkurenčnú pozíciu na trhu => jej jadrom je

konkurenčná stratégia

 odpovedá na otázky:

 aké potreby sa budú uspokojovať (čo?)

 kto sa bude uspokojovať (kto?)

 akým spôsobom (ako?)

Základné prístupy k typológii podnikateľských stratégií

☛ kontigentný prístup (kontingencia = závislosť, podmienenosť)
☛ generický prístup (generické = rodové stratégie)

Kontingentný prístup k typológií podnikateľských stratégií

 kontingentný prístup predpokladá, že pre určitý súbor okolností alebo ohraničujúcich podmienok možno nájsť najlepšiu stratégiu
 táto teória doteraz nedosiahla také štádium poznania, aby sa odporúčali jasne formulované stratégie pre konkrétne situácie
 jednou z najväčších prekážok je existencia rozsiahleho množstva premenných
 podľa Ch. W. Hofera je najdôležitejšou premennou pri určení stratégie fáza životného cyklu výrobku
 reálnou aplikáciou kontingentného prístupu v praxi je program PIMS

Generický prístup k typológii podnikateľských stratégií

– predpokladá, že určité stratégie sú takmer vždy vhodné bez ohľadu na konkrétnu situáciu. Sú označované ako generické (rodové)

stratégie . najznámejšie z nich odhalil M. Porter. (Ďalšie prístupy: Hall, Mintzber, Miles a Snow, Valverde, Typológia strategických hodín)

Porterove konkurenčné stratégie

- Porter navrhol 3 hlavné generické podnikateľské stratégie, ktorými môže podnik prekonať svojich konkurentov:

➛ stragégia nákladového vodcovstva (stratégia nízkych nákladov)

➛ diferenciačná stratégia
➛ špecializačná stratégia (stratégia focus, stratégia rizika

Konkurenčná výhoda

nízke N

diferenciácia

Konkurenčný úzky
priestor

široký

Vzťah ku kombinácii výrobok – trh – výnimočná schopnosť

N vodcovstvo

Diferenciácia

Špecializácia

Diferenciácia produktu

úzka (dôsledok ceny)

široká (dôsledok originality)

úzka až široká (cena,
originalita)

Trhová segmentácia

takmer žiadna (masový trh)

veľká (veľa segmentov)

malá (málo segmentov)

Výnimočné schopnosti

výroba a materiálové toky

výskum, vývoj, predaj,
marketing

akýkoľvek druh výnimočných
schopností

Stratégia nákladového vodcovstva

 prekonať konkurenciu pri nižších nákladoch, uspokojovať priemerného spotrebiteľa
 úzky rozsah sortimentu, buduje výnimočnú schopnosť vo výrobnej/prevádzkovej funkcií

 výhoda – najnižšie náklady v odvetví a hromadnosť – tým sa podnik chráni pred 5 faktormi ovplyvňujúcimi konkurenciu (nízke náklady

umožňujú podniku dosahovať vyššiu mieru zisku, diktovať ceny v odvetví, silnejšiu pozíciu voči dodávateľom a odberateľom (dôsledok
veľkého podielu na trhu), budovať bariéry vstupu do odvetvia)

 nevýhoda – vyžaduje vysoký podiel na trhu a investovanie do nových technológií s nízkymi nákladmi na výrobu

 hlavné nebezpečenstvo – konkurencia schopná nájsť resp. imitovať výrobné metódy a spôsoby s nižšími nákladmi; pri jednostrannej

snahe znižovať náklady sa prestanú vnímať zmeny spotrebiteľských záujmov

Diferenciačná stratégia

 rozmanitosť ponuky a tvorbe výnimočného produktu za ktorý požaduje vyššie ceny
 diferenciácia môže byť založená na technickom rozvoji, službách, príťažlivosti značky, prispôsobení sa vekovým alebo

sociálnoekonomickým skupinám a pod.

 výhoda – unikátnosť produktu a lojálnosť značke (to podniku umožňuje mať vyššie ceny, viac tolerovať výkyvy cien vstupov, lepšie

odolávať tlaku spotrebiteľov, budovať vstupné bariéry tak pre potenciálnych konkurentov ako i substitúty)

 nevýhoda – náročnosť a nákladovosť udržiavania unikátnosti a „jej“ ceny

 hlavné nebezpečenstvo – výrobcovia napodobňujú úspešné výrobky; parametre výrobku nezodpovedajúce vysokej cene; zmeny

požiadaviek a vkusu spotrebiteľov

Špecializačná stratégia

 uspokojovanie potrieb obmedzenej skupiny spotrebiteľov (vyplnenie trhovej medzery)
 špecialista sa následne rozhoduje pre nízkonákladový alebo diferenčiačný prístup

 výhoda – blízkosť k zákazníkovi (lokálna nákladová výhoda) a poznanie jeho špeciálnych potrieb (vernosť a lojalita), schopnosť

rýchlejšie inovovať úzky sortiment, flexibilita (schopnosť uspokojiť komplexné potreby)

 nevýhoda – voči silným dodávateľom je v nevýhode, keďže odoberá malé množstvá

 hlavné nebezpečenstvo – náhle zmiznutie alebo pohltenie segmentu v dôsledku inovačnej zmeny alebo zmeny vkusu a preferencií

spotrebiteľov; neschopnosť ľahkého presunu do nových segmentov

-

špecializátor môže byť oddelený územne, kategóriou zákazníka, časťou výrobnej línie

Porterove konkurenčné stratégie

Porter odporúča, aby sa podnik venoval rozvíjaniu a presadzovaniu iba 1 dominantej generickej stratégie, pretože diferenciácia
a nízke N sa vylučujú

podnik, ktorý sa ich snaží kombinovať „uviazne v strede“ medzi protikladnými stratégiami a bude neefektívny

Hallov konkurenčný model

✍ tvrdí, že pre praktické účely existujú len 2 generické stratégie a ich vzájomná kombinácia vedie k úspechu:

 akýkoľvek podnik môže (a väčšinou aj musí) odlíšiť svoje produkty od všetkých ostatných, aby bol úspešný
 podnik musí docieliť N pozíciu, ktorá je primeraná jeho schopnosti diferencovať podnik

1. nákladové vodcovstvo

2. diferenciácia

3 a. nákladová špecializácia

3b.diferenciačná špecializácia

Typológia adaptačných stratégií podľa Milesa a Simona

-

generické stratégie vymedzili podľa toho, ako podniky reagujú na vonkajšie trendy

-

adaptácia na okolité prostredie je spojená s 3 strategickými rozhodnutiami:

♞ podnikateľskými o trhu a produkte;
♞ technickými – spôsob a metódy výroby
♞ administratívnymi

Adaptačné stratégie
Obrancovia (defenders) – snažia sa brániť úzku trhovú pozíciu, najlepšie výsledky dosahujú v stabilnom prostredí, nemajú záujem
vyhľadávať príležitosti mimo svojej podnikateľskej oblasti, len výnimočne uplatňujú významné zmeny v technológii, organizácii a stratégii,
upriamujú sa na zlepšovanie efektívnosti súčasných operácií a ich budúca stratégia sa dá pomerne ľahko odhadnúť

Pátrači (prospectors) – vyhľadávajú nové produkty a trhové príležitosti, preto sa najlepšie uplatňujú v meniacom prostredí, sú často
zdrojom zmien a vyhľadávajú inovácie, ich pružnému konaniu zodpovedá nízky stupeň formalizácie a decentralizovaný systém kontroly
vplyvňujú životný cyklus produktov

Analyzátori (analyzers) – pôsobia v dvoch rozdielnych prostrediach, pozorne sledujú kľúčových konkurentov, aby v pravý čas položili dôraz
na výrobno-ekonomickú efektívnosť v stabilnom prostredí a zavádzali inovácie v meniacom sa prostredí

Reagujúci (reactors) – odpovedajú na trhové výzvy neuváženým a nezosúladeným spôsobom, hoci dokážu vnímať zmeny a neistotu vo
vonkajšom prostredí, sú neschopní primerane reagovať, ich stratégia je nepredvídateľná

Rys – nákladová špecializácia – obmedzený počet
Kôň – nákladový vodca (počet modelov je menší ako počet segmentov)
Lev – široký diferenciátor ( má veľký široký produktový rad)

učebnicaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Norka – diferec...(špecializátor zameraný na diferenciáciu, ponúka špičkové produkty,
zameraný na jeden segment)

8.prednáška – 2.4.2014

Portfóliové metódy

Riadenie portfólia podnikaní:
Riadiť portfólio znamená:

 Identifikovať pozície jednotlivých PJ
 Analyzovať vzťahy medzi nimi
 Rozhodovať o ich podpore alebo útlme
 Navrhovať stratégie vstupu alebo odchodu z odvetví

Cieľom je zvýšenie výkonnosti portfólia a zväčšenie konkurenčnej sily podniku ako celku
(napr. Orange- telefonovanie, internet, televízia – všade má iných konkurentov, teda hovoríme o širokom portfóliu)

Aplikácia portfóliovejanalýzy:

 Portfóliová maticová analýza – dvojrozmerný obrazec, v ktorom sú znázornené pozície každého podnikania
 Používa sa niekoľko dvojíc ukazovateľov strategickej pozície, pričom 1 ukazovateľ je charakterizuje kvalitu prostredia a druhý

vypovedá o sile podnikateľskej jednotky

Matica BCG:

 Štvorcová matica 2x2, kt. vyvinula firma Boston ConsultingGroup 1973
 Zvykne sa nazývať aj matica rast - podiel

vysoký

Miera rastu trhu10%

nízky

0

Relatívny podiel na trhu

nízky

10

1,0

0

vysoký Relatívny podiel na trhu nízky

Hranica miera rastu trhu – najč. 10%, alebo priemer rast odvetví, ktoré hodnotíme, alebo aktuálna miera rastu HDP
Relatívny podiel na trhu – podiel podniku, podiel najväčšieho konkurenta (0,8 -1,5), väčšinou 1,0
1,0 oddeľuje trhových vodcov od tých všetkých ostaných /teda lídrov na trhu hviezdy a dojné kravy)
Otázniky – odčerpávajú nám zdroje
hviezdy – odčerpávajú nám zdroje
dojné kravy – prinášajú nám zdroje
psy – závisí od vzťahov aké sú

BCG sústreďuje pozornosť na smer a charakter peňažných tokov a investícii tak, aby sa optimalizovala výkonnosť podniku

Otázniky – spotrebitelia peň. Prostriedkov; 2 stratégie:

1. Agresívna investično – expanzívna
2. Deinvestovanie

Hviezdy – atraktívne podnikania, požadujú značné investície, členenie:

1. Začínajúce – treba ich financovať
2. Zrelšie – rast pokrývajú z vlastných zdrojov

Od hviezd závisí zvyšovanie výkonnosti portfólia; 2 stratégie:

1. Stratégia masívnych investícií
2. Stratégia nízkych investícií

Dojné kravy – vytvárajú zdroje, kt. môže podniku investovať; 2 stratégie:

1. Stratégia opevnenie
2. Stratégia žatvy, zberu úrody = stratégia deinvestovania

Psy– neperspektívne podnikanie, členenie:

1. Silní psy – produkujú dosť CF na svoje fungovanie
2. Slabé psy

(zo starej prednášky)

2 stratégie:

 žatva a deinvestovanie
 likvidácia

Prednosti BCG :

 názorný a komplexný pohľad na súčasné podnikové portfólia
 sprehľadňuje finančné väzby v portfóliu, signalizuje finančné nároky
 integruje poznatky teórie ŽC, skúsenostnej krivky a teórie portfólia( poznatky skúsenostnej krivky – čím sme väčší, tým väčšie

úspory z rozsahu môžeme dosiahnuť a vyšší zisk, čím máme väčší podiel na trhu, máme zabezpečenú vyššiu ziskovosť)

Nedostatky BCG :

 problémy pri získaní údajov o trhovom podiel a raste trhu
 rozdelenie podnikaní do 4 kategórii je prehľadné, ale do značnej miery zjednodušujúce
 dôkladné hodnotenie výkonnosti portfólia vyžaduje posúdiť viac ako 2 premenné
 matica zachytáva len súčasný stav, je príliš statická
 matica neuvažuje s možnosťou, že trh bude klesať
 priemerné podnikania sa nedajú jednoznačne zaradiť do kvadrantov

Hviezdy

Otázniky

Dojné kravy

Psy

 vzťah medzi relatívnym podielom na trhu a ziskovosťou nie je až taký tesný, ako by sa zdalo zo skúsenostnej krivky
 nezohľadňuje sa efekt synergie

Matica BCG s faktorom času- zobrazuje polohu podnikateľských jednotiek vo viacerých obdobiach
veľkosť krúžku závisí od podielu na tržbách podniku, čím väčší kruh, tým viacej zaberá dané podnikanie na tržbách portfólia

Matica BCG so 6 políčkami- zvislá os matice je predĺžená aj do záporných hodnôt

Vysoký (Miera rastu
Nízky odvetvia)
Záporný

Matica BCG s viacerými súradnicovými systémami- súradnicový systém pôvodnej matice môžeme dopĺňať o ďalšíe variácie, ktoré dovolia
posudzovať štruktúru portfólia podľa rozmanitejšieho súboru hodnôt kritérií

Inovovaná matica BCG- vychádza z princípu, že zisky závisia od 2 faktorov: cien a nákladov (Vološin 148- doštudovať + graf)

Áno


Cenová

prémia

Nie

Nie

Nákladová výhoda Áno

Kvadrant A: nízke náklady, trhy kde cena je na približnej úrovni, napr. potraviny, priemerné spotrebiče, nástrojom konkurenčného boja je cena
B: konkurenčná výhoda je postavená na ničom, podnikania kde je veľmi ťažko nájsť možnosť konkurenčnej výhody
C: konkurenčná výhoda je postavená na diferenciácii- teda máme veľa odlišných výrobcov s rozličným produktom a teda je ťažko porovnateľná
cena, napr. topánky museli by sme mať rovnaké aby sme vedeli porovnať
D: môžeme sa vybrať cestou nízkych nákladov aj cestou diferenciácie – automobilky ktoré tlačia cena dole- Dacia, a automobilky, ktoré majú
ceny vyššie - Chevrollet

Matica GEC:
Vyvinul a použil ju podnik GeneralElectricCompany spolu s poradenským podnikom McKinsey&Co.
Obe dimenzie matice sú agregované z viacerých kritérií

Dlhodobo

vysoká

atraktívne priemerne
odvetvia nízka
Silná

priem.

slabá

Silná

Priemerná

Slabá

Konkurenčná pozícia v sektore

 ukazovatele majú agregovaný charakter – vypočítané ako vážený priemer čiastkových ukazovateľov
 pozícia v sektore - môžeme hodnotiť podiel na trhu, nákladovosť, schopnosť inovácii, ziskovosť, kvalita výrobkov

Hviezdy

Otázniky

Dojné kravy

Psy

Odpadkový kôš

Úbohé psy

C: fragmentácia

 Vyššia cena
 Rovnaké N

D: špecializácia

 Vyššia cena
 Nižšie N

B: slepá ulica

 Rovnaká cena
 Rovnaké N

A: objemy

 Rovnaká cena
 Nižšie N

Hviezdy

Hviezdy

Otázniky

Hviezdy

Prijateľné aktivity

Stratové aktivity

Ziskové aktivity

Stratové aktivity

Stratové aktivity

 atraktívnosť – keď rastie dopyt, samotná veľkosť odvetvia, prekážky vstupu a výstupu
 Veľkosť krúžku – podiel na tržbách celého portfólia, celého podniku
 Výsek – podiel na trhu absolútny tej podnikateľskej jednotky na tom trhu na ktorom pôsobí, že napr. Orange má 30% na trhu

s mobilnými operátormi

 od hviezd to klesá k stratovým aktivitám

Prednosti GEC:

 Zobrazenie podnikového portfólia je komplexnejšie a presnejšie
 Hodnotiaca škála sa rozširuje z 2 na 3 stupne
 Podnikové zdroje sú usmerňované do podnikaní s najväčšou pravdepodobnosťou dosiahnutia konkurenčnej výhody

Nedostatky:

 Bodové hodnoty nekvalifikovaných kritérií sú výsledkom subjektívnych odhadov hodnotiteľov
 Matica nezohľadňuje faktor času, je statická
 Odporúčania sú len všeobecným návodom na zaujatie pozície(nehovoria o spôsoboch ako riešiť problémy)
 Nerieši problém strategickej koordinácie medzi príbuznými podnikaniami

Na skúške bude skôr porovnať matice, že v čom sa líšia a nie popísať!!
Matica GEC – voľba stratégie pomocou stratégie GEC (Hunger a Wheelen)

Rast
Vertikálna integrácia

Rast
Horizontálna integrácia

Redukcia
turnaround

Stabilita
Taktizovanie

Stabilita
Príprava na budúcnosť

Redukcia
Deinvestovanie

Rast
Príbuzná diverzifikácia

Rast
Nepríbuzná diverzifikácia

Redukcia
Likvidácia

Stabilita – ani nerastieme ani neklesáme ale krátkodobo sa snžíme nájsť zdroje rastu
Redukcia – snažíme sa využiť atraktívnosť odvetivia a nasmerovať stratégiu iným smerom
Matica Shell

 Je v podstate variáciou GEC a vznikla koncom 70. rokov min. storočia
 Je zameraná na rozhodovanie o investičných príležitostiach vo veľkých podnikoch a hodnotí potenciál existujúcich podnikaní

i nových podnikaní

Graf- pozri Vološin

Kapacity
a schopnosti
podnik

Atraktívnosť trhu

žlté – pozitívna
čím viac červené – horšie

Obmedzenia matice Shell

 Predpokladá sa, že rovnaká skupina faktorov umožní hodnotiť vyhliadky rôznych podnikateľských jednotiek
 podobne ako v matici GEC, odporúčania sú len všeobecným návodom na zaujatie pozície
 Nezohľadňuje sa efekt synergie

Matica ADL

 Zachytáva typy stratégií v závislosti od fázy ŽC odvetvia a konkurenčnej pozície firmy na trhu

Dominnacia na
trhu
Inovácia

Segmetnácia trhu

Diverzifikácia

Expanzia
Diferenciácia

Udžíravanie pozície
Penetrácia trhu

Postupný ústup
Fúzia

Rentabilizácia
podnikania

Imitácia
Postupný ústup

Deinvestovanie
Predaj podniku

najatraktívnejšie pozície sú v ľavom hornom rohu
dominantnú pozíciu majú lídri, ktorí prichádzajú stále s inováciami,
obstojná – keď sme obsadili jeden segment
slabá – ak stále podiel strácame

Obmedzenia matice ADL:

 Neexistuje štandardná dĺžka ŽC odvetvia
 Identifikovanie súčasnej fázy ŽC je náročné( potrebujeme presné dáta, je teda ťažké určiť aktuálnu)
 Konkurenti môžu ovplyvniť dĺžku ŽC (môže byť umelo ovplyvnená)
 Nezohľadňuje sa efekt synergie
 Vyváženosť portfólia – je dôležitá, dominujú hviezdy, je tam aj krava aj otáznik

Stručné zhrnutie

Matica BCG:

-

poskytuje globálny pohľad na portfólio aktivít,

-

vyčíta sa jej zjednodušovanie a zužovanie problému

Inovovaná matica BCG:

-

zavádza novú premennú – cenová prémia (ocenenie za diferenciáciu produktu),

-

vychádza z princípu, že zisk závisí od 2 faktorov : cien a nákladov

Matica GEC:

-

na rozdiel od BCG sa hodnotenie robí podľa súboru ukazovateľov (agregované kritériá)

-

na rozdiel od BCG pripúšťa stredné hodnoty (3x3)

-

podobne ako v BCG sú strategické odporúčania formulované iba veľmi všeobecne (posilniť, udržať,..)

Matica Shell:

-

je podobná matici GEC ( 3x3 a využitie agregovaných kritérií)

-

obsahuje priamo strategické odporúčania

-

Matica ADL:

-

typy stratégii v závislosti od fázy ŽC

-

obsahuje priamo strategické odporúčania

9.prednáška – 09.04.2014

Podniková stratégia

– stratégia podniku, ktorý sa skladá z viacerých podnikateľských jednotiek pôsobiacich v rozličných odvetviach.
– jej obsahom je riadenia portfólia podnikaní.

Riadiť portfólio – zmenšovať, rozširovať, vyhľadávať nové možnosti (trhy a pod.)

Základná typológia podnikových stratégií

➛ rastové
➛ stabilizačná
➛ revitalizačné
➛ útlmové

Rastové stratégie

– predstavuje progresívny typ stratégie
– slúži na napĺňanie expanzívnych cieľov
– rastová stratégia sa môže presadzovať prostredníctvom niekoľkých špecifických typov stratégií

♞ stratégia koncentrácie (špecializácie)
♞ stratégia vertikálnej integrácie
♞ stratégie diverzifikácie

Zdroje rastu

 interné (rast rozšírenie uskutočňujeme vo vlastnej réžií – nákup novej technológie, liniek – či už úspory, úvery atď. – postupné

vynakladanie prostriedkov – pomalý postupný rast – odporúča sa v odvetviach, ktoré budú dlhšie a pomaly rásť, menej riskantný,
prichádza do úvahy keď máme čas rásť)

 externé (zistíme, že na trhu niečo chýba – nový výrobok – prostredníctvom externých subjektov - akvizície, fúzie, aliancie - od niekoho si

kúpime výrobnú kapacitu, lebo to potrebujeme rýchlo, máme malo času ale je to omnoho drahšie, rast je rýchly, náročný na zdroje,
kupujeme podnik s tým čo má)

 ich kombinácia

Stratégia koncentrácie

(ono sa to nazýva aj stratégia špecializácie ale pozor nie je to to isté ako u Portera)

⇛ rast sa realizuje zväčšovaním pôvodného podnikania
⇛ rast môže spočívať v tom, že podnik sa snaží o:

o rozvoj trhu
o rozvoj výrobku
o horizontálna integrácia

Budeme vyrábať mydlo, ktoré budeme predávať v Košickom regióne.
Rozvoj trhu – budeme sa rozširovať (detské mydlá, liečivé mydlá atď.)
Rozvoj výrobku – tekuté mydlo, rôzne gramáže (veľké pre priemysel, malé pre hotely a pod.)
Horizontálna integrácia – väčšina prebieha prostredníctvom externého rastu (v zahraničí ak by sme postavili fabriku a začali vyrábať ale to
by bolo veľmi nákladné a zdĺhavé a tak jednoduchšie bude ak kúpime nejakého výrobku tam a prenesieme tam svoju technológiu – interný
rast. Pričleňovanie podnikaní rovnakého typu. Sme v rovnakom podnikaní len ho nejako rozširujeme.)

Stratégia vertikálnej integrácie

– presúvanie a rozširovanie podnikania do oblastí, ktoré slúžia ako dodávateľské alebo odberateľské

⍟ po prúde (dopredná, ústretová) – smerom k odberateľom
⍟ proti prúdu (spätná) – smerom k dodávateľom

– hlavným motívom je posilnenie konkurenčnej pozície hlavného podnikania

Úplne vertikálne integrovaný podnik - ak zabezpečuje všetky aktivity od výroby po predaj (všetko ak obsadí).
Zúžená integrácia – na vstupoch a výstupoch sa podieľajú viaceré spoločnosti (teda v reťazci sú aj iné podniky).

Typickým príkladom je Milk Agro –vertikálna integrácia po prúde. Majú zúženú integráciu. Čo by museli spraviť aby bola vertikálna
integrácia proti prúdu ak by si kúpili družstvo, kde by mali kravy, vyrábali by si sami mlieko a vstupy na výrobu. Interná ak by si postupne
budovali farmu – pomalé roky by to trvalo. Externe ak by odkúpili nejaké družstvo.

Výhody vertikálnej integrácie:

 umiestňujú si na trhu samy vlastné výrobky,
 ak budú mať vlastné kravy tak ta marža bude vyššia – cenové úspory a náklady nižšie,
 bezprostredne pod kontrolou majú kvalitu,
 budovanie jednotného image, z čoho by mohla plynúť konkurenčná výhoda. Ak reklamujú podnik tak reklamujú nie len svoj

výrobok ale aj reťazec (ak by to predával niekto iný tak potom musím propagovať aj ten cudzí reťazec) a maržu ktorý by si nechal
predajca opäť ostane doma,

 odstránenie závislosti na dodávateľoch a odberateľoch
 ochrana originality, know – how

Nevýhody vertikálnej integrácie:

 narastá zložitosť riadenia – riadime aj to čo sme doteraz nerobili, nie sme v tom teda tak zbehlí
 vznik nových nákladov (vzniká neefektivita) – lebo dodávatelia nie sú pod konkurenčným tlakom
 citlivosť na zmeny v technológií
 vertikálna integrácia je omnoho viac citlivá na kolísanie v dopyte (lebo ak keď ja sa rozvíjam tak ale stále mi zostáva rovnaké

množstvo zákazníkov – nezväčšuje sa mi, teda pri rovnakých zákazníkoch musím uživiť viac aktivít

Vertikálna integrácia – trhová základňa sa nemení, je veľmi citlivý na dopyt zákazníkov
Horizontálna integrácia – rozširuje sa trhová základňa

Diverzifikácia

(diverzifikácia – rozširujem, diferenciácia – odlišujem)

 rozširovanie portfólia podnikaní o nové podnikania
 motívy:

☛ orientácia na nové podnikania napr. pri stagnácií pôvodného podnikania
☛ rozloženie rizika
☛ využitie nadbytočných zdrojov

 dve formy:

a) príbuzná diverzifikácia (koncentrická) – podobná technológia, podobné vstupy, podobná distribúcia – určitý stupeň jednoty

podnikateľských aktivít – väčší synergický efekt!!! (obchod s oblečením a rozšírim o obuv)

b) nepríbuzná diverzifikácia (konglomerátna) – umiestnenie nadbytočných zdrojov a hlavnou príčinou je rozloženie rizika, straty

z jedného podnikania vykryjeme ziskom z druhého podnikania avšak v praxi je to ťažké dosiahnuť, recesia sa čiastkovo dotýka
všetkých (je preto ťažké vytvoriť portfólio). Únosná miera diverzifikácie je možné aj počítať – my ale nebudeme.

 slabá synergia
 ťažkosť odolávania hospodárskemu cyklu
 obtiažne riadenie

Meranie diverzifikácie

- dva prístupy:

1. meranie diverzifikácie pomocou indexov (Herfindahlov index)
2. rozdelenie podnikov podľa stupňa diverzifikácie (podiel obratu hlavného podnikania na celkovom ročnom obrate podniku):

 úzkošpecializované podniky <1; 0,95)
 dominantne špecializované podniky <0,95; 0,7)
 príbuzne diverzifikované podniky <0,7;0)

∑

HI patrí do <0;1) n – počet podnikaní pi – podiel i-tého podnikania na podniku ako celku

Stabilizačná stratégia

 uplatňujú ju podniky, ktoré v určitom období chcú zastabilizovať a ubrániť svoju dosiahnutú pozíciu (korešponduje zo zrelosťou),

pričom na ďalší rast nemajú zdroje, ale rovnako im nehrozí ani útlm

 aj tu dochádza k rastu, ale pomaly, metodicky a neagresívne
 často sa používa len počas krátkeho obdobia, keď podnik akumuluje zdroje do budúceho obdobia rýchleho rastu
 krátkodobá

Revitalizačné stratégie

 využívajú sa, keď je potrebné obnoviť upadajúcu výkonnosť podnikového portfólia
 rozoznávame nasledujúce varianty:

 stratégia zvratu (turnaround) – obnova stratových podnikaní a návrat k ziskovosti

 nezasahuje do nových podnikaní ale snažíme sa zistiť ktoré činnosti sú stratové, zdroje ktoré sú vo vnútri podniku – a hľadáme

návrat k ziskovosti daného podnikania

 nemení sa skladba portfólia

 stratégia redukcie – zníženie počtu podnikaní, ktoré sú dlhodobo stratové (psy, úbohé psy)

 prestaneme vyrábať dané výrobky, linku odstavíme, predáme ju – DEINVESTUJEME – odpredáme aktíva (podnik) v rámci našej

štruktúry

 stratégia reštrukturalizácie portfólia – zásah do skladby a podielov jednotlivých druhov podnikaní, s cieľom aby sme zo stratovej

krivky prešli na ziskovú

 Napr. prestaneme na linke vyrábať čistiace prostriedky na okná, ale to zmeníme a budem vyrábať prostriedky na umývanie dreva

a pod., alebo odpredáme linku a vstúpime do nejakého nového podnikania za utŕžené peniaze.

Útlmové stratégie

 ide o obmedzenie, resp. úplne zastavenie podnikateľskej aktivity, ak neefektívnosti pretrvávajú dlhší čas (napr. už nebudeme vyrábať

ale ešte čiastočne výrobu ponecháme – výroba náhradných dielov) Týmto dvom stratégiám predchádza stratégia zberu úrody tzv.
harvesting

 útlmová stratégia môže byť uskutočnená prostredníctvom niekoľkých typov stratégií:

 stratégia deinvestovania – odpredaj určitých aktív, časti podniku, prípadne aj celého podniku

o deinvestovanie – nie je znižovania investovania – ale to že meníme majetok na peniaze – teda odpredáme aktíva (budovy,

stroje, zariadenia, budovy, autá), časť podniku alebo úplne celý podnik

o my odpredáme podnik ale podnikateľ (teda tá spoločnosť ABC s.r.o.) bude naďalej existovať

 stratégia likvidácie – zrušenia zánik podnikateľa ako takého. Dôsledkom je výmaz z obchodného registra.

o najprv zrušenie
o likvidácia – dôjde likvidátor – uhradí sa čo sme ešte dlžný – zostane likvidačný zostatok – likvidátor urobí záverečnú likvidačnú

listinu a až tak nastane výmaz z OR

Rozdiel medzi likvidáciou a konkurzom?
Návrh na konkurz môže dať aj veriteľ. A de facto je výhodnejšie likvidovať. Ako sa dostať pod správcu konkurznej podstaty – je omnoho
drahšia ako likvidácia. Likvidácia je dobrovoľná. Konkurz nedobrovoľný.

10. prednáška – 16.04.2014

Funkčné stratégie

Funkčné stratégie

 ich primárnou úlohou je podporovať podnikateľské stratégie pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody
 ich sekundárnou úlohou je stanovovať spôsoby a formy dosahovania vlastných funkčných cieľov
 k formulácii funkčných stratégii nie je možné pristupovať izolovane (ide tu o vertikálne a horizontálne väzby)

Marketingová stratégia

 zohráva v strategickom riadení ústrednú úlohu – je spojovacím článkom medzi podnikom a jeho zákazníkmi
 mnohé z marketingových aktivít sú súčasťou procesu strategického riadenia. Medzi marketingom a strategickým riadením môžeme však

identifikovať niekoľko zásadných rozdielov:

o strategické riadenie má širší rozsah úloh ako samotný marketing
o prostredie pri strategickom riadení je širšie ako pri samotnom marketingu
o marketing sa sústreďuje na 1 záujmovú skupinu – zákazníka, pri strategickom riadení sa sústreďujeme na viac záujmových skupín:

zákazníkov, dodávateľov, manažérov

 marketingová stratégia sa sústreďuje na nasledujúce problémy:

⍈ výber trhových segmentov
⍈ výber pozície v trhovom segmente
⍈ návrh marketingového mixu

Trhový segment – skupina zákazníkov, ktorú charakterizujú rovnaké nákupné preferencie, charakteristiky na základe toho sa podnik
rozhoduje či uplatní špecializovaný, diferencovaný a nediferencovaný marketing.
Cieľom pri tvorbe marketingového mixu je odlíšiť sa od konkurentov, ktorí pôsobia v tom istom trhovom segmente.

Vedecko-technická stratégia

- inovácie sa môžu orientovať na 2 základné oblasti:

1. inovácie výrobkov
2. inovácie výrobných procesov a technológií

(orientácia na oblasť je determinovaná cieľmi podniku)

Vedecko-technické stratégie sa môžu členiť nasledovne:

- ofenzívne stratégie produkujúce technický pokrok,

popisy dobrať z knihy

špičková stratégia – uplatňujú ju podniky, ktoré sú nositeľmi technického a technologického pokroku a výsledkom tejto stratégie sú
výrobky nadpriemernej úrovne. Podniky udávajú smer v produktoch.... podniky môžu vyvinúť také produkty, že vyvinú nové
odvetvie, tieto podniky ovplyvňujú dĺžku životného cyklu jednotlivých produktov a odvetví a vytvárajú nové odvetvia

adaptačná stratégia – podniky sú nasledovníkmi podnikov, ktorí majú špičkové stratégie, snažia sa zdokonaľovať výsledky
špičkových podnikov. Ich výsledky majú nadpriemernú úroveň, tieto podniky môžu aj predstihnúť špičkové podniky, lebo
nasledovník podstupuje menšie riziko ako priekopník a tým pádom môže mať lepšie ekonomické výsledky

- defenzívne stratégie konzumujúce technický pokrok a podieľajúce sa na jeho masovej difúzii

 imitačná stratégia – rýchla imitácia a príživníctvo, táto stratégia nadväzuje na strat. Špičk. A adapt. podnikov. Rozvíjajú tieto

produkty. Stratégia je založená na rýchlej imitácii a produkty š. a a. stratégie sú ponúkané iným trhovým segmentom. Výsledky
podnikov majú väčšinou priemernú alebo podpriemernú úroveň. Táto stratégia je najbežnejšia

 licenčná stratégia – tú uplatňujú podniky, ktoré nemajú kapacity na vedu a výskum, ale sú ochotné zaplatiť za licenciu inému

podniku. Ide o produkty dosahujúce priemernú úroveň a podniky, ktoré uplatňujú túto stratégiu sa dostávajú na cestu zaostávania,
ale ak je to uplatňované vo výnimočných prípadoch a rýchlo, tam tieto podniky môžu prekonať krízy a obdobia kedy nemôžu výskum
a vývoj realizovať vo svojej réžii a začať napredovať

 akceptačná stratégia – najmenej atraktívna stratégia v rámci vedeckého pokroku, sú tu preberané technológie a postupy ktoré sú

zaostalé ale zákazníci majú o nich ešte záujem, je to stratégia trvalého zaostávania, výsledkom tejto stratégie sú podpriemerné
produkty

Matica SWOT aplikovaná na vedecko-technickú stratégiu

sily

slabosti

príležitosti

špičková strat.

adaptačná strat.

licenčná strat.

hrozby

imitačná strat.

akceptačná strat

Výrobná stratégia

úlohou je zabezpečiť rýchlu, kvalitnú a hospodárnu transformáciu vstupov na očakávané výstupy (ak ide po podnik služieb tak ide
o prevádzkovú stratégiu)

zmyslom je teda vyrábať dostatočne kvalitné výrobky pri konkurencieschopných nákladoch (náklady ale nie sú zanedbateľným
faktorom, podnik sa snaží o to aby pri raste kvality stúpali náklady pomalším tempom ako kvalita, alebo pri udržiavaní tej istej úrovne
kvality nastal pokles nákladov)

je značne závislá od podnikateľskej stratégie

výrobná (prevádzková) stratégia rieši nasledujúce problémy:

o veľkosť výrobných kapacít (VK) – vzhľadom na predpokladaný predaj
o umiestnenie VK
o zosúladenie VK s dopytom – a to z hľadiska času a nákladov
o voľba výrobných metód a zariadení – vzhľadom na nákladové a kvalitatívne požiadavky
o rozhodovanie o kúpe alebo výrobe príslušných komponentov (vo vlastnej réžii alebo z externých zdrojov) – tu sa rozhoduje aj

napríklad o vertikálnej integrácii

prednosti a nedostatky výrobnej stratégie sú podmienené faktormi ako: skúsenostná krivka (ak v odvetví je skúsenostná krivka, môžu sa
využívať náklady z rozsahu), súlad technickej základne výroby a typu výroby, pružnosť výrobných technológii (súvisí s rýchlou reakciou
na zvláštne požiadavky...)

Typ výroby

Štruktúra
technickej
základne

Kusová

Sériová

Hromadná kontinuálna

Univerzálne stroje

torty, zákusky

Špeciálne stroje

chlieb pečivo

Jednoúčelové stroje

linecké pečivo

Personálna stratégia

☺ strategické úlohy v oblasti personálnej stratégie:

 zosúladenie pracovníkov s nárokmi novej stratégie
 aktivizácia pracovníkov v záujme zvyšovania pracovnej angažovanosti a produktivita práce

Finančná stratégia

$ má prierezový charakter
$ je vo veľkej miere ovplyvnená podnikateľskou stratégiou
$ ovplyvňuje budovanie výnimočných schopností v ostatných oblastiach podniku
$ hlavnými úlohami sú:

 zabezpečiť zdroje pre financovanie novej stratégie a zvoliť vhodnú kapitálovú štruktúru
 stanoviť primeranú cenu kapitálu
 zabezpečiť efektívne využitie kapitálu

 stanoviť vzťah podniku k poskytovateľom kapitálu
 rozhodovať medzi reinvestíciami a dividendami

Logistická stratégia

✈ má zabezpečiť splnenie základných požiadaviek logistiky – dostať správny materiál, v správnom čase, na správne miesto
✈ úlohou je identifikovať a hodnotiť potenciálnych dodávateľov (podľa cenových podmienok, kvality, materiálov, ...)

Informačná stratégia

i má prierezový charakter
i zaoberá sa napr.:

 tvorbou a využitím informačnej základne
 tvorbou a využitím informačných systémov
 tvorbou a využitím počítačových sietí
 využitím informačno-komunikačných technológií v podniku
 využitím počítačov pri tvorbe systémov pre podporu rozhodovania

i veľkosť podniku a samotná informatizácia ovplyvňuje podnik

11.prednáška – 23.04.2014

Podnikateľské stratégie vo vybraných situáciách

Špecifické situácie sú dané:

 fázou životného cyklu odvetvia
 konkurenčnou štruktúrou odvetvia
 konkurenčnou pozíciou podniku
 prostredím, krízou
 veľkosťou podniku
 dynamikou a zložitosťou odvetvia

Stratégie v rozdrobenom odvetví

* kľúčovým je udržiavanie vernosti zákazníkov prostredníctvom špecializácie (na produkt, na zákazníka, na územie)
* pre podniky motivované dospieť do pozície odvetvového vodcu sa odporúčajä tieto stratégie:

 stratégia reťazenia (sieťovania)

 stratégia franchisingu

 stratégia hoizontálneho splynutia

Stratégia vo vznikajúcom odvetví

⛅ podniky vo vznikajúcom odvetví čelia 2 zdrojom neistoty:

 technická neistota

 strategická neistota

⛅ prvý podnik v odvetví sa bude rozhodovať medzi týmito strategickými variantmi:

 samostatné podnikanie
 spoločné podnikanie
 predaj licencie na technológiu iným podnikom

Stratégia v dozrievajúcom odvetví (ak klesne predaj na 10% – 15%)

odporúčané stratégie opatrenia v podmienkach spomalenia rastu trhu a narastania konkurenčných tlakov:

 zníženie rozmanitosti konkurenčných tlakov
 zúženie rozmanitosti ponuky
 dôraz na procesné inovácie
 pozornosť venovaná znižovaniu nákladov
 orientácia na stálych zákazníkov
 akvizície konkurenčných podnikov za výhodné ceny
 medzinárodná expanzia

Stratégie v zrelom odvetví

☼ zrelé odvetvie je spravidla konsolidované, charakter konkurencie určuje niekoľko veľkých podnikov, ktoré na odvrátenie hrozieb volia

tieto strategické opatrenia:

↪ signalizovanie budúcich zámerov
↪ nástroje necenovej konkurencie (dôraz na kvalitu produktov, efektívnosť výrobných a distribučných systémov)
↪ cenové vodcovstvo – trhový vodca diktuje cenu
↪ cenová konkurencia – cenový boj (cenová vojna)

☼ snaží sa stabilizovať odvetvie
☼ konsolidované – niekoľko veľkých podnikov, bránia vstupu nových konkurentov

Stratégie v útlmovom odvetví

 výber stratégie v útlmovom odvetví závisí predovšetkým od povahy a príčin poklesu a schopnosti podniku osloviť životaschopné

segmenty

 prichádzajú do úvaha nasledujúce stratégie:

♞ zaujatie vedúcej pozície (cez cielené investovanie alebo turnaround)
♞ zaujatie atraktívneho segmentu (cez cielené investovanie) a súbežné deinvestovanie v neperspektívnych segmentoch
♞ žatva a postupný odchod
♞ rýchle deinvestovanie

Stratégie pre malé podniky

☺ prínosy strategického riadenia pre malé podniky:

 systematická úvaha o vonkajšom a vnútornom prostredí
 strategické plánovanie pomáha predvídať budúcnosť a uvažovať o zmenách
 priaznivý vplyv na sebarealizáciu zamestnancov, podpora tímového ducha
 existencia stratégie je zdrojom dôvery pre vonkajšie záujmové skupiny
 strategický plán je základom pre zostavovanie špecializovaných plánov

☺ špecifiká strategického riadenia malého podniku:

★ jednoduchá vnútorná štruktúra, krátke informačné toky
★ nejednoznačný vplyv externého prostredia
★ obmedzený rozsah výrobkov a tržieb, dobrá znalosť malého trhu
★ nedostatok zdrojov
★ silný osobný vplyv zakladateľa

☺ voľba stratégie je determinovaná fázami rozvoja malého podnikania

☺ väčšina malých podnikov využíva niektorú zo všeobecných stratégií:

⇛ prežitie (predovšetkým v období štartu) prostredníctvom stratégie trhového výklenku
⇛ stabilizácia, prostredníctvom udržiavania nadobudnutej pozície
⇛ rast podnecovaný ambíciami vlastníka