Skripta

Mana

z ment projektov

TEMPUS IB_JEP 14337-99

Ž EXPO

"FACILITATING ACCESSION TO EU MARKET FOR

SLOVAK SME’S"

MANA

ZMENT PROJEKTOV

Toma s Sabol ó Peter Macej

Kosice, 2001

Mana

z ment projektov

Technicka univerzita v Kosiciach

Centrum transferu technolo gie,

Institu t celozivotne ho vzdela vania

MANAZ MENT PROJEKTOV

Toma s Sabol

Peter Macej

Kosice, 2001

Mana

z ment projektov

Tento uc ebny material bol vyvinuty v ramci projektu Tempus IB 14337-99 “ Facilitating
Accession to EU Market for Slovak SMEs and Enterprises (EXPO)ď vš aka podpore
European Training Foundation

Autori: Doc. Ing. Tomas Sabol, Ing. Peter Macej

Technicka korekcia textu: Katarına Harc arufkova

Tento material je autorske dielo, chranene Autorskym zakonom SR a suvisiacimi zakonmi.
Vsetky prava vyhradene .

Okrem zakonom povolenych prıpadov, ziadna c asľ tohto materialu nesmie byľ
reprodukovana a sırena akoukoóvek formou a prostriedkami bez predosle ho pısomne ho
suhlasu autorov.

Vydavateó: Technicka univerzita v Kosiciach

Centrum transferu technologie, Institut celozivotne ho vzdelavania

Letna 9, 042 00 Kosice, Slovenska republika

http://www.tuke.sk, http://www.tuke.sk/icv

Mana

z ment projektov

5

Pr

ıhovor autorov

Tento uc ebny material je urc eny pre tych, ktorı sa rozhodli pre realizaciu zlozitych,
strukturovanych aktivıt zameranych na dosiahnutie vopred definovanych cieóov pouziľ
metody a techniky projektove ho manazmentu. Aplikacia toho prıstupu by mala zefektıvniľ,
systematizovaľ a profesionalizovaľ ich c innosľ a zvysiľ pravdepodobnosľ dosiahnutia
definovanych cieóov. Manazment projektov ma veómi siroke pouzitie, vasim projektom
mˆze byľ zalozenie novej firmy, zac atie vyroby, resp. vyvoja nove ho produktu,
poskytovanie novych sluzieb zakaznıkom, presľahovanie kancelarie, ale aj vyvoj
raketoplanu alebo organizacia olympijskych hier.

Pochopenie obsahu tohto textu nepredpoklada ziadne specialne vedomosti, stac ı zdravy
rozum, ochota uc iľ sa a zakladne poznatky z manazmentu, matematiky a informac nych
technologiı.

Okrem poznatkov z projektove ho manazmentu, v tomto texte najdete aj informacie
o niektorych podpornych programoch a zdrojoch, c i uz zahranic nych alebo domacich,
urc enych pre male a stredne podniky, ale aj univerzity, samospravy a š alsie subjekty.
Autori dufaju, ze aj predkladane poznatky z projektove ho manazmentu vam sprıstupnia
vyuzıvanie tychto zdrojov, resp. urobia ho efektıvnejsım. Jedna sa najm¨ o informacie
o Piatom ramcovom programe financovanom EU , s ktorym maju autori prakticke
skusenosti. Prehóadnou formou, bez naroku na uplnosľ su uvedene aj informacie
o predvstupovych nastrojoch EU - programe PHARE, ISPA, SAPARD a niektorych
domacich podpornych programov.

Zakladne poznatky z projektove ho manazmentu, ktore mˆzete zıskaľ pomocou tohoto
textu vam budu stac iľ k prıprave a realizacii jednoduchsıch projektov. D alsie rozvıjanie
zruc nostı v tomto smere si bude samozrejme vyzadovaľ absolvovanie kurzov projektove ho
manazmentu, studium odbornej literatury, ale najm¨ zıskavanie praktickych skusenostı pri
prıprave a manazmente projektov (pretoze ani tato teoria nie je tak bohata, aby vas
pripravila na vsetko, c o vas v praxi nakoniec stretne).

Peter Macej je autorom prılohy “ Software na podporu manazmentu projektov - MS
Projectď , okrem toho mal na starosti graficku aj formalnu upravu cele ho dokumentu.
Autorom ostatnych c astı je Tomas Sabol. Prıpadne komentare, poznamky a navrhy
k obsahu tejto publikacie posielajte na adresu sabol@tuke.sk.

Autori vam zelaju veóa radosti z objavovania novych poznatkov a uzitok z ich aplikacie.

Tomas Sabol, Peter Macej

Kosice, februar 2001

Mana

z ment projektov

7

O autoroch

doc. Ing. Toma s Sabol, CSc.

Studoval technicku kybernetiku na Technickej univerzite v Kosiciach (vtedy Vysokej skole
technickej). Vo vyskume aj vyuc be na Katedre kybernetiky a umelej inteligencie sa
zaoberal umelou inteligenciou, elektronickym obchodovanım, manazmentom znalostı.
V suc asnosti pˆsobı aj na Ekonomickej fakulte Technickej univerzity v Kosiciach, kde je
veducim katedry Bankovnıctva a investovania. Prednasa investovanie, elektronicke
obchodovanie, umelu inteligenciu a manazment projektov.

Priblizne od roku 1993 sa venuje manazmentu medzinarodnych projektov a zıskavaniu
financiı (fundraising) najm¨ zo zdrojov EU . V suc asnosti je odbornym koordinatorom
programu IST (Technologie informac nej spoloc nosti) Piateho ramcove ho programu
v Slovenskej republike. Je vykonnym tajomnıkom Asociacie univerzıt karpatske ho regionu
a c lenom Spravnej rady Nadacie otvorenej spoloc nosti.

Doteraz sa podieóal na manazovanı tychto projektov:

• IST-1999-20364 Web “Technologies Supporting Direct Participation in Democratic

Processes (Webocracy)ď , 2000-2003, koordinator projektu.

• TEMPUS IB_JEP 14337-99 ďFacilitating Accession to EU Market for Slovak SMEs

(EXPO)Č, 1999-2001, kontraktor projektu.

• TEMPUS IB_JEP 13423-98 ČPublic Administration Training in Support of EU

Accession (PATRISEA)Č, 1998-2001, kontraktor projektu.

• LEONARDO da Vinci Projekt SK/98/2/05020/pl/II.1.1.b ČEducational Consultation

Services and Development of Educational Standards for Vocational Training
(EDUCRATOS)Č, 1998-2001, kontraktor projektu.

• Esprit Projekt 29065 ČWeb in Support of Knowledge Management in Company

(KnowWeb)Č, 1998-2001, veduci vyskumne ho tımu na TU v Kosiciach.

• Esprit Projekt 29015 ČEnriching Representations of Work to Support Organisational

Learning (ENRICH)Č, 1998-2000, veduci vyskumne ho tımu na TU v Kosiciach.

• TEMPUS JEP 11025/96 "Distance Learning Network in Quality Management

(DILEMA)", 1996-1998, kontraktor projektu.

• TEMPUS JEP 09428/95 "Development of Centres for Continuing Education

(DECENT)", 1995-1998, koordinator projektu.

• COPERNICUS projekt CIPA-CT94-0149 "Environment for Configuration Design

(ENCODE)", 1994-19997, veduci vyskumne ho tımu na TU v Kosiciach.

• Regional Centre for Environmental Training (RECENT), 1994-1996.

Okrem toho bol lokalnym koordinatorom na TU v Kosiciach, resp. zapojeny ako partner
do niektorych š alsıch medzinarodnych projektov. Celkova vyska zıskanych grantov na
uvedene projekty je asi 4,7 mil. EUR (c o je vsak vysledok tımovej prace a nie zasluha
jedine ho c loveka).

Mana

z ment projektov

8

Ing. Peter Macej

Je doktorandom na Katedre kybernetiky a umelej inteligencie FEI TU. Jeho odborne
zaujmy su v oblasti manazmentu znalostı, umelej inteligencie a projektove ho manazmentu.
Je zapojeny do viacerych medzinarodnych vyskumnych aj vzdelavacıch projektov v ramci
ktorych absolvoval niekoóko odbornych pobytov v zahranic ı. Ma skusenosti
s programovym balıkom Microsoft Project.

Mana

z ment projektov

Obsah

Prıhovor autorov .............................................................................................5

O autoroch 7

1

Kto a kedy potrebuje meto dy manzmentu projektu..........................15

2

Pla novanie projektu ..............................................................................18

2.1

Definıcia projektu ............................................................................................. 18

2.2

Co je to projektovy manazment? ...................................................................... 19

3

P¨Š fa z manazmentu projektu .............................................................20

3.1

Fazy projektu .................................................................................................... 20

3.2

Hlavne prıc iny neuspechu projektu .................................................................. 20

3.3

Typy projektov.................................................................................................. 22

4

Prva fa za: definovanie projektu ..........................................................23

4.1

Definujte proble m ............................................................................................. 24

4.2

Studia uskutoc niteónosti ................................................................................... 24

4.3

Co je proble m, resp. aka prılezitosľ sa ponuka?............................................... 25

4.4

Termın ukonc enia projektu............................................................................... 25

4.5

Definovanie cieóov projektu ............................................................................. 26

4.6

Ake krite ria budu pouzite na hodnotenie uspechu projektu? ........................... 29

4.7

Odhad predbeznych zdrojov potrebnych pre realizaciu projektu ..................... 29

4.8

Identifikacia rizık a predpokladov .................................................................... 30

4.9

Kto je kto pri manazovanı projektu .................................................................. 32

4.10 Prıklad projektu ................................................................................................ 33

5

Druha fa z: pla novanie projektu...........................................................35

5.1

Dekompozıcia prac na projekte ........................................................................ 35

5.2

Odhad c asu a nakladov ..................................................................................... 37

5.3

Usporiadanie aktivıt podóa c asovych a logickych nadv¨ znostı........................ 40

5.4

Urc enie kritickej cesty ...................................................................................... 43

5.5

Napısanie navrhu projektu................................................................................ 46

6

Tretia fa za: organizovanie projektu....................................................50

6.1

Organizovanie projektove ho tımu .................................................................... 50

Mana

z ment projektov

6.2

Priradenie balıkov pracovnych uloh................................................................. 53

6.3

U lohy manaze ra projektu pri vedenı projektu.................................................. 58

7

Stvrta fa za: kontrola .............................................................................65

7.1

Nastroje kontroly.............................................................................................. 65

7.2

Sprava o aktualnom stave (Status report)......................................................... 66

7.3

Hodnotenie zmeny a riesenie proble mov ......................................................... 68

8

Piata fa za: ukoncenie projektu ............................................................73

8.1

Zoznam otazok pri ukonc enı projektu.............................................................. 74

9

Organizacne modely projektove ho manazmentu...............................76

9.1

U tvarovy projektovy manazment ..................................................................... 77

9.2

Maticovy projektovy manazment ..................................................................... 78

9.3

Cisto projektovy manazment............................................................................ 79

9.4

Sieľovy projektovy manazment ....................................................................... 80

10

Krite ria hodnotenia investıciı...............................................................82

10.1 Efektıvnosľ investıciı ....................................................................................... 82

10.2 Doba navratnosti investıciı............................................................................... 82

10.3 Rentabilita investıciı (vynosnosľ) .................................................................... 83

10.4 Cista suc asna hodnota ...................................................................................... 84

10.5 Vnutorna vynosova miera................................................................................. 84

10.6 Analyza kriticke ho bodu .................................................................................. 84

11

Doporucena literatu ra...........................................................................85

Prıloha A: Software na podporu manazmentu projektov - MS Project 86

A1 Vytvorenie nove ho projektu ................................................................. 86

A2 Pridanie pracovny ch u loh.....................................................................87

A3 Pridanie mıÍnikov .................................................................................88

A4 Zoskupovanie u loh ................................................................................88

A5 Zoradenie aktivıt podÍa nadv¨znostı..................................................90

A5.1 Druhy v¨ zieb .................................................................................................... 91

A5.2 Vytvorenie v¨ zby.............................................................................................. 92

A5.3 D alsie obmedzenia pre zoradenie aktivıt.......................................................... 92

Mana

z ment projektov

A6 Priradenie zdrojov.................................................................................93

A6.1 Zoznam zdrojov ................................................................................................ 93

A6.2 Priradenie zdrojov k uloham............................................................................. 95

A7 Na klady projektu...................................................................................95

A8 Optimaliza cia projektu ......................................................................... 96

A8.1 Skratenie dlzky trvania ulohy ........................................................................... 96

A8.2 Optimalna alokacia zdrojov.............................................................................. 97

A9 Monitorovanie a u prava projektu .......................................................98

A9.1 Baseline 99

A9.2 Zadanie skutoc ne ho stavu................................................................................. 99

A9.3 Sledovanie odchylok od planu........................................................................ 100

PRILOHA B................................................................................................. 101

B1 Piaty ra mcovy program Euro pskej U nie ..........................................101

B1.1 Struktura a obsah 5RP .................................................................................... 101

B1.2 Integrovany prıstup riesenia proble mov v 5RP .............................................. 102

B1.3 Struc ny popis programov................................................................................ 105

B1.3.1 Zlepsenie kvality zivota a manazment zdrojov zivej prırody ........ 105

B1.3.2 Pouzıvateósky prıjemna informac na spoloc nosľ............................ 105

B1.3.3 Konkurencieschopny a trvalo udrzateóny rast ............................... 106

B1.3.4 Energia, zivotne prostredie a trvalo udrzateóny rozvoj.................. 106

B1.3.5 Posilnenie medzinarodnej ulohy europskeho vyskumu ................. 107

B1.3.6 Podpora inovaciı a participacie malych a strednych podnikov ...... 107

B1.3.7 Zvysovanie vyskumne ho potencialu óudskych zdrojov a socio-

ekonomicka baza poznatkov .......................................................... 107

B1.4 Implementacia 5RP......................................................................................... 108

B1.4.1 Vyzvy na podavanie projektov....................................................... 108

B1.4.2 Kto mˆze participovaľ v 5RP?....................................................... 108

B1.4.3 Typy akciı....................................................................................... 108

B1.4.4 Specificke aktivity 5RP pre male a stredne podniky ..................... 110

B1.4.5 Prıprava ziadosti o grant................................................................. 111

B1.4.6 Podanie ziadosti o grant ................................................................. 115

B1.4.7 Hodnotenie ziadosti o grant ........................................................... 115

B1.4.8 Finalizacia a prıprava kontraktu..................................................... 118

Mana

z ment projektov

B1.5 Informac ne zdroje na Web stranke CORDIS ................................................. 119

B1.6 Vlastne skusenosti z manazmentu medzinarodnych projektov ...................... 120

B1.6.1 Vychodiskova te za autora .............................................................. 121

B1.6.2 Predtym ako zac nete pısaľ projekt (ziadosľ o grant).................... 121

B1.6.3 Osobna a institucionalna seba-reflekcia pred zac atım prac na

projekte .......................................................................................... 122

B1.6.4 Co este budete potrebovaľ? ........................................................... 123

B1.6.5 Vseobecne rady pre pısanie projektu ............................................. 123

B1.6.6 Rozpoc et projektu a financ ny manazment..................................... 124

B1.6.7 Dˆvody neuspechu......................................................................... 124

B1.6.8 Vyhody europskej spoluprace........................................................ 125

B2 Literatu ra

125

PRILOHA C................................................................................................. 126

C1 Predvstupove fondy EU ......................................................................126

C1.1 Program PHARE ............................................................................................ 126

C1.1.1 Ako funguje program PHARE? ..................................................... 127

C1.1.2 Ako prebieha proces programovania? ........................................... 127

C1.1.3 Ake projekty mozno financovaľ z programu PHARE? ................. 128

C1.1.4 Ako prebieha proces implementacie programov? ......................... 129

C1.1.5 Program PHARE a regionalny rozvoj ........................................... 130

C1.1.6 Program cezhranic nej spoluprace .................................................. 131

C1.1.7 Programy PHARE pre podnikateóov ............................................. 132

C1.2 Program ISPA................................................................................................. 133

C1.3 Program SAPARD ......................................................................................... 135

C1.4 Rady pre potencialnych autorov projektu ...................................................... 135

C1.5 Informac ne zdroje........................................................................................... 136

PRILOHA D................................................................................................. 140

D1 Podporne programy pre MSP v Slovenskej republike ...................140

D1.1 Prehóad programov......................................................................................... 140

D2 Priame u very........................................................................................142

D2.1 Priame uverovanie.......................................................................................... 142

D2.2 U verove programy.......................................................................................... 143

Mana

z ment projektov

D2.2.1 Podpora rozvoja male ho a stredne ho podnikania........................... 143

D2.2.2 Podpora rozvoja male ho a stredne ho podnikania financovane ho

z uverovej linky KfW..................................................................... 143

D2.2.3 Podpora rozvoja male ho a stredne ho podnikania pre posilnovanie

a restrukturalizaciu menej rozvinutych regionov ........................... 144

D2.2.4 Podporny uverovy program (NARMSP) ....................................... 144

D2.3 Vladne programy ............................................................................................ 145

D2.3.1 Priority financ nej podpory SFOaZPF ............................................ 145

D2.3.2 Projekt financovania vystavby bytov pre óudı

s nızkymi prıjmami z Rozvojovej banky Rady Europy ................. 145

D2.3.3 Narodny urad prace - prıspevky a podpora zamestnavateóom....... 145

D2.3.4 Financ ne prostriedky zo Statneho podporne ho fondu

pˆdohospodarstva a potravinarstva ................................................ 149

D2.3.5 Fond na podporu zahranic ne ho obchodu ....................................... 149

D2.3.6 Projekty na podporu zivotne ho prostredia ..................................... 150

D2.3.7 Program podpory rozvoja kombinovanej dopravy

v Slovenskej republike ................................................................... 150

D2.3.8 Programy znizovania spotreby energie

v bytovych domoch a bytoch ......................................................... 151

D2.3.9 Program statnej pomoci na rozvoj okresov s vysokou mierou

nezamestnanosti ............................................................................. 152

D2.3.10 Program transferu technologiı (NARMSP).................................... 153

D2.3.11 Program implementacie syste mov riadenia kvality Ó KVALITA

(NARMSP)..................................................................................... 153

D2.3.12 Program mikropˆzic iek (NARMSP).............................................. 154

D2.3.13 Program podpory proexportnych aktivıt - Subkontraktacia,

III. Etapa (NARMSP)..................................................................... 154

D2.3.14 Program institucionalneho zabezpec enia podpory

malych a strednych podnikateóov (NARMSP) .............................. 155

D2.4 Zaruc ne programy........................................................................................... 155

D2.4.1 Program na podporu MSP formou poskytovania bankovych

zaruk na financ ne uvery ................................................................. 155

D2.4.2 Program na podporu MSP formou poskytovania bankovych

protizaruk na zahranic ne uvery ...................................................... 156

D2.4.3 Program na podporu MSP formou poskytovania bankovych

zaruk na “ predhypotekarne uveryď ................................................. 156

D2.4.4 Program podpory rozvoja bytovej vystavby formou

poskytovania bankovych zaruk na uvery ....................................... 156

Mana

z ment projektov

D2.4.5 Program na podporu zabezpec ovania sezonnych

poónohospodarskych prac formou poskytovania
bankovych zaruk ............................................................................ 157

D2.4.6 Program na podporu malych a strednych poónohospodarskych

subjektov formou poskytovania zaruk a nenavratnych financ nych
prıspevkov...................................................................................... 157

D2.4.7 Program podpory rozvoja kombinovanej dopravy v SR ............... 157

D2.4.8 Program na podporu ochrany zivotne ho prostredia formou

poskytovania zaruk ........................................................................ 158

D2.4.9 Program na podporu rozvoja zdravotnıckych sluzieb formou

poskytovania zaruk ........................................................................ 158

D2.5 Prıspevkove programy.................................................................................... 158

D2.5.1 Program podpory rozvoja cestovne ho ruchu v SR c .5................... 158

D2.5.2 Program podpory rozvoja kombinovanej dopravy v SR ............... 159

D2.5.3 Program obnovy vozove ho parku slovenskej autobusovej

dopravy (SAD)............................................................................... 159

D2.5.4 Program podpory postupne ho vyluc enia latok poskodzujucich

ozonovu vrstvu Ó OZON............................................................... 159

D2.5.5 Program na podporu uspor energie

a vyuzitia alternatıvnych zdrojov energie ...................................... 160

D2.5.6 Prıspevkovy program START 2000 .............................................. 160

D2.5.7 Program podpory exportu vyrobkov.............................................. 160

D2.5.8 Program podpory rozvoja elektronicke ho obchodu (SARIO) ....... 161

D2.5.9 Program podpory marketingovych informaciı (SARIO) ............... 161

D2.5.10 Program podpory rozvoja priemyselnych zon (SARIO) ............... 162

D2.5.11 Program podpory uc asti na medzinarodnych vystavach (SARIO) 163

D2.6 Ostatne programy ........................................................................................... 163

D2.6.1 Exportno-importna banka .............................................................. 163

D2.6.2 Mikrofond INTEGRA.................................................................... 165

D2.6.3 U ver od Europskej Investic nej Banky Luxemburg........................ 166

D2.6.4 U ver od Export-Import Bank of Japan (Exim Bank)..................... 166

D2.6.5 Zdruzenie na podporu mladych rodın ............................................ 167

D2.6.6 Slovensko-americky podnikateósky fond (SAEF)......................... 168

D2.6.7 Program Spin-off pre slovenske podniky (NARMSP) .................. 169

D2.7 Informac ne zdroje........................................................................................... 170

Mana

z ment projektov

15

1

Kto a kedy potrebuje met

o dy

man

z mentu projektu

Ak musıte (alebo chcete!) vykonaľ pracu (resp. realizovaľ dielo), ktora:
• pozostava zo suboru zlozitych uloh a aktivıt,
• pric om tieto aktivity maju definovane rˆzne priority,
• a pre realizaciu uloh su definovane c asove termıny,
• si vyzaduje horizontalnu komunikaciu medzi rˆznymi organizac nymi jednotkami

organizacie, kde sa projekt realizuje a/alebo spolupracu rˆznych instituciı (domacich aj
zahranic nych);

• musı byľ realizovana s obmedzenymi zdrojmi;
• ma inovatıvny charakter (t.j. nejedna sa o rutinnu, ale o jedinec nu c innosľ s prvkami

inovacie a originality);

• si vyzaduje spolupracu pracovnıkov rˆznych profesiı,

znamena to, ze je najvyssı c as “ zvysiľ si kvalifikaciuď v oblasti manazmentu projektov
(Project management).

Na projekt sa mozno pozeraľ aj ako na nastroj zmeny. Po uspesnom dokonc enı bude maľ
projekt dopad na zivoty óudı tym, ze zmenı ich pracovne podmienky, zivotne prostredie,
kvalitu zivota a pod. Riadenie zmeny je vyrazne odlisne (a v¨ c sinou omnoho ľazsie) od
riadenia zabehanej, rutinnej prevadzky, kde procesy maju viac-menej pravidelne sa
opakujuci charakter.

Hlavne znaky projektu teda su:
• je nastrojom zmeny,
• ma konkre tny cieó,
• konc ı niec ım, c o je mozne odovzdaľ,
• ma jasne urc eny zac iatok a koniec,
• je jedinec ny (opakovanie toho iste ho projektu uz nie je projekt),
• zodpovednosľ zan nesie jeden c lovek alebo jedna organizacia,
• zahrna naklady, prostriedky a c as,
• vyzaduje si rˆzne druhy prostriedkov a znalostı.

Projektovy prıstup ma vskutku vsestranne pouzitie. Vo forme projektu sa mˆze realizovaľ:
vyvoj nove ho produktu alebo sluzby, organizovanie podujatia, navrh a vyvoj
programove ho alebo technicke ho vybavenia, navrh nove ho oddelenia institucie, zmena
organizac nej struktury, vypracovanie marketingove ho planu, zachrana alebo restauracia
historickej pamiatky, realizacia protidrogovej kampane, vyvoj raketove ho obranne ho
syste mu, postavenie domu, planovanie zivotnej karie ry alebo dovolenky atš .

Mana

z ment projektov

16

To, ze vsetky tieto c innosti sa daju realizovaľ ako projekt, nie je nic nove ho. Rovnako ako
skutoc nosľ, ze niekedy sa jedna iba o c iastoc ne , fragmentarne pouzitie metod projektove ho
manazmentu. Tento uc ebny material sa dıva na projektovy manazment ako na integrovany
syste m vzajomne suvisiacich c innostı pre realizaciu vytyc ene ho cieóa.

Ake techniky a pohÍady ponu ka tento ucebny materia l?

V tomto uc ebnom materiali je uvedeny p¨ ľfazovy prıstup k manazmentu projektov, ktory
predpoklada, ze cely projekt sa rozlozı do piatich faz [Weiss, 1992]:

1. definovanie projektu,

2. planovanie,

3. organizovanie,

4. kontrola, a

5. ukonc enie projektu.

Tychto p¨ ľ faz projektu mˆzeme na hierarchicky vyssej urovni zac leniľ do dvoch etap: a)
planovanie (definıcia projektu a planovanie), a b) implementacia (organizovanie, kontrola,
ukonc enie).

Takyto p¨ ľfazovy prıstup dava celkovy pohóad na problematiku manazmentu projektu.
Jednotlive fazy zahr

naju zhruba tieto c innosti:

• poc iatoc ne planovanie,
• stanovenie globalneho cieóa a c iastkovych, specifickych cieóov1,
• identifikacia c innostı, ktore sa musia vykonaľ,
• urc enie/odhad c asu a mnozstva prace, ktore su potrebne na vykonanie danej c innosti,
• vypracovanie rozpoc tu,
• implementacia (realizacia) projektu,
• kontrola a dokumentovanie projektu,
• manazovanie óudı, a
• ukonc enie projektu.

Samozrejme toto rozc lenenie projektu do jednotlivych faz je iba jeden z moznych
prıstupov. Clenenie do jednotlivych faz zavisı aj od zamerania projektu, niektore prıstupy
rozlisuju nasledovne fazy [Brown, 1996]:

1. uvodna etapa,

2. zadanie projektu,

3. navrh projektu,

4. realizacia projektu,

5. uvedenie do prevadzky,

6. riadna prevadzka a zaverec na sprava.

1 Toto rozlısenie je pokusom najsľ pojmy zodpovedajuce anglickym pojmom “ goalď (c omu bude zodpovedaľ
“ globalny cieó) a “objectiveď (“ specificky cieóď). Zatiaó c o “ globalny cieóď nemusı byľ merateóny,
“specificke ď ciele musia byľ merateóne , t.j. existuje jednoznac ne objektıvne krite rium ich dosiahnutia.

Mana

z ment projektov

17

Nikto sa po prec ıtanı tejto prıruc ky nestane, bez dodatoc nych praktickych skusenostı,
expertom na manazment projektov. Mˆze vsak posluziľ ako uvod do problematiky,
referenc na prıruc ka pre vzdelavanie buducich manaze rov projektov (Project managers), ale
aj ako zdroj pouc enia pre c lenov vrcholove ho manazmentu, ktorı zadavaju ulohy vo forme
projektov a pod. Z prakticke ho hóadiska mˆze sluziľ ako pomˆcka pri vypracovanı
kontrolne ho zoznamu (checklist) - na c o by sa nemalo zabudnuľ pri manazovanı projektu.

V kazdom prıpade, autori budu povazovaľ za uspech, ak studium tejto prıruc ky vas bude
inspirovaľ k iniciovaniu a navrhu nejake ho projektu, resp. povedie k lepsım vysledkom
v projekte, ktory uz realizujete.

Vas uspech ako manaze ra projektu sa bude meraľ schopnosľou zabezpec iľ, aby praca bola
vykonana vc as, v ramci rozpoc tu a podóa zadanej specifikacie. V praxi sa musıte nauc iľ
riesiľ proble my definovane viacerymi ohranic eniami

2:

• vysledny produkt musı splnaľ definovane specifikacie,
• projekt ma ohranic eny rozpoc et,
• je definovany termın na ukonc enie projektu (prıp. aj š alsie c asove poziadavky),
• existuju ohranic enia na zdroje, ktore projekt mˆze vyuziľ (óudske , technologicke , atš .).

Kontrolne ota zky

1. Kedy je potrebne pouziľ projektovy manazment?

2. Ake su zakladne fazy projektu?

3. S akymi ohranic eniami sa stretnete pri manazmente projektov?

2 S neohranic enymi zdrojmi a s neohranic enymi sóubmi pracuju iba ultraóavicovı politici a “ekonomoviaď.

Mana

z ment projektov

18

2

Pl

anovanie projektu

Aj keš pri kazdej faze projektove ho manazmentu budeme zdˆraznovaľ jej dˆlezitosľ,
v tejto faze sa rozhoduje, c i projekt, ktory sa zrodil v hlave vrcholove ho manazmentu alebo
autora - nadsenca bude (v ramci danych ohranic enı zdrojov - c asovych, financ nych,
óudskych, technologickych) vˆbec realizovateóny alebo je od same ho zac iatku odsudeny
na neuspech.

Radsej si zvoóte dlhsiu cestu zıskania obdivu starostlivym zvazenım cieóov projektu,
alternatıv riesenia, moznych proble mov a zhodnotenım dostupnych zdrojov, ako robenie
unahlenych sóubov v snahe zapac iľ sa a uputaľ na seba pozornosľ (vrcholove ho vedenia
alebo zakaznıka).

2.1 Defin

ıcia projektu

Projekt je definovany tymito charakteristikami:
• cieóovo-orientovana c innosľ, vysledkom musı byľ specifikovany cieóovy produkt,

proces alebo sluzba,

• zlozite a poc etne aktivity,
• jedinec nosľ,
• zaangazovanosľ v¨ c sieho poc tu óudı, zvyc ajne z viacerych funkc nych oblastı

organizacie alebo aj z viacerych organizaciı,

• konec nosľ - definovany zac iatok a koniec projektu,
• ohranic ene zdroje a rozpoc et,
• neistota a riziko,
U spesny projekt je potom taky, ktory skonc ı:
• v ramci stanovene ho c asu,
• v ramci definovane ho rozpoc tu,
• na patric nej vykonnostnej urovni,
• pri akceptovanı vysledku zakaznıkom,
• s minimalnym mnozstvom alebo vzajomne odsuhlasenymi zmenami c o sa tyka zadania

projektu,

• bez toho, aby bola narusena plynulosľ hlavnej prace v organizacii.

Dˆlezite pre uspech projekt je aj to, ako zapadne do existujucej kultury organizacie
(corporate culture), pretoze kazda organizacia ma svoje kulturne normy. Ak sa projekt
poc as svojej implementacie dostane do rozporu s tymito kulturnymi normami, je to
proble m.

Od projektu treba odlısiľ pracovnu ulohu (Task) a program. Pracovna uloha sa odlisuje
tym, ze ju mˆze splniľ jednotlivec alebo skupina osˆb na zaklade jednoduchej “ kucharkyď
(zoznamu elementarnych c innostı). Ak narasta zlozitosľ ulohy a zac ınaju dominovaľ
charakteristiky uvedene v definıcii projektu, samotna pracovna uloha sa stava projektom.
Program sa odlisuje od projektu rozsahom, zvyc ajne program zahr

na viacero projektov

(napr. protidrogovy program je realizovany pomocou niekoókych projektov), resp. v ramci
dane ho programu sa realizuje viacero projektov (napr. na baze suľaze).

Mana

z ment projektov

19

2.2

C o je to projektovy manaz ment?

Manazment sa zvyc ajne spaja s manazovanım óudı, to iste platı pre projektovy manazment.
Pri manazovanı projektov sa mˆzeme stretnuľ s nasledovnymi c innosľami.

Pla novanie

Planovanie pozostava z vytyc enia globalneho cieóa a z toho odvodenych c iastkovych,
specifickych cieóov, ako aj stanovenia aktivıt potrebnych na dosiahnutie tychto cieóov za
uc elom dosiahnutia definovane ho globalneho cieóa projektu. Projekt je iniciovany
umyslom vyriesiľ nejaky proble m, dosiahnuľ nejaky cieóovy stav odlisny od suc asne ho
stavu. Myslienka projektu by mala byľ odvodena od komplexnej vızie cieóove ho stavu
institucie, spoloc nosti, zivotne ho prostredia, podmienok v nich, vzľahov medzi nimi a pod.

Organizovanie

Okrem organizovania óudı, projektovy manazment zahr

na zhromazš ovanie, zıskavanie

a organizovanie zdrojov (financiı, óudı, informaciı, know-how, technologiı, zariadenı,
materialu, strojov, priestorov) potrebnych pre realizaciu projektu. Okrem samotnych
zdrojov je potrebne definovaľ a vytvoriľ strukturu, vzľahy a interakcie medzi tymito
zdrojmi.

Kontrola

Vytvorenu strukturu zdrojov je potrebne poc as behu projektu monitorovaľ a udrziavaľ. Je
to potrebne aj kvˆli tomu, ze najm¨ u dlhodobych projektov sa mˆzu meniľ vnutorne
podmienky (t.j. kvantita a kvalita tychto zdrojov) a/alebo vonkajsie podmienky (t.j. stav
okolia, v ktorom sa projekt realizuje), ako aj c iastkove , specificke ciele projektu. Ak by sa
vsak mal zmeniľ celkovy cieó projektu, je potrebne zvaziľ, c i nie je efektıvnejsie zastaviľ
projekt a na zaklade analyzy zmenenych podmienok a cieóov naplanovaľ novy projekt!
Kontrola ma zahr

naľ aj definıciu spˆsobu podavania a pısania sprav v definovanych

bodoch zivotne ho cyklu projektu. Tieto spravy su dˆlezite nielen z hóadiska
dokumentovania vyvoja projektu, ale aj kvˆli vc asnej detekcii situaciı, ktore mˆzu ohroziľ
kvalitu vysledne ho produktu projektu.

Zmena

Akonahle sa objavı situacia, ktora si vyzaduje zmenu, manaze r projektu ju musı realizovaľ.
Projektovy manazment musı zahr

naľ techniky pre detekciu a implementaciu zmeny.

Na zaver tejto kapitoly jedna terminologicka poznamka: Podóa [Dolansky, 1996]
“ Projektovy manazmentď je sirsı pojem ako “ manazment projektuď, okrem manazmentu
jednotlivych projektov zahr

na aj ich organizovanie a koordinaciu. Autori tohto textu

nezdˆraznuju tak rigorozne rozlisovanie tychto dvoch pojmov.

Kontrolne ota zky

1. Uveš te zakladne charakteristiky projektu.

2. Struc ne charakterizujte fazy manazmentu projektu.

Mana

z ment projektov

20

3

P

¨é faz manaz mentu projektu

Projektovy manazment mozno chapaľ ako metodu a mnozinu technık pre planovanie,
navrhovanie a kontrolu pracovnych aktivıt za uc elom dosiahnutia cieóa projektu
v stanovenom c ase, v ramci rozpoc tu a dostupnych zdrojov, pric om cieóovy produkt musı
splnaľ definovane specifikacie.

Z tohto pohóadu sa na projektovy manazment mˆzeme dıvaľ ako na proble m splnania
ohranicenı (Constraint Satisfaction Problem) - cieóom je navrhnuľ cieóovy produkt
(artefakt), ktore musı splnaľ vopred definovane (funkc ne ) ohranic enia a zaroven musia byľ
splnene ohranic enia na c as realizacie vysledne ho produktu (projekt je definovany ako
proces - postupnosľ elementarnych aktivıt, medzi ktorymi su definovane c asove a funkc ne
(vstupno/vystupne ) zavislosti, poslednym prvkom tejto postupnosti je cieóovy produkt)
a ohranic enia na zdroje alokovane pre projekt. Tento matematicko-inziniersky prıstup vsak
nezohóadnuje óudsky rozmer projektu, ktory je podstatny pre uspech kazde ho projektu.

3.1 F

azy projektu

Cely proces planovania a realizacie projektu mozno rozdeliľ do piatich faz [Weiss, 1992].
Kazdu fazu mozno š alej rozdeliľ na postupnosľ krokov, resp. c innostı Ó Tab.1.

Projekt sa mˆze zac aľ ako vysledok uvazene ho rozhodnutia, nahleho napadu alebo
vyplynie z predprojektovej studie (pric om prıprava samotnej predprojektovej studie mˆze
byľ realizovana takisto ako samostatny projekt).

3.2 Hlavn

e prıciny neuspechu projektu

Existuje niekoóko standardnych prıc in neuspechu projektu, ktorych sa treba vyvarovaľ:

1. Proble m pri starte projektu nie je dobre definovany, definıcia proble mu sa neustale

menı v priebehu riesenia.

2. Nikto, okrem c lenov projektove ho tımu, nema zaujem o vysledky projektu.

3. Nie je vytvorena vhodna struktura riadenia (napr. nikto nie je za nic zodpovedny).

4. Nie je rozpracovana struktura planu projektu.

5. Plan projektu nie je rozpracovany do dostatoc nych detailov.

6. Financ ne a ine zdroje projektu nie su spravne odhadnute (napr. zdroje su

podhodnotene ).

7. Projekt sa odchylil od pˆvodne ho planu, chyba monitorovanie planu a korekcia

odchylok od pˆvodne ho planu.

8. Chyba komunikacia medzi c lenmi tımu, resp. nie je efektıvna. Toto je zvlasľ kriticke

u projektov s multidisciplinarnym charakterom, v ktorych participuju odbornıci
z rozlic nych profesiı, napr. lekari a odbornıci na informac ne technologie, bankovı
experti a odbornıci na bezpec nosľ (bezpec nosľ udajov, informac nych syste mov,
organizac nych procedur, budovy).

Mana

z ment projektov

21

9. Bol zvoleny zly styl manazmentu projektu, resp. vˆbec chyba, prevlada improvizacia

nad konzistentnym stylom, do projektu neustale, nahodne a nekonzistentne zasahuje
“ silna osobnosľď (napr. c len vrcholove ho manazmentu) bez znalostı detailov
a suvislostı.

Tab.1 Pa á f´z manazmentu projektu.

← Pla novanie →

← Implementa cia →

Definıcia

Pla n

Organizovanie

Kontrola

Ukoncenie

Definıcia
proble mu

Identifikacia
aktivıt projektu

Identifikacia
potrebnych
óudskych
zdrojov

Definıcia
manaze rskeho
stylu

Akceptacia
vysledku
klientom

Identifikacia
globalneho
cieóa projektu

Odhad c asu
a nakladov

Vyber manaze ra
projektu

Definovanie
nastrojov
kontroly

Odovzdanie,
instalacia
dodavanych
produktov

Zostavenie
zoznamu
c iastkovych,
merateónych
cieóov

Zoradenie
aktivıt podóa
c asovych
naslednostı

Zostavenie
projektove ho
tımu

Prıprava sprav
o stave
projektu

Vypracovanie
dokumentacie
projektu

Urc enie
predbeznych
zdrojov

Identifikacia
kritickej cesty

Organizovanie
projektove ho
tımu

Revızia
c asove ho
planu projektu

Prıprava
a odovzdanie
zaverec nej
spravy

Identifikacia
predpokladov
a rizık

Napısanie
navrhu projektu

Priradenie
pracovnych uloh

Vydanie
prıkazov pre
zmeny

Vykonanie
post-
implementac -
ne ho auditu

←Vy sledne/dodane produkty →

• Nacrt

projektu

• Rozpis prac

na projekte

• Sieľovy

diagram

• Kriticka

cesta

• Navrh

projektu

• Krite ria pre

vyber c lenov
projektove ho
tımu

• Popis

balıkov
pracovnych
uloh

• Priradenie

balıkov
pracovnych
uloh

• Sprava

o zistenych
odchylkach

• Sprava

o stave
projektu

• Sprava

o alokacii
c lenov tımu

• Vysledna

sprava

• Audit

Mana

z ment projektov

22

10. V prıprave planu projektu bola podcenena, resp. vˆbec nebola zastupena analyticka

faza (analyza suc asnej situacie, okolia, dostupnych zdrojov, atš .).

Projekt je “ tımova hraď a preto si nezaskodı pripomenuľ, ze teoreticky mˆzete zıskaľ slavu
a obdiv heroickym individualnym vykonom v ramci nejake ho projektu (ako “ Bruce Willis
projektove ho manazmentuď ), ale zvyc ajne je efektıvnejsie participovaľ na praci aj slave
ako efektıvny c len tımu.

3.3 Typy projektov

Pre vnutorne potreby mˆzeme rozlisovaľ styri typy projektov, podóa toho, aka skupina
óudı alebo institucia projekt realizuje, ake su ciele projektu a ako je zabezpec ene
financovanie projektu:

1. Projekty v ramci (priemyselnych, obchodnych, vzdelavacıch a pod.) organizaciı

iniciovane a financovane samotnymi organizaciami. Tieto projekty mˆzu byľ
zamerane na zmenu organizac nej struktury (zriadenie novej organizac nej jednotky),
vyvoj nove ho produktu alebo sluzieb a pod.

2. Projekty komerc nych, rozpoc tovych, prıspevkovych instituciı, samospravnych

organov, ktore su motivovane najm¨ vnutornou potrebou a zamermi (poslanım)
institucie, ale su inspirovane aj moznosľou zıskania financ nych prostriedkov (grantu)
z nejake ho externe ho zdroja Ó z fondu, nadacie, programu (medzinarodne ho alebo
domaceho) a pod. Je veómi dˆlezite , aby sa tieto vnutorne potreby a zamery institucie
prekryvali s prioritami definovanymi pre dany program (pretoze v¨ c sinou vam nikto
neda peniaze, aby ste ich minule podóa vlastne ho uvazenia, ale definuje (v¨ c sinou
dosľ podrobne) priority, t.j. aplikac ne oblasti a mozne zamerania projektov, ktore
budu financovane ).

3. Projekty realizovane (viac alebo menej organizovanou) skupinou óudı (napr.

mimovladnymi organizaciami) na riesenie ekologickych, kulturnych, socialnych,
ekonomickych a inych proble mov a financovane (aspon c iastoc ne) z externych
zdrojov na zaklade ziadosti o grant.

4. Ine projekty Ó zlozitejsie aktivity realizovane jednotlivcami alebo skupinou osˆb

s rˆznymi narokmi na organizac ne a financ ne zabezpec enie (napr. presľahovanie bytu
alebo kancelarie, ako si zariadiľ obyvac ku, ako vyhraľ voóby a pod.).

Kazdy z uvedenych typov projektu ma svoje specifika, takze nie vsetko, c o je uvedene
v tejto prıruc ke sa v rovnakej miere tyka vsetkych typov projektov.

Kontrolne ota zky

1. Popıste z akych c innostı pozostavaju jednotlive fazy projektu.

2. Ake su hlavne prıc iny neuspechu projektu?

3. Charakterizujte zakladne typy projektov.

Mana

z ment projektov

23

4

Prv

a faza: definovanie projektu

Keš sa zrodı myslienka projektu, je vyhodne ju sformulovaľ v pısomnej podobe ako nac rt
projektu (Project overview). Tento nac rt (zhrnutie) by mal obsahovaľ podstatne informacie
o projekte v poc iatoc nom stadiu (t.j. cieó projektu, trvanie, pouziteóne zdroje a pod.). Sluzi
na tieto uc ely:

1. rozhodnutie “ Ano/Nieď o prıprave dane ho projektu,

2. definovanie proble mu a existujucich moznostı pre jeho riesenie,

3. definovanie prvotnych, poc iatoc nych cieóov a zamerania projektu (v š alsom stadiu

planovania sa este mˆzu upresnovaľ, vyvıjaľ, meniľ),

4. informovanie

ostatnych

zainteresovanych

o projekte

(vrcholovych,

lıniovych

manaze rov, potencialnych uc astnıkov a partnerov v projekte).

Ak sa rozhodne, ze projekt sa bude realizovaľ, nac rt projektu sa stava zakladom pre
podrobnejsie planovanie projektu, referenc nym dokumentom pre buduce diskusie tykajuce
sa otazok, c i sa projekt odchylil od pˆvodnej myslienky a prıpadne aj pomˆckou pre
zıskavanie c i najımanie c lenov tımu projektu. Od tohto programove ho dokumentu (ktory
mˆze maľ rozsah 1-2 strany) sa odvıja planovanie cele ho projektu.

Zakladna myslienka projektu mˆze byľ vysledkom rozsiahlej analyzy vlekle ho proble mu,
ale aj vysledkom nahlej inspiracie (poc as zahranic nej cesty, nahodne ho rozhovoru,
dˆsledok nespavosti a pod.). V kazdom prıpade je potrebne , aby umysel rozpracovaľ
a nasledne realizovaľ projekt (ak bude navrh projektu schvaleny) bol v tomto stadiu aj
urc itou formou potvrdeny - v prıpade komerc nej firmy napr. formalne vo forme
“ Vyjadrenia zaujmuď (Statement of Intent) podpısane ho zodpovednym manaze rom,
v prıpade menej formalneho kolektıvu (mimovladna organizacia, riesiteósky vyskumny
kolektıv) neformalnou dohodou (podóa moznostı formulovanej aj v pısomnej podobe).
Takisto niektore medzinarodne projekty (c iastoc ne alebo uplne financovane Europskou
komisiou alebo nejakou inou medzinarodnou instituciou) si v tejto poc iatoc nej faze
vyzaduju formalne vyjadrenie zaujmu vo forme “ listu vyjadrenia zaujmuď (Letter of
Interest, Letter of Intent). Prılohou tohto potvrdenia zaujmu musı byľ aj nominacia osˆb
zodpovednych za nadv¨ zujuce aktivity (t.j. prıprava podrobne ho navrhu projektu,
komunikaciu a spolupracu s partnermi, a pod.).

Nac rt projektu ma byľ struc ny, vystizny a k veci. Ma sluziľ aj ako informac ny dokument
pre tych, ktorı aj keš nebudu priamo zapojenı do projektu, mˆzu ho nepriamo podporovaľ,
alebo aspon maju byľ informovanı o tom, ze sa pripravuje realizacia take hoto projektu.
Cieó projektu musı byľ definovany zrozumiteóne, pouzitım slov s jednoznac nou
interpretaciou (musı byľ jasne , c o sa ma urobiľ). Okrem toho, musı byľ formulovany
spˆsobom, ktory umoznuje jednoznac ne urc iľ, c i cieó bol splneny (merateónosľ).
Formulacia cieóa bude standardom (normou) pre riesenie konfliktov, c o sa malo urobiľ, c o
sa od toho oc akava a pouzitie akych zdrojov je opravnene na jeho dosiahnutie. Preto sa
formulacii cieóa projektu oplatı venovaľ nalezitu pozornosľ.

Tato etapa si vyzaduje uzky kontakt s konec nymi pouzıvateómi vysledkov projektu.
Projektovy tım by mal podrobne analyzovaľ poziadavky uzıvateóov a zdokumentovaľ ich
v dokumente “ Specifikacia poziadaviekď , ktory by mal potom podpısaľ odberateó (ktory
musı jasne povedaľ, c o chce). Tym sa vytvorı definitıvny ramec pre projekt. Tato faza by
mala daľ odpoveš na otazku “ Co?ď a nie “ Ako?ď .

Mana

z ment projektov

24

4.1 Definujte probl

em

Projektovy manaze r musı byľ pripraveny na rˆzne spˆsoby vzniku a formulacie zadania
projektu. Od dobre premyslene ho, podlozene ho analytickymi studiami az po projekt,
ktore ho zakladna myslienka vznikne pri nahodnom rozhovore na chodbe. Projekt, ktory ma
byľ definovany, musı byľ najprv jasne a zrozumiteóne nac rtnuty v navrhu projektu - c o sa
oc akava, v akom c asovom limite, pouzitım akych zdrojov, aka strate gia sa pouzije na
dosiahnutie stanovenych cieóov. Keš uz budete vedieľ c o a ako idete (chcete) robiľ,
nezabudnite si ujasniľ aj rovnako dˆlezitu otazku Ó “ Prec o?ď . Co oc akavate od realizacie
projektu Ó zvysenie zisku alebo podielu na trhu, zıskanie konkurenc nej vyhody (novy
produkt, nova sluzba), zlepsenie svojej kvality zivota (alebo aj inych), intelektualne
uspokojenie a pod.

Zjednodusene povedane , navrh projektu by mal zac aľ ujasnenım si odpovedı na tri
zakladne otazky: “ Kde ste?ď , “ Kam sa chcete dostaľ?ď a “ Ako sa tam chcete dostaľ?ď .
V trochu sofistikovanejsej podobe by ste si na zac iatku planovacieho procesu mali jasne
a zrozumiteóne zodpovedaľ tieto otazky:
• Kde sa teraz nachadzate?
• Co chcete dosiahnuľ (a prec o to chcete dosiahnuľ)?
• Ako to chcete dosiahnuľ?
• Kedy to chcete dosiahnuľ?
• KoÍko ste ochotnı na to investovaľ?
• Ake rizika je potrebne braľ do uvahy?
• Ake zdroje mate k dispozıcii?
• Ake kontrolne procedu ry bude treba realizovaľ?

4.2

S tudia uskutocniteÚnosti

V niektorych prıpadoch, najm¨ pre v¨ c sie projekty, sa v etape prıpravy a planovania
projektu robı tzv. studia uskutoc niteónosti (Feasibility study). Ako uz z nazvu vyplyva, jej
cieóom je posudenie realizovateónosti projektu. Mˆze obsahovaľ tieto c asti:
• cieó, strate gia, historia projektu,
• materialove vstupy projektu a ich zabezpec enie.
• financ ne a ekonomicke vyhodnotenie projektu,
• plan implementacie projektu,
• technologia a technicke zabezpec enie projektu,
• organizac ne usporiadanie a model manazmentu,
• zabezpec enie projektu óudskymi zdrojmi,
• marketingova strate gia, kapacita trhu, produkcia,
• vplyv projektu na zivotne prostredie.

Mana

z ment projektov

25

4.3

C o je problem, resp. aka prılez itosé sa
pon

uka?

Projekt sa zvyc ajne zrodı ako odozva na ohrozenie, prıpadne potrebu institucie alebo ako
uvedomenie si urc itej prılezitosti (c i uz po vypracovanı studie uskutoc niteónosti alebo bez
nej). Potrebu mˆze predstavovaľ novy produkt, sluzba, proces, syste m alebo zıskanie
nove ho segmentu trhu. Projekt mˆze zahr

naľ viacero óudı z rˆznych oddelenı institucie (c o

kladie zvysene naroky na vzajomnu komunikaciu) alebo iba niekoóko óudı z jedne ho
oddelenia. Projekt mˆze trvaľ niekoóko mesiacov alebo aj rokov s veókymi nakladmi alebo
iba niekoóko dnı s minimalnymi alebo ziadnymi nakladmi.

Tato c asľ navrhu projektu musı byľ struc na, jasna a k veci a mala by obsahovaľ definıciu
proble mu, potreby, prılezitosti, resp. uzitku, ktory z neho vyplyva. Mˆze sluziľ aj ako
informacia pre tych, ktorı aj keš nie su priamo zapojenı do projektu, mˆzu ho nepriamo
podporovaľ alebo pre tych, ktorı by jednoducho mali byľ informovanı, ze takyto projekt sa
realizuje.

4.4 Term

ın ukoncenia projektu

Toto je samozrejme kriticky dˆlezita informacia tykajuca sa projektu. Termın ukonc enia
projektu (a teda dlzka trvania projektu) naznac uje aj prioritu, ktoru projekt ma, resp. ktora
mu bola priradena. Dlzka trvania projektu urc uje aj spˆsob planovania a rozpoc tovania
aktivıt. Existuju dva spˆsoby stanovenia termınu ukonc enia projektu.

Termın stanoveny zvonku

V tomto prıpade termın ukonc enia projektu je manaze rovi definovany zvonku, mˆze to byľ
termın definovany poziadavkami zakaznıka, faktom, ze projekt je suc asľou v¨ c sieho
projektu, zadany zadavateóom projektu (resp. poskytovateóom grantu), ale aj vysledok
nahodne ho (nepodlozene ho) rozhodnutia “ medzi dveramiď . V niektorych prıpadoch je
mozne vyjednavaľ neskorsı termın ukonc enia projektu, prıpadne pozadovaľ v¨ c sie zdroje
potrebne pre danu dlzku trvania projektu. V inych prıpadoch je nutne akceptovaľ takto
urc eny termın ukonc enia projektu a prispˆsobiľ tomu vsetky aktivity projektu.

Pla novany termın ukoncenia projektu

V tomto prıpade manaze r projektu spolu so svojım tımom uskutoc nia odhad (vypoc et)
trvania projektu. Fundovany (podlozeny) odhad trvania projektu si vyzaduje urc ity c as
a najm¨ overeny (zalozeny na skusenostiach a/alebo analytickych metodach) planovacı
proces pre vsetky fazy projektu.

Mana

z ment projektov

26

4.5 Definovanie cie

Úov projektu

Organizacie si definuju svoje vızie, poslanie, ciele, predmet c innosti, maju svoje
smerovanie, prıp. uznavaju urc ite hodnoty. Obsah tychto pojmov, medzi ktorymi existuje
urc ita hierarchia, urc uje strategicke smerovanie danej organizacie. Dˆlezite pre vas ako
manaze ra projektu je, ze stanovujete smerovanie projektu (resp. prinajmensom sa na tomto
smerovanı podieóate) a ze toto smerovanie mˆze byľ takisto vyjadrene na viacerych
urovniach (strategickych aj taktickych). Kóuc ovou podmienkou uspechu je, aby sa ciele
projektu zhodovali (boli konzistentne ) so strategickymi cieómi organizacie. V prıpade, ze
dˆjde k zmene strategicke ho smerovania organizacie je potrebne prehodnotiľ vsetky
beziace projekty v organizacii. Na druhej strane, zmena strate gie organizacie c asto iniciuje
nove projekty.

Pri stanovovanı cieóov projektu sa oplatı drzaľ tychto zakladnych zasad:
• maju byľ v sulade s cieómi organizacie,
• musia byľ merateóne v zmysle:

• mnozstva,
• kvality,
• c asu,
• nakladov,
• konec ne ho produktu,

• musia byľ dosiahnuteóne ,
• jasne a logicky definovane ,
• vnutorne previazane , konzistentne ,
• musia maľ podporu vrcholove ho manazmentu, investora a zakaznıka.

Realizacia kazde ho cieóa je ohranic ena tromi faktormi: c as, naklady a kvalita. Manaze r
projektu sa musı na zaklade zohóadnenia priorıt rozhodnuľ, kde v tomto trojuholnıku dany
cieó umiestni.

Globa lny cieÍ projektu

Kazdy projekt ma jeden hlavny, globalny cieó a niekoóko merateónych podcieóov, ktore
ten hlavny cieó podporuju. Cieó projektu je formulacia globalneho uc elu ku ktore mu
smeruju vsetky podciele, aktivity a ulohy projektu.

Formulacia cieóa by mala obsahovaľ iba slova s jednoznac nou interpretaciou, aby nemohlo
dˆjsľ k nespravnej interpretacii formulacii cieóa (inak po skonc enı projektu mˆze dˆjsľ
k sporu medzi zuc astnenymi stranami, c i boli ciele projektu splnene alebo nie). Ma byľ
struc na, jednoducha, zrozumiteóna, priamoc iara a orientovana na akciu. Formulacia cieóa
musı splnaľ nasledujuce funkcie:
• definuje konec ny vystup v termınoch cieóove ho produktu, procesu alebo sluzby,
• zakladny referenc ny bod pre riesenie vsetkych nedorozumenı a nejasnostı poc as

projektu,

• ukazovateó, ktory urc uje smerovanie vsetkych podcieóov a aktivıt s nimi spojenymi.

Mana

z ment projektov

27

Op¨ tovne pripomıname, ze cieó musı byľ formulovany spˆsobom, ktory umoznuje
merateónosľ jeho splnenia. Na ukazku nejake prıklady cieóov:
• Cieó “Zvysiľ kvalitu produkcieď je ľazko merateóny, ale “Zıskaľ certifikat kvality

podóa normy ISO 9000 do 1.1.2002ď je jednoducho merateóny.

• Cieó “Napısaľ knihu o manazmente projektov do 1.5.2001ď nie je veómi dobre

merateóny (nazor autorov, kedy je kniha uz v hotovom stave, mˆze byľ subjektıvny,
kvalita je garantovana iba subjektıvnym nazorom autorov). Cieó “ Napısaľ knihu
o manazmente projektov tak, aby do 1.5.2001 bola prijata do tlac eď je lepsı, pretoze
jednoznac nejsie definuje okamih ukonc enia Ó prijatie do tlac e (pric om sa predpoklada,
ze pred prijatım do tlac e musı byľ recenzovana, c o je urc itou zarukou objektıvnosti
a kvality).

• Na druhej strane cieó “Vyvolaľ Veóku oktobrovu socialisticku revoluciu a prevziaľ

moc v Rusku do 7. novembra 1917ď bol sıce merateóny, a ako sa ukazalo neskˆr aj
realizovateóny, ale vysledky boli hodne sialenca.

Cieó projektu urc uje zameranie/orientaciu vsetkych c innostı v ramci projektu, sluzi ako
referenc ny bod pre riesenie konfliktov, podklad pre rozhodnutia o š alsom zameranı aktivıt
projektu a odˆvodnenie poziadaviek na zdroje.

Podciele projektu

Dosiahnutie stanovene ho cieóa pozostava z postupne ho dosiahnutia c iastkovych,
specifickych cieóov, c ize z realizacie zakladnych komponentov projektu. Niekedy sa tymto
podcieóom hovorı aj mıóniky (milestones). Dosiahnutie cieóa si vyzaduje splnenie
vsetkych mıónikov. George Doran navrhol v anglic tine jednoduche mnemonicke pravidlo
pre spravnu definıciu mıónikov. Jeho metoda sa nazyva S.M.A.R.T.:

Specific (specificky)

definıcia mıónikov musı byľ specificka

Measurable (merateóny)

definuj merateóny indikator pokroku na ceste k cieóu

Assignable (priraditeóny)

mıónik ako c iastkovy cieó musı byľ priraditeóny niekomu,
kto bude zodpovedny za jeho dosiahnutie

Realistic (realisticky)

realisticky definuj, c o sa da dosiahnuľ s danymi
(rozpoc tovanymi) zdrojmi a v danom c ase

Time-related (c as)

definuj kedy sa ma mıónik dosiahnuľ (doba trvania)

Naprıklad, nejaky mıónik, t.j. vas c iastkovy (zivotny) cieó mˆze byľ sformulovany takto:
“ Zıskaľ inziniersky titul do buduceho rokuď. Ak si potom spomeniete na krite rium
S.M.A.R.T. zac nete sa pytaľ nasledujuce otazky: Aky konkre tny titul? Je to naozaj
realisticke , aby som ten titul zıskal? Co sa odo mna bude vyzadovaľ (c o ma to bude staľ)?
Kedy konkre tne ukonc ım studium? Po takejto revızii mˆze vas mıónik vyzeraľ takto: “ Do
30.6.2001 zıskaľ titul elektrotechnicke ho inziniera na Technickej univerzite v Kosiciachď .

Mıóniky projektu je zvlasľ dˆlezite definovaľ u dlhodobejsıch projektoch Ó su to vlastne
kontrolne body na ceste k definovane mu cieóu, v ktorych sa rozhoduje, c i bol dany (dielc ı)
cieó splneny.

Mana

z ment projektov

28

U c elom mıónikov je:
• definovaľ meradlo postupu prac k celkove mu cieóu projektu,
• vytvoriľ akysi prostriedok komunikacie s óuš mi, ktorı nepracuju priamo na projekte,
• zameraľ pozornosľ na vysledky projektu,
• rozdeliľ projekt na etapy, ktore je jednoduchsie manazovaľ a na konci ktorych je

nejaky konkre tny vysledok (produkt),

• umozniľ rozdelenie zodpovednosti za jednotlive etapy.

Mıóniky predstavuju dˆlezite medznıky v projekte Ó mˆze to byľ odsuhlasenie navrhu
produktu, vyroba dˆlezite ho medziproduktu a pod. Poc et mıónikov samozrejme zavisı od
zlozitosti projektu. Pre projekt strednej urovne zlozitosti poc et mıónikov by sa mal
pohybovaľ v intervale 10 az 20.

Predmet doda vky

Predmet dodavky musı byľ definovany tak, aby bolo uplne jasne (c lenom vrcholove ho
vedenia, zakaznıkovi, c lenom projektove ho tımu) c o sa ma dodaľ. Naprıklad pri vyvoji
a dodavke programove ho vybavenia musı byľ jasne c i predmetom dodavky bude iba
software alebo aj dokumentacia, zaskolenie pracovnıkov, konzultacie poc as prve ho roku
prevadzky a pod.

Navyse, nie je vhodne ak sa cela dodavka doda az na konci projektu. Je omnoho
vyhodnejsie, ak sa poc as realizacie projektu priebezne dodavaju c iastkove medziprodukty.
Tieto c iastkove dodavky, pre ktore musia byľ samozrejme definovane aj termıny, sluzia aj
ako ukazovateó progresu projektu, overenie, c i sa projekt vyvıja spravnym smerom
(v sulade s oc akavaniami zakaznıka) a c i jeho vysledky dosahuju pozadovanu kvalitu.
Termıny tychto c iastkovych dodavok zvyc ajne zodpovedaju ukonc eniu nejakej etapy
projektu a v plane projektu im zodpovedaju mıóniky.

S definıciou cieóov projektu suvisı aj definıcia rozsahu projektu, prıp. aj obmedzenı.

Rozsah

Rozsah projektu je potrebne jasne definovaľ hneš na zac iatku, pretoze jeho spravnym
definovanım (so zohóadnenım rozpoc tu, dostupnych zdrojov) sa mˆzete vyhnuľ veókym
proble mom v buducnosti. Rozsah mˆze byľ definovany v termınoch organizac nych
jednotiek, óudı, geograficke ho uzemia, óudskej c innosti, vyrobku a pod. Naprıklad novu
sluzbu chcete poskytovaľ len v meste sıdla vasej firmy, na urovni kraja, v ramci celej
republiky a pod.

Obmedzenia

Obmedzenia su akymsi dualnym prıpadom rozsahu Ó definuju, c o je mimo projektu, resp.
ake hranice a obmedzenia nesmiete prekroc iľ. Najbeznejsım prıpadom obmedzenı su
c asove a financ ne obmedzenia. Obmedzenia su zvyc ajne dˆsledkom vonkajsıch faktorov,
na ktore vy ako manaze r projektu nemate vplyv (zakon, uzavrete zmluvy, poziadavky trhu
a pod.).

Mana

z ment projektov

29

Strate gia

Ak mate stanovene ciele, rozsah, predmet dodavky, etapy a termıny, treba este definovaľ
strate giu, ktoru pouzijete v ramci projektu. Jedna sa o vseobecne stanovenie prıstupu
k rieseniu, usmernujuce zasady (to je informacia uzitoc na pre vrcholove vedenie, ale aj pre
c lenov projektove ho tımu).

Strate gia by mala zahr

naľ:

• stanovenie metod a prıstupov, ktore budu pouzite pri realizacii projektu,
• definovanie noriem a standardov, ktorych sa budete drzaľ,
• vzľah k ostatnym organizac nym jednotkam v ramci organizacie.

Naprıklad pri vyvoji programove ho vybavenia je potrebne na zac iatku stanoviľ, c i novy
produkt vznikne integraciou na baze existujucich programovych modulov a nastrojov (c ım
usetrıte c as a naklady, ale pravdepodobne na ukor flexibility a efektıvnosti) alebo zac nete
vyvoj od zac iatku (“ from the scratchď ). Takisto je potrebne v tomto prıpade definovaľ
platformu (napr. Linux alebo Microsoft Windows), programovacı jazyk a vyvojove
nastroje.

4.6 Ak

e kriteria budu pouz ite na hodnotenie

uspechu projektu?

Ako uz bolo uvedene , pri kazdom projekte sa predpoklada, ze bude ukonc eny vc as,
v ramci planovane ho rozpoc tu a vystup bude splnaľ predpısane specifikacie. Specifikacia
projektu by mala zahr

naľ aj krite ria uspechu projektu. Tieto krite ria by mal definovaľ

manaze r projektu, prıp. spolu s prıpravnym vyborom projektu, v poc iatoc nom stadiu pri
planovanı projektu. V priebehu projektu sa tieto krite ria mˆzu upresnovaľ.

Samozrejme samotne krite rium zavisı od charakteru projektu, naprıklad:
• zisk z predaja nove ho produktu za prvy rok bude viac ako 500.000,- Sk,
• novy spˆsob spracovania odpadov znızi obsah toxickych prvkov minimalne o 20%,
• novy kurz marketingu, ktory sa vyvinul v ramci projektu poc as prvych siestich

mesiacoch absolvuje minimalne 150 uc astnıkov.

4.7 Odhad predbe

z ny ch zdrojov potrebny ch pre

realiz

aciu projektu

Zdroje neznamenaju iba naklady - peniaze (kapital). Patria sem aj ine prostriedky - óudske
zdroje (koóko óudı, kto, kedy, na ako dlho), technicke zariadenie (koóko, kedy, na ako
dlho), kancelarske a/alebo vyrobne priestory, material a pod.

V prevaznej v¨ c sine prıpadov v tomto poc iatoc nom stadiu budete maľ iba veómi pribliznu
predstavu o skutoc nych nakladoch (rozpoc te) projektu. Avsak v uvodnych podmienkach
budete maľ stanoveny priblizny rozpoc et na projekt (to platı aj pre projekty financovane
z externe ho zdroja Ó vtedy je to dane maximalnou vyskou grantu, resp. sa jedna o odhad
rozpoc tu na zaklade zlozenia konzorcia partnerov a cieóov projektu).

Mana

z ment projektov

30

Zdroje - podobne ako v prıpade nakladov, nebudete presne vedieľ ake prostriedky budu
potrebne pre projekt. Mali by ste vsak maľ aspon hrubu predstavu:

• Priblizny okruh osˆb, ktorı budu pracovaľ na projekte, budu to óudia z organizacie

a/alebo óudia najatı zvonku?

• Ktore oddelenia organizacie budu zapojene do projektu?
• Ake konkre tne prostriedky (napr. technologia, vyvojove nastroje a pod.) budu potrebne

(u tych prostriedkov, ktorych potreba je zrejma uz v tomto stadiu)?

V princıpe existuju dva mozne scenare urc enia zdrojov:

1. Ako manaze r projektu ste sa nepodieóali na urc enı zdrojov projektu. Niekedy sa do

projektu musıte pustiľ pred tym, ako je zrejme , c i zdroje, ktore mate k dispozıcii su
adekvatne uloham projektu. Po ukonc enı planovania projektu by vsak manaze r projektu
mal maľ dostatok podkladov na vyjednavanie o priradenych verzus pozadovanych
zdrojoch.

2. Manaze r projektu urc il potrebne zdroje na zaklade planu projektu. To je ten lepsı

prıpad, keš manaze r projektu pripravı v ramci procedury planovania projektu
poziadavky na zdroje a o tych potom vyjednava so zadavateóom projektu (vrcholovy
manazment alebo poskytovateó grantu).

Vonkajsie zdroje

Aj keš v tomto stadiu nie je potrebne ani mozne to specifikovaľ presne, je uzitoc ne aspon
priblizne

urc iľ

poziadavky

na

vonkajsie

zdroje

a informovaľ

dodavateóov

o predpokladanych termınoch dodavky, aby sa mohli na ne vopred pripraviľ.

4.8 Identifik

acia rizık a predpokladov

Rizika

Myslienku projektu musıte “ predaľď jednak smerom “ nahorď (t.j. vrcholove mu
manazmentu organizacie, resp. grantovej agenture a posudzovateóom projektu) ako aj
c lenom projektove ho tımu (ich osobna zaujatosľ a zainteresovanosľ pre myslienku
projektu je kritickou podmienkou uspesnosti projektu). Ak chcete myslienku projektu
predaľ, musıte ju presvedc ivo sformulovaľ a sami byľ presvedc enı o jej hodnote
a uzitoc nosti. Okrem toho musı byľ realisticka. Preto by ste si este pred zac iatkom projektu
mali najsľ chvıóu a zvaziľ, ake su mozne rizika pri realizacii projektu. Ide o identifikaciu
potencialnych rizık a proble mov, ktore mˆzu nastaľ pri realizacii a navrh opatrenı na
eliminaciu alebo minimalizaciu ich dopadov.

Identifikacia predpokladov a rizık spojenych s kazdym cieóom (mıónikom) projektu
v etape planovania je predpokladom uspesnej realizacie projektu. Pre kazdy mıónik
projektu by ste si mali poloziľ tieto otazky:

1. Ake zdroje su potrebne pre realizaciu dane ho mıónika projektu? Ake rizika su spojene

su spojene so skutoc nosľou, ze dane zdroje nebudu k dispozıcii v pozadovanom c ase?

Mana

z ment projektov

31

2. Ake proble my a omeskania sa mˆzu vyskytnuľ pri realizacii dane ho cieóa?

3. Ake nasledky bude maľ toto omeskanie na rozpoc et projektu, celkovy c asovy priebeh

projektu a plan?

4. Ake opatrenia mozno urobiľ pre korekciu tychto omeskanı v ramci dane ho rozpoc tu

a suc asnych ohranic enı?

Komplexna analyza rizık je zlozita uloha. Ako vyplyva aj z vyssie uvedenych otazok, vo
faze definıcie projektu by analyza rizık mala zahr

naľ nasledovne c innosti:

• urc enie moznych rizık,
• odhad ich pravdepodobnostı,
• navrh opatrenı, aby sa predislo nepriaznivym okolnostiam,
• vyhodnotenie mozne ho dopadu nepriaznivych okolnostı na projekt, resp. organizaciu,
• navrh opatrenı, ktore sa budu realizovaľ v prıpade, ze nastanu nepriaznive okolnosti

s cieóom zmiernenia/eliminacie ich dopadu.

Pla novanie rizika

K uspesne mu planovaniu projektu patrı aj predvıdanie, monitorovanie a obmedzovanie
dˆsledkov vzniku rizikovych udalostı. Plan projektovych rizık by mal urc ovaľ, ake
preventıvne opatrenia je nutne uskutoc niľ, aby sa predislo vyskytu rizikovych udalostı,
resp. aspon sa obmedzilo ich negatıvne pˆsobenie.

U tych rizık, ktore sa daju potencialne eliminovaľ, je potrebne sa zameraľ na moznosti ako
im predchadzaľ (na zaklade urc enia prıc in ich vzniku). Existuju vsak aj rizika, ktorym sa
neda predısľ. V tych prıpadoch je potrebne sa zameraľ na spˆsoby obmedzenia ich
negatıvnych dˆsledkov.

Vo vseobecnosti, medzi ciele planovania projektovych rizık patrı:
• odstranenie prıc in vzniku moznych rizikovych udalostı,
• obmedzenie negatıvnych dˆsledkov vzniku rizikovych udalostı,
• prıprava na mozne dˆsledky vzniknutych rizikovych udalostı,
• vypracovanie rizikove ho scenara pre prıpad vyskytu rizikovej udalosti.

Prıc iny vzniku projektovych rizık je mozne rozdeliľ do dvoch zakladnych skupın:
• Predvıdateóne a ovplyvniteóne prıc iny Ó zlozitosľ projektu, projektova a firemna

kultura, kvalifikacia, skusenosti c lenov projektove ho tımu, medzióudske vzľahy
povedomie spoloc ne ho cieóa, specifikacia uloh, motivacia, zmluvne vzľahy, financ na
stabilita atš .

• Neovplyvniteóne prıc iny Ó politicke podmienky, poveternostne vplyvy,

makroekonomicka situacia, kultura, technicky pokrok a pod.

Predpoklady

Mali by byľ jednoznac ne a explicitne sformulovane vsetky predpoklady, na ktorych stavia
projekt. Predpoklady su svojou povahou suc asľou rizika.

Mana

z ment projektov

32

Za vislosŠ na vonkajsıch okolnostiach

Do analyzy rizika by mali byľ zahrnute aj vonkajsie okolnosti. Pod vonkajsımi
okolnosľami budeme rozumieľ tie c initele, ktore su mimo vasej kontroly ako manaze ra
projektu a na ktorych zavisı uspech projektu. Mˆze sa jednaľ o zavislosľ na externom
dodavateóovi, ale aj na inom oddelenı v ramci vasej organizacie. Analyza tychto c initeóov
sluzi teda aj na informovanie veducich inych oddelenı, aby si uvedomili, ako je uspech
projektu zavisly od ich oddelenia a aky dopad by malo prıpadne zlyhanie v tejto oblasti.

Opatrenia na riesenie nepriaznivy ch okolnostı

Navrh opatrenı na riesenie nepriaznivych okolnostı sa mˆze lısiľ urovnou detailnosti
v zavislosti od typu projektu a stupna dˆlezitosti. Repertoar tychto opatrenı mˆze byľ
veómi siroky, od najjednoduchsıch Ó predlzenie doby realizacie danej aktivity, az po
rozpracovanie alternatıvnych riesenı, prıp. prepracovanie projektu. V ziadnom prıpade by
navrh tychto opatrenı nemal byľ trivialny, t.j. spoc ıvaľ iba v navrhu predlziľ dobu
realizacie aktivıt projektu alebo zvysiľ rozpoc et.

4.9 Kto je kto pri mana

z ovanı projektu

Za manazment projektu mˆze byľ zodpovedny iba jeden c lovek. V instituciach s vyspelou
projektovou kulturou, je zvykom, ze zodpovedny manaze r pri odstartovanı projektu rozosle
oznamenie (po anglicky “ Memoď ) vsetkym, ktorych sa projekt mˆze tykaľ. Toto
oznamenie obsahuje nazov projektu, jeho ciele, meno manaze ra projektu a priblizny datum
zac iatku a ukonc enia projektu.

Je vyhodne , ak ma projekt od zac iatku do konca jedne ho manaze ra, ale treba byľ
pripraveny aj na mozne zmeny na tomto poste (vyrazne k tomu mˆze prispieľ aj dobra
dokumentacia projektu).

Okrem manaze ra projektu mˆzu byľ definovane aj š alsie roly, ktore do urc itej miery
vplyvaju na manazment projektu:
• nadriadeny organ a investor projektu,
• zakaznık,
• dozor projektu,
• expertny tım.

Nariadeny orga n a investor projektu

Musı byľ jasne , kto je nadriadeny organ a kto projekt financuje. Tato vyssia autorita
rozhoduje o zasadnych otazkach projektu (ciele projektu a ich prıpadna zmena, priority,
rozpoc et a jeho prıpadne zmeny, ukonc enie projektu a pod.). Tato autorita musı takisto
jednoznac ne stanoviľ ake pravomoci deleguje na manaze ra projektu.

Za kaznık

Takisto je potrebne vedieľ, kto je vlastne vasim zakaznıkom, komu su vysledky projektu
urc ene . Zvyc ajne je to konec ny pouzıvateó vysledne ho produktu vasho projektu, resp. jeho
zastupca.

Mana

z ment projektov

33

Dozor projektu
“ Dozor projektuď (supervızor) je osoba alebo skupina óudı (zvyc ajne c len/c lenovia
vrcholove ho manazmentu organizacie), ktorı maju “ dozorď nad projektom. Tıto óudia maju
odborne vedomosti a pravomoci rozhodovaľ o strategickych zalezitostiach suvisiacich
s projektom.

Zodpovednosti dozoru projektu:
• definovaľ strate giu veducu k dosiahnutiu stanovenych cieóov projektu,
• urc ovaľ priority,
• delegovaľ zodpovednosľ,
• sledovaľ postup prac na projekte,
• rozhodovaľ o pridelenı dˆlezitych zdrojov pre potreby projektu,
• poskytovaľ podporu manaze rovi projektu,
• presadzovaľ projekt vo vrcholovom vedenı organizacie a zaisľovaľ pozadovanu

podporu projektu,

• pomahaľ menej skusenym projektovym manaze rom.

Expertny tım

Je to kontrolna komisia, resp. hodnotiaca skupina, ktora je poradnym organom
vrcholove ho manazmentu. Vyhodnocuje efektıvnosľ vyuzıvania disponobilnych zdrojov
k dosiahnutiu stanovenych cieóov pri respektovanı definovanej strate gie. Expertny tım
vyhodnocuje aj uc inky zavadzania dane ho projektu.

4.10 Pr

ıklad projektu

Prıklad:

Prıprava konferencie

Mimovladna organizacia “ Asociacia projektovych manaze rovď sa rozhodne
zorganizovaľ vyroc nu konferenciu.

Proble m:

Asociacia projektovych manaze rov (APM) je nova organizacia. Jej
buducnosľ zavisı aj od toho, koóko sa jej podarı zıskaľ c lenov.

CieÍ:

Zabezpec iľ narast poc tu novych c lenov a zlepsiľ obraz zdruzenia v oc iach
odbornej verejnosti.

Ciastkove ciele:

1. Zorganizovaľ vyroc nu konferenciu APM s minimalnym poc tom uc astnıkov 120.

2. Cisty zisk z organizovania konferencie by mal byľ minimalne 60.000,- Sk.

3. Zorganizovaľ paralelne jednanie v dvoch pracovnych sekciach vedenych medzinarodne

uznavanymi odbornıkmi, ktorı prilakaju na konferenciu suc asnych c lenov aj novych
zaujemcov o c lenstvo.

Mana

z ment projektov

34

Krite ria u spesnosti:

1. Aspon 40% suc asnych c lenov APM sa zuc astnı konferencie.

2. Aspon 15% tych nec lenov, ktorı dostanu pozvanku, sa zuc astnia konferencie.

3. Minimalne 20% nec lenov, ktorı sa zuc astnia konferencie, sa stanu novymi c lenmi.

Predpoklady:

1. U spesna vyroc na konferencia prebudı zaujem o c lenstvo APM.

2. Kvalitny odborny program prilaka c lenov aj nec lenov.

Test kvality pre na vrh projektu:

1. Navrh projektu je formulovany tak, ze je zrozumiteóny aj pre neodbornıka.

2. Navrh projektu je pripraveny tak, ze ho mozno “ predaľď aj vedeniu organizacie ako aj

tym, ktorı by sa mali podieóaľ na realizacii projektu.

3. Na zaklade navrhu projektu je mozne pripraviľ detailny projekt.

4. “ Zarodokď vasho projektove ho tımu sa podieóal a stotoznuje sa s navrhom projektu.

Kontrolne ota zky

1. Na ake uc ely sluzi navrh projektu a c o ma obsahovaľ?

2. Ako ma byľ definovany proble m? Uveš te prıklad!

3. Ako sa mˆze stanoviľ termın ukonc enia projektu?

4. Ake krite ria musia splnaľ ciele projektu?

5. Ake su mozne scenare odhadu zdrojov potrebnych pre realizaciu projektu?

6. Co by mala obsahovaľ identifikacia predpokladov a rizık?

7. Charakterizujte jednotlive roly, ktore maju vplyv na manazment projektu.

Mana

z ment projektov

35

5

Druh

a faz: planovanie projektu

V tejto faze by sa “ Co?ď malo premeniľ na “ Ako?ď . U lohou expertov je navrhnuľ, na
zaklade definovanych poziadaviek a cieóov, riesenie proble mu, ktore bude tvoriľ jadro
projektu. Plan projektu musı vytvoriľ podklady pre š alsie etapy projektu. V zavere tejto
etapy odberateó alebo grantova agentura odsuhlası (alebo neodsuhlası) navrh projektu.

Planovanie projektu zahr

na tieto c innosti:

• dekompozıcia prac projektu,
• odhady zdrojov,
• definovanie zavislostı medzi jednotlivymi aktivitami projektu,
• vytvorenie sieľove ho diagramu (PERT diagram),
• priradenie zodpovednostı za jednotlive aktivity,
• priradenie pravomocı a zodpovednostı,
• vytvorenie Ganttovho diagramu.

5.1 Dekompoz

ıcia prac na projekte

Dekompozıcia prac projektu (DPP) spoc ıva v nazeranı na projekt ako na hierarchicky
syste m pozostavajuci z hlavne ho cieóa, podradenych cieóov, balıkov pracovnych uloh,
pracovnych uloh (prıpadne pod-uloh atš .). Tato dekompozıcia bude pokrac ovaľ, az kym
cely projekt sa neda zobraziľ ako strom jednotlivych a vzajomne sa neprekryvajucich,
manazovateónych pracovnych jednotiek (uloh). Dekompozıcia sa teda robı zhora-nadol
(top-down) (implementacia sa potom realizuje postupom zdola-nahor (bottom-up)).

Kazda pracovna uloha musı sluziľ na splnenie jedine ho (specificke ho) cieóa, musı maľ
definovane trvanie a musı byľ manazovateóna a dosiahnuteóna. Cas a naklady na
realizovanie danej pracovnej ulohy musia byľ jednoducho urc iteóne , vysledne produkty
pracovnej ulohy musia byľ jasne definovane a zrozumiteóne , zodpovednosľ za vykonanie
tejto pracovnej ulohy jednoducho priraditeóna. Okrem toho DPP v š alsom uóahc ı
planovanie, zostavenie rozpoc tu, organizaciu a kontrolu prace.

Platı pravidlo, ze autormi popisov jednotlivych pracovnych uloh by mali byľ óudia, ktorı
su odbornıkmi v danej oblasti a poznaju aj nadv¨ znosti danej ulohy na š alsie ulohy
v projekte. Preto manaze r projektu by mal byľ autorom popisu iba najvyssej urovne, prıp.
dvoch najvyssıch urovnı (to zavisı od celkove ho poc tu urovnı). Autormi š alsıch urovnı by
uz mali byľ odbornıci Ó specialisti.

Poc et urovnı v strome reprezentujucom dekompozıciu projektu zavisı samozrejme od
zlozitosti projektu. Poc et urovnı viac ako p¨ ľ implikuje otazku, c i by nebolo vhodne
rozdeliľ projekt na sub-projekty. Poc et urovnı viac ako desaľ je vaznym indikatorom, ze
projekt je na hranici manazovateónosti a je ohrozena realizovateónosľ projektu.

U lohy na najnizsej urovni by mali splnaľ krite rium S.M.A.R.T. Konkre tne, tieto ulohy by
mali maľ tieto vlastnosti:
• Mali by byľ merateóne z hóadiska nakladov, mnozstva prace, potrebnych prostriedkov

a c asu.

Mana

z ment projektov

36

• Vysledkom ulohy by mal byľ konkre tny (overiteóny, merateóny) produkt.
• Musı maľ jednoznac ne definovany zac iatok a koniec.
• Zodpovednosľ za danu ulohu musı byľ jednoznac ne priraditeóna (najlepsie jednej

osobe).

Aj keš charakter popisu jednotlivych pracovnych uloh zavisı od charakteru projektu, je
mozne tento popis do istej miery standardizovaľ. Tento popis by mal o.i. obsahovaľ:
• identifikator a nazov ulohy,
• popis ulohy,
• pozadovane vstupy potrebne pre realizaciu ulohy (napr. vystupy predchadzajucich

uloh),

• nazov, typ a popis vysledne ho produktu (produktov),
• predpokladany zac iatok a koniec realizacie ulohy,
• pracnosľ ulohy - poziadavky na óudske zdroje (napr. v c loveko-mesiacoch), prıp. aj

poziadavky na kvalifikaciu,

• predpokladane naklady,
• pridelenie zodpovednostı.

Prıklad: Prıprava konferencie

Dekompozıcia prac projektu:

1. Vypracovaľ program konferencie

1.1 Definovaľ program konferencie a te my

1.2 Zıskaľ prednasateóov

1.3 Pripraviľ konferenc ne materialy pre uc astnıkov

1.3.1 Zıskaľ prıspevky od prednasateóov

1.3.2 Vytlac iľ a rozmnoziľ konferenc ne materialy

2. Urc iľ termın konferencie

2.1 Dohodnuľ termın konferencie

2.2 Najsľ miesto a vhodne zariadenie

2.3 Uzavrieľ zmluvu s majiteóom zariadenia

3. Vypracovaľ a implementovaľ marketingovy plan

3.1 Navrhnuľ a vytlac iľ konferenc nu brozuru

3.2 Zıskaľ databazu adries óudı, ktorym sa poslu pozvanky

3.3 Rozposlaľ konferenc ne brozury

3.4 Spracovaľ a potvrdiľ navratky od prihlasenych uc astnıkov

Mana

z ment projektov

37

5.2 Odhad

casu a nakladov

Ak DPP bola realizovana tak, ze jednotlive pracovne ulohy splnaju krite rium S.M.A.R.T.,
bude urc enie c asu a nakladov relatıvne jednoduche . Na druhej strane, ak sa projekt vyrazne
lısi od predchadzajucich aktivıt (podóa definıcie projekt ma byľ aj inovatıvny), mˆze to do
istej miery sľaziľ odhad c asu a nakladov potrebnych na ich realizaciu.

Zakladne princıpy konstruovania odhadov mozno definovaľ takto:
• Mnozstvo prace potrebnych na realizaciu ulohy (pracnosľ) by sa malo odhadovaľ

v c loveko-dnoch (prıp. v c loveko-tyzdnoch, c loveko-mesiacoch Ó v zavislosti od
zlozitosti ulohy).

• Odhady by nemali zahrnaľ rezervy (pre prıpad nepredvıdanych okolnostı). Tieto

rezervy mozno dodefinovaľ na globalnej urovni.

• Pri odhadovanı treba braľ do uvahy kvalifikaciu a skusenosti pracovnıkov, ktorı budu

pracovaľ na projekte.

• Je potrebne zdokumentovaľ predpoklady za ktorych sa odhad robil.

Pri samotnej konstrukcii odhadu potrebne ho mnozstva prace (prıp. aj potrebne ho c asu)
mˆzete pouziľ viacero metod, napr.:
• Odhad na za klade sku senostı, udajov z predchadzajucich projektov Ó ak su

zdokumentovane udaje z predchadzajucich projektov v organizaciı, v prıpade
podobnostı uloh je ich mozne pouziľ pre odhad potrebnych zdrojov aktualnej ulohy.
(Aj z tohto dˆvodu je potrebne venovaľ zdokumentovaniu projektov v organizacii
nalezitu pozornosľ.)

• Meto da kvalifikovaneho odhadu - tato metoda je zalozena na priamom stanovenı

objemu prac jednym alebo viacerymi expertmi, ktore maju hlboke vedomosti
a skusenosti v danom odbore.

• Meto da analo gie - metoda vyuzıva skusenosti a poznatky z podobnych, realizovanych

projektov. Na zaklade analyzy uspesnych, prıpadne neuspesnych podobnych projektov
a ich vzajomne ho porovnania je mozne urc iľ pracnosľ a dobu trvania jednotlivych
c innostı.

• Bodovacia meto da Ó tato metoda vyuzıva sustavu bodovacıch stupnıc. Vplyv

jednotlivych faktorov na pracnosľ jednotlivych c innostı je vyjadreny poc tom bodov.
Celkova pracnosľ danej c innosti sa vypoc ıta tak, ze sa sc ıtaju body vyjadrujuce vplyv
jednotlivych faktorov a potom sa vysledny suc et vynasobı “ koeficientom pracnostiď
(pracnosľ pripadajuci na jeden bod).

• Odhad pomocou parametrov (zovseobecnenie bodovacej metody) Ó zostavı sa

vzorec, ktory na zaklade urc itych vstupnych parametrov (napr. zlozitosľ ulohy,
pozadovany stupen kvality a pod.) odhadne potrebne zdroje.

Uvazujme teraz prıpad, ze ako vychodiskovy udaj je k dispozıcii mnozstvo prace potrebne
na realizaciu danej aktivity Ó pracnosľ ulohy (v realistickejsom prıpade iba jeho odhad).
Cas potrebny na realizaciu (trvanie) ulohy sa potom odhadne podóa vzorca:

Mana

z ment projektov

38

∑

=

=

n

i

i

p

u lohy

´cnosá

u lohy

Trvanie

1

Pr

kde

n Ó poc et pracovnıkov, pridelenych na realizaciu danej ulohy

pi Ó miera vyuzitia (nasadenia) i-te ho pracovnıka i

∈ (0, 1〉 na danu aktivitu

Pri stanovovanı doby trvania ulohy je potrebne zvaziľ aj:
• kvalifikaciu a skusenosti pridelenych pracovnıkov,
• skutoc nu dostupnosľ pracovnıkov (niekedy sa pre potreby odhadu predpoklada, ze

pracovnık prideleny na projekt na “ plny uv¨ zokď v skutoc nosti pracuje len styri hodiny
v tyzdni Ó kvˆli praceneschopnosti, schˆdzam, administratıvnym povinnostiam a pod.),

• skolenia, statne sviatky a pod.,
• “neproduktıvnyď c as venovany kontrole, monitoringu, zaskoóovaniu novych

pracovnıkov (tento faktor zavisı od kvalifikacii a postavenia dane ho pracovnıka
v tıme).

Existuju vsak prıpady, keš trvanie aktivity je zadane “ zvonkuď (dane technologickymi
faktormi, rozhodnutım manazmentu, zelanım zakaznıka a pod.) a vtedy tieto vypoc ty nie je
potrebne robiľ (c o vsak, asi ako tusıte, neznamena vyhodu, pretoze to nemˆzete ovplyvniľ
(je to “ out of controlď )).

Je vsak potrebne pripomenuľ, ze c as potrebny na realizaciu nejakej (najm¨ zlozitej)
aktivity ma c asto nahodny charakter. To znamena, ze ak by sa dana aktivita realizovala
opakovane, trvanie jej realizacie by sa menilo. Dˆvodov na variaciu c asu realizacie mˆze
byľ viacero, napr.:
• odlisna uroven zruc nostı óudı realizujucich aktivity,
• dostupnosľ potrebne ho materialu,
• variacie vo vykonnosti technicke ho vybavenia,
• neoc akavane udalosti (choroba, strajky, prırodne pohromy, obmena pracovnıkov

a pod.).

Vsetky tieto udalosti sa stavaju, ale nevieme predvıdaľ ich vyskyt v projekte s dostatoc nou
presnosľou. Existuje vsak statisticky vzľah, ktory celkom dobre vyjadruje tieto variacie
a je pomerne jednoduchy. Vyzaduje si znalosľ troch odhadov c asu realizacie aktivity:
optimisticky, pesimisticky a najpravdepodobnejsı odhad trvania realizacie ulohy.

Autormi tychto odhadov su c asto óudia, ktorı maju skusenosti. Optimisticka doba trvania je
c as, ktory bude potrebny na realizaciu danej aktivity, ak vsetko pˆjde perfektne (t.j.
nevyskytnu sa ziadne neoc akavane udalosti, ktore by oneskorili trvanie danej aktivity).
Pesimisticky c as realizacie bude potrebny na realizaciu aktivity, ak zac ne platiľ Murphyho
zakon v plnom rozsahu (“ Vsetko, c o sa mˆze pokaziľ, sa pokazı.ď ), ale napriek tomu sa
danu aktivitu podarı realizovaľ. Za normalnych podmienok platı najpravdepodobnejsı c as
realizacie aktivity. Je to c as, ktory je potrebny na realizaciu aktivity vo v¨ c sine prıpadov.
Vsetky tri tieto c asy mˆzu byľ odhady na zaklade predchadzajucich skusenostı
s podobnymi aktivitami. Priemerna hodnota c asu, ktora sa potom vyuzije v projekte ako

Mana

z ment projektov

39

odhad trvania danej aktivity, sa vypoc ıta ako vazeny priemer:

Priemerna doba trvania aktivity TA = (O + 4N + P)/6,

kde

O - optimisticky odhad trvania ulohy

P - pesimisticky odhad trvania ulohy

N - najpravdepodobnejsı c as trvania ulohy

Uvedene hodnoty su sıce len odhadom, ale mal by to byľ “ triezvy odhadď . Ak sa stretnete
s odhadmi, ktore sa vam zdaju extre mne, nerealisticke , je dobre poloziľ si nasledovne
otazky.

a) Ak sa odhady zdaju prılis veóke :

• Nesnazı sa autor odhadu zıskaľ pre seba viac c asu, ako je potrebne na realizaciu

ulohy, aby si uóahc il zivot alebo aby si vytvoril rezervu pre prıpad meskania?

• Neobava sa zbytoc ne (napr. kvˆli vlastnej neskusenosti), ze uloha je prılis

zlozita?

b) Ak sa odhady zdaju prılis nızke:

• Neprecenuje odhadca svoje schopnosti?
• Nepodcenuje zlozitosľ ulohy?
• Vie presne, c o ma byľ predmetom dodavky?
• Nepredpoklada nerealne (prılis optimisticke ) vstupy do jednotlivych uloh

projektu?

Je dˆlezite , aby do procesu odhadovania zdrojov boli zapojenı aj tı, ktorı budu projekt
neskˆr realizovaľ. Je totiz dˆlezite , aby vsetci mali rovnaku predstavu o nakladoch
projektu, cieóoch a nakladoch potrebnych na ich dosiahnutie, pozadovanej kvalite
a oc akavanych vyslednych produktoch.

Odhad na kladov na aktivitu

Zvyc ajne existuje p¨ ľ zakladnych, generickych kategoriı nakladov:

1. honorare,

2. technicke zariadenie (investic ne naklady),

3. ine priame naklady (cestovne , komunikac ne naklady, spotrebny material a pod.),

4. naklady na subkontraktovanie, subdodavky,

5. nepriame naklady (re zia).

V niektorych prıpadoch sa nepriame naklady poc ıtaju ako urc ite percento z celkovych
priamych nakladov na projekt (t.j. poc ıtaju sa na urovni projektu a nie na urovni aktivıt).

Mana

z ment projektov

40

5.3 Usporiadanie aktiv

ıt podÚa casovy ch

a logick

y ch nadv¨znostı

Vysledkom predchadzajucej etapy je reprezentacia projektu ako mnoziny aktivıt (uloh).
D alsım krokom musı byľ sekvencovanie - zostavenie tychto (elementarnych) aktivıt do
postupnosti, presnejsie povedane do diagramu, ktory znazornuje zavislosti medzi
aktivitami a urc uje poradie v ktorom je mozne ich realizovaľ. Najjednoduchsım riesenım
by bolo realizovaľ ich postupne jednu po druhej v urc itom logickom poradı. S vynimkou
trivialnych prıpadov by vsak tento prıstup viedol k dlhsiemu c asu realizacie projektu, ako
by sa oc akavalo (a aj ako je prijateóne ).

Vychodiskom pre usporiadanie aktivıt do “ logickej sche myď , urc ujucej v akom poradı sa
jednotlive aktivity mˆzu realizovaľ, je dekompozıcia prac projektu. Nakoóko s kazdou
aktivitou je asociovany c as a naklady potrebne na jej realizaciu, je mozne z nich vypoc ıtaľ
celkovy c as a celkove naklady. Zatiaó c o naklady budu v princıpe aditıvne (t.j. celkove
naklady budu suc tom nakladov jednotlivych aktivıt), c as aditıvny nebude. Vyplyva to
z toho, ze vo v¨ c sine prıpadov je mozne niektore aktivity vykonavaľ subezne. V prıpade
v¨ c sıch projektov (50 aktivıt a viac) je pouzitie poc ıtac a nevyhnutne (prevazna v¨ c sina
programove ho vybavenia na podporu manazmentu projektov tuto funkciu podporuje).

Medzi niektorymi ulohami su samozrejme urc ite zavislosti. Niektore ulohy sa musia
vykonavaľ v urc itom poradı, niektore ulohy sa mˆzu realizovaľ subezne a pod. Ako teda
stanoviľ poradie v akom sa maju vykonaľ jednotlive ulohy?

Najjednoduchsım spˆsobom je zac aľ od konca projektu, postupovaľ smerom dozadu a pri
kazdej ulohe sa pytaľ “ Ktore ulohy musia byľ hotove , aby sme mohli zac aľ realizovaľ tuto
ulohu?ď. Takto pokrac ujeme, az kym sa nedostaneme na zac iatok projektu. Niekedy vsak
zavislosti medzi jednotlivymi ulohami mˆzu maľ zlozitejsı charakter.

Vo vseobecnosti mˆzu existovaľ styri druhy vzajomnych zavislostı:

1. V¨ zba koniec

→ zaciatok (“ukonc enie pred zac atımď) Ó nasledujuca c innosľ nemˆze

zac aľ skˆr, kym neskonc ı predchadzajuca c innosľ.

2. V¨ zba koniec

→ koniec (“ukonc enie pred ukonc enımď) Ó nasledujuca c innosľ nemˆze

byľ ukonc ena skˆr, kym neskonc ı predchadzajuca c innosľ.

3. V¨ zba zaciatok

→ zaciatok (“zac atie pred zac atımď) Ó nasledujuca c innosľ nemˆze

zac aľ skˆr, kym sa nezac ne predchadzajuca c innosľ.

4. V¨ zba zaciatok

→ koniec (“zac atie pred ukonc enımď) - nasledujuca c innosľ nemˆze

skonc iľ skˆr, kym nezac ne predchadzajuca c innosľ.

Tieto typy v¨ zieb su znazornene na nasledujucom obrazku:

koniec

č zac iatok

koniec

č koniec

za

c iatok č zac iatok

za

c iatok č koniec

Obr.1 Typy va zieb

Mana

z ment projektov

41

V niektorych prıpadoch tieto zavislosti nemusia byľ jednoznac ne , resp. mˆzu maľ este
zlozitejsiu podobu Ó napr. “ uloha A sa mˆze zac aľ najskˆr tyzden pred ukonc enım ulohy
Bď . Dobre planovacie nastroje vsak umoznuju definovaľ vsetky typy takychto zavislostı.

Najc astejsie sa vyskytujucou relaciou medzi aktivitami je “ ukonc enie pred zac atımď .
V tomto prıpade je potrebne pre danu aktivitu urc iľ vsetky tie aktivity, ktore sa musia
realizovaľ (ukonc iľ) pred tym, ako tato aktivita mˆze zac aľ - tato uloha sa nazyva urc enie
bezprostredny ch predchodcov.

Prıklad: “ Prıprava konferencieď

Nadv¨ znosti medzi jednotlivymi aktivitami (vsetky typu “ ukonc enie pred zac atımď )
a odhady c asu realizacie aktivıt su uvedene v Tab. 2 (pri nazve ulohy su v zatvroke
uvedene aj c ısla aktivity podóa DPP).

Tab. 2 Nadva znosti medzi aktivitami a odhad casov realiz´cie pre vzorovy projekt

í Prıprava konferencieš.

Cas (v ty zdnoch)

Akti-
vita

Na zov aktivity

Bezpr.

pred-

chodca

O

N

P

TA

A

Dohodnuľ termın konferencie (2.1)

-

1

2

3

2

B

Definovaľ program a te mu (1.1)

-

2

5

8

5

C

Najsľ miesto a zariadenie (2.2)

A

4

5

6

5

D

Zıskaľ prednasateóov (1.2)

B

4

6

8

6

E

Navrhnuľ a vytlac iľ konferenc nu
brozuru (3.1)

C, D

3

10

11

9

F

Zıskaľ databazu adries óudı, ktorym sa
poslu pozvanky (3.2)

C, D

3

5

7

5

G

Rozposlaľ konferenc ne brozury (3.3)

E, F

1

2

3

2

H

Zıskaľ prıspevky od prednasateóov
(1.3.1)

D

3

4

5

4

I

Spracovaľ a potvrdiľ navratky od
prihlasenych uc astnıkov (3.4)

G

4

6

8

6

J

Uzavrieľ zmluvu s majiteóom
zariadenia (2.3)

H, I

0.5

1

1.5

1

K

Vytlac iľ a skopırovaľ konferenc ne
materialy (1.3.2)

J

1

2

3

2

Na zaklade definovanych zavislostı uvedenych v Tab. 2 je mozne zostaviľ sieľovy diagram
aktivıt projektu. Casto sa tento sieľovy diagram oznac uje ako PERT diagram (“ Project

Mana

z ment projektov

42

Evaluation Review Techniqueď , t.j. metoda vyhodnotenia a kontroly projektu).

Jednotlive aktivity (ulohy) budu v tomto sieľovom diagrame reprezentovane uzlami.
Kazdy uzol bude obsahovaľ tieto udaje:
• oznac enie/identifikator aktivity (ID) Ó vóavo v strede,
• najskorsı mozny zac iatok aktivity (SZ) Ó óavy horny roh,
• najskorsie mozne ukonc enie aktivity (SK) Ó pravy horny roh,
• najneskorsı mozny zac iatok aktivity (NZ) Ó óavy dolny roh,
• najneskorsie mozne ukonc enie aktivity (NK) Ó pravy dolny roh,
• trvanie aktivity (TA) Ó vpravo v strede.

Uzol s tymito oznac eniami je znazorneny na obrazku 2.

SZ

SK

ID

TA

NZ

NK

Obr.2 Uzol aktivity v sieáovom diagrame.

V zjednodusenom tvare, ak chceme vyjadriľ iba logicke zavislosti medzi aktivitami
projektu, su uzly sieľove ho diagramu oznac ene iba identifikatormi aktivıt.

Sieľovy diagram vlastne graficky znazornuje relacie “ bezprostredny predchodcaď medzi
jednotlivymi aktivitami. Uzly diagramu su usporiadane tak, ze c as plynie zóava doprava
(t.j. uzol “ predchodcaď je vóavo od uzla “ nasledovnıkď , pric om platı, ze “ predchodcaď sa
musı ukonc iľ skˆr, ako “ nasledovnıkď mˆze zac aľ).

Pri konstruovanı diagramu platia tieto pravidla:

1. Zac nite diagram uzlom zaciatok a ukonc ite ho uzlom koniec.

2. Uzly podóa relacie bezprostredny predchodca usporiadajte zóava doprava.

3. V diagrame neexistuju uzavrete sluc ky.

4. Vsetky uzly (s vynimkou uzlov zaciatok a koniec) musia maľ aspon jedne ho

predchodcu a aspon jedne ho nasledovnıka.

5. Neexistuju izolovane uzly.

6. Cesta je postupnosľ aktivıt v smere plynutia c asu zac ınajuca uzlom zaciatok a konc iaca

uzlom koniec. V sieľovom diagrame mˆze existovaľ viacero ciest.

Mana

z ment projektov

43

Trvanie cesty sa vypoc ıta ako suc et trvanı vsetkych aktivıt, ktore lezia na tejto ceste.
Sieľovy diagram vzorove ho projektu “ Prıprava konferencieď je na obrazku 3.

Obr. 3 Sieáovy diagram projektu í Prıprava konferencieš.

Sieľovy diagram sa da pouziľ na tieto uc ely:
• Urc enie kritickej cesty, teda urc enie uloh, ktore su kriticke z hóadiska vc asne ho

ukonc enia projektu.

• Urc enie najkratsieho c asu, za ktory mozno dokonc iľ projekt.
• Urc enie c asovych usekov, kde by sa malo subezne vykonavaľ prılis veóa uloh.
• Umoznuje lepsie pochopenie projektu (“pohóad z vtacej perspektıvyď).

5.4 Ur

cenie kritickej cesty

Pomocou sieľove ho diagramu sa da urc iľ celkovy c as potrebny na realizaciu projektu.
Celkovy c as realizacie projektu je rovny trvaniu najdlhsej cesty v diagrame. Postupnosľ
aktivıt, ktore lezia na najdlhsej ceste sa nazyva kriticka cesta. Ak vsetky aktivity, ktore
lezia na kritickej ceste sa realizuju v urc enom c ase (t.j. ich trvanie bude TA), projekt sa
skonc ı v planovanom termıne. Ak sa realizacia niektorej aktivity na kritickej ceste omeska,
znamena to aj omeskanie projektu. Ak ma manaze r projektu v prıpade omeskania aktivity
na kritickej ceste k dispozıcii dodatoc ne zdroje (óudske , technicke ), mal by ich nasadiľ na
aktivity kritickej cesty a tak sa pokusiľ dobehnuľ omeskane .

Vy pocet SZ a SK

SZ je najskorsı mozny c as, keš sa vsetky predchadzajuce aktivity skonc ili, a teda dana
aktivita sa mˆze zac aľ. SZ aktivity, ktore ho bezprostredny predchodca je uzol “ zac iatokď ,
je rovny nule. SK kazdej inej aktivity sa vypoc ıta ako suc et SZ a TA danej aktivity.

Vy pocet NZ a NK

Najneskorsı mozny zac iatok (NZ), resp. najneskorsie mozne ukonc enie (NK) je
najneskorsı c as zac atia, resp. ukonc enia aktivity bez toho, aby doslo k predlzeniu doby
trvania projektu. NZ a NK sa vypoc ıtavaju pri sp¨ tnom chode (t.j. od uzla koniec k uzlu
zaciatok). V prvom kroku sa pre uzly, ktore su bezprostrednym predchodcom uzla koniec
polozı NK rovne SK. NZ tychto aktivıt sa vypoc ıta ako NK mınus doba trvania aktivity
TA. NK vsetkych predchadzajucich aktivıt sa vypoc ıta ako minimum hodnˆt NK vsetkych
aktivıt, ktorych je dana aktivita predchodcom. Sieľovy diagram projektu “ Prıprava

A

B

D

koniec

K

J

H

I

G

F

E

C

za

ciatok

Mana

z ment projektov

44

konferencieď aj s oznac enım hodnˆt SZ, SK, NZ, NK a TA je na obrazku 4.

Obr. 4 Sieáovy diagram projektu í Prıprava konferencieš.

Urcenie kritickej cesty

V princıpe existuju dva zakladne spˆsoby ako vypoc ıtaľ kriticku cestu. Prvy, trivialny
spoc ıva v tom, ze sa identifikuju vsetky mozne sekvencie aktivıt a vypoc ıta sa dlzka kazdej
cesty (dlzka cesty sa vypoc ıta ako suc et trvania aktivıt vsetkych uzlov leziacich na tejto
ceste). Najdlhsia cesta, t.j. cesta s najv¨ c sım odhadom c asu realizacie aktivıt, je kriticka
cesta. Tento spˆsob vsak samozrejme funguje iba pre jednoduche prıklady. Na obrazku 5
su uvedene vsetky cesty a ich dlzky, kriticka cesta je cesta B-D-E-G-I-J-K s dlzkou 31
tyzdnov.

Cesta

Dlzka

A-C-E-G-I-J-K

27 tyzdnov

A-C-F-G-I-J-K

23 tyzdnov

B-D-E-G-I-J-K

31 tyzdnov Ó kriticka cesta

B-D-F-G-I-J-K

27 tyzdnov

B-D-H-J-K

18 tyzdnov

Obr. 5 Vsetky mozne cesty zo sieáoveho diagramu na obr´zku 4.

Pre v¨ c sie projekty je potrebne pouziľ druhu metodu. Spoc ıva v tom, ze sa pre kazdy uzol
(kazdu aktivitu) vypoc ıta tzv. “ c asova rezervaď aktivity (slack time). Casova rezerva je
vlastne c as, o ktory sa mˆze uloha oneskoriľ bez toho, aby zaprıc inila oneskoreny zac iatok
inych uloh a teda aj omeskanie ukonc enia cele ho projektu. Predstavuje teda vlastne isty
stupen voónosti pre realizacii projektu (umoznuje presunuľ iste zdroje z riesenia ulohy
s c asovou rezervou na “ kriticke ď ulohy bez c asovej rezervy). Casova rezerva danej aktivity
sa vypoc ıta ako rozdiel NZ-SZ, resp. ekvivalentne ako NK-SK.

0

2

A

2

4

6

2

7

C

5

6

11

11 20
E

9

11 20

11 16
F

5

15 20

20 22
G

2

20 22

22 28
I

6

22 28

11 15
H

4

24 28

5

11

D

6

5

11

0

5

B

5

0

5

29 31
K

2

29 31

28 29
J

1

28 29

za

ciatok

koniec

Mana

z ment projektov

45

Kriticka cesta

Kriticka cesta je cesta na ktorej vsetky aktivity maju nulovu c asovu rezervu. Je to cesta
spajajuca zac iatok a koniec projektu, na ktorej ak nastane nejake oneskorenie, znamena to
oneskorenie konec ne ho termınu realizacie cele ho projektu. Zaroven kriticka cesta
predstavuje najkratsı c as, za ktory je mozne projekt realizovaľ. Pri realizacii projektu musı
manaze r projektu zameraľ svoju pozornosľ na ulohy leziace na kritickej ceste.

Na obrazku 6 je znazornena kriticka cesta pre projekt prıpravy konferencie z obr. 4 (nad
uzlami neleziacimi na kritickej ceste je uvedena aj c asova rezerva danej aktivity).

Obr. 6 Kritick´ cesta projektu prıpravy konferencie s vyznacenım casovy ch rezerv

jednotlivy ch aktivıt.

Co vsak v prıpade, ze takto vypoc ıtana kriticka cesta je dlhsia ako pripusľa zadanie,
manazment, vonkajsie okolnosti (napr. asi nema veóky zmysel naprıklad dodaľ na trh
vianoc ne stromc eky na Tri krale). V takychto prıpadoch sa mˆzete pokusiľ o skratenie
celkovej doby trvania projektu nasledovnymi spˆsobmi:
• Zmenou logiky v¨ zieb Ó zisľuje sa, c i nie je mozne uplatniľ inu logicku v¨ zbu medzi

jednotlivymi c innosľami, c i sa napr. nedaju jednotlive c innosti realizovaľ subezne,
resp. paralelne a pod.

• Presunom vnutornych zdrojov Ó aktivitam, ktore nelezia na kritickej ceste su odobrate

urc ite zdroje (ale iba do tej miery, aby nedoslo k prekroc eniu c asovej rezervy pre danu
aktivitu) a tieto zdroje su potom pridane kritickym c innostiam (t.j. c innostiam leziacim
na kritickej ceste).

• Nasadenım dodatoc nych zdrojov Ó kritickym aktivitam su pridelene dodatoc ne zdroje

(pracovne sily, stroje, zariadenia).

Posledne dve riesenia sa pouzıvaju aj v etape implementacie pri zaostavanı projektu za
planom.

Sieľovy diagram s vyznac enım kritickej cesty je dˆlezitym nastrojom pre manaze ra
projektu aj pre c lenov riesiteóske ho tımu, ktorı ho budu pouzıvaľ poc as celej doby
realizacie projektu. Pre manaze ra projektu je to nastroj planovania, implementacie

0

2

A

2

4

6

2

7

C

5

6

11

11 20
E

9

11 20

11 16
F

5

15 20

20 22
G

2

20 22

22 28
I

6

22 28

11 15
H

4

24 28

5

11

D

6

5

11

0

5

B

5

0

5

29 31
K

2

29 31

28 29
J

1

28 29

za

ciatok

koniec

4

4

4

13

Mana

z ment projektov

46

a kontroly. Je to aj vhodny nastroj pre prezentaciu projektu a jeho suc asne ho stavu (napr.
pre novych c lenov projektove ho tımu)

Pla novanie

Nakoóko sieľovy diagram znazornuje zavislosti medzi vsetkymi aktivitami, poskytuje
celkovy pohóad na projekt. Pomaha pri rozvrhovanı aktivıt, priraš ovanı c lenov tımu
jednotlivym aktivitam, resp. pri preradenı pracovnıkov na ine aktivity. Pri realizacii
kazde ho projektu dochadza k zmenam oproti planu a sieľovy diagram pomaha pri
realokacii zdrojov.

Implementa cia

Poc as implementacie projektu sa diagram postupne aktualizuje podóa skutoc ne ho stavu.
Ak sa niektore aktivity podarı realizovaľ v kratsom c ase, ako bolo pˆvodne planovane ,
poskytuje to projektove mu manaze rovi urc itu flexibilitu a moznosľ realokovaľ zdroje. Na
druhej strane, niektore aktivity mˆzu trvaľ dlhsie ako sa pˆvodne planovalo. Ak tieto
aktivity lezia na kritickej ceste, projektovy manaze r by mal premiestniľ zdroje alokovane
na aktivity, ktore nelezia na kritickej ceste. Ak to nepostac uje, mˆze sa pokusiľ poziadaľ
o dodatoc ne zdroje a tak sa pokusiľ dobehnuľ zameskane .

Kontrola

Sieľovy diagram sluzi aj ako pomˆcka pri kontrole Ó umoznuje porovnavaľ planovany stav
s aktualnym stavom, urc iľ odchylky od planu a navrhnuľ korekc ne opatrenia.

5.5 Nap

ısanie navrhu projektu

Navrh projektu, resp. ziadosľ o grant (Project proposal) predstavuje vlastne bod prechodu
z etapy planovania do etapy implementacie. Navrh projektu v pısomnej podobe definuje
zakladnu, ktora urc uje vsetky manaze rske rozhodnutia.

Cieóom navrhu projektu je:
• definıcia proble mu, resp. potrieb, ktore by mal projekt adresovaľ, prıstup k rieseniu

proble mu, ktory bude pouzity a oc akavany prınos,

• podaľ uplny popis aktivıt projektu, spolu s urc enım c asu a odhadom zdrojov

potrebnych na ich realizaciu a prıp. aj š alsımi udajmi, ktore potrebuje maľ k dispozıcii
manazment, aby mohol rozhodnuľ, c i sa projekt bude realizovaľ,

• poskytnuľ manaze rovi ako aj c lenom projektove ho tımu dynamicky nastroj, ktory sa

bude daľ pouziľ pri rozhodovanı poc as cele ho zivotne ho cyklu projektu,

• vytvoriľ referenc ny dokument pre kontrolu projektu,
• vytvoriľ nastroj, ktory sa bude daľ pouziľ pre oboznamenie sa s projektom a zacvic enie

novych c lenov projektove ho tımu,

• vytvoriľ dokument, prostrednıctvom ktore ho sa mˆzu oboznamiľ s projektom tı

c lenovia organizacie, ktorı potrebuju poznaľ detaily projektu.

Navrh projektu je vskutku kóuc ovym dokumentom projektu Ó vyuzıva sa ako referenc ny
dokument pri rozhodovanı, manazmente, kontrole, tre ningu a pısanı sprav o priebehu

Mana

z ment projektov

47

projektu. Tento dokument je urc eny pre vykonny manazment, manaze ra projektu, c lenov
projektove ho tımu, poskytovateóa grantu, manaze rov v organizacii a inych odbornıkov,
ktorı maju byľ informovanı o projekte.

Na obrazku 7 je formular, ktory mozno pouziľ pre popis jednotlivych aktivıt projektu.
Struc ne popıseme jednotlive polozky.

Na zov projektu

Struc ny nazov, ktory by mal vystizne popisovaľ zakladny cieó projektu. Niekedy sa okrem
nazvu pouzıva aj akronym, ktory by mal byľ óahko zapam¨ tateóny, vystizny a podóa
moznosti aj zmysluplny.

Manaze r projektu
Clovek zodpovedny za projekt, za jeho realizaciu podóa definovanej specifikacie,
v planovanom c ase, v ramci planovane ho rozpoc tu a v pozadovanej kvalite.

Aktivita

Tato polozka mˆze maľ tri pod-polozky: a) identifikator aktivity (numericky, resp.
alfanumericky identifikator Ó napr. A1.1), b) nazov aktivity Ó kratky, popisny nazov, c)
struc ny popis aktivity Ó c o je obsahom danej aktivity a prıp. c o by malo byľ jej vysledkom.

Cas realiza cie

Na zaklade analyzy sieľove ho diagramu sa odhadne predpokladany zac iatok a koniec danej
aktivity. Uvadza sa buš v absolutnych c asovych jednotkach (konkre tny datum, kedy sa
dana aktivita ma zac aľ alebo skonc iľ) alebo relatıvne vzhóadom k poc iatku projektu (udava
sa v zakladnych c asovych jednotkach podóa veókosti projektu Ó v dnoch, tyzdnoch alebo
mesiacoch). Tieto hodnoty su samozrejme odhady a poc as realizacie projektu sa mˆzu
zmeniľ. Avsak vsetky ostatne c asove hodnoty v projekte su vypoc ıtane za predpokladu, ze
skutoc ne hodnoty zac iatku a konca aktivıt sa rovnaju planovanym.

Navrh projektu ma zvyc ajne iny charakter pri projektoch, ktore ziadaju o financ ny
prıspevok (grant) od nejakej organizacie (napr. Europskej komisie, grantovej agentury,
nadacie a pod.). V tom prıpade je to zakladny dokument, na zaklade ktore ho poskytovateó
grantu rozhodne o pridelenı, resp. nepridelenı grantu. Struktura ziadosti o grant je zvyc ajne
urc ena poskytovateóom grantu (existuju formulare ziadosti o grant, ktore definuju nazvy
a poziadavky na obsah jednotlivych c astı navrhu projektu).

Rozpocet projektu

Navrh rozpoc tu by sa mal vyhnuľ obidvom extre mom Ó podceneniu aj preceneniu.
Podhodnoteny rozpoc et mˆze byľ motivovany snahou zvysiľ konkurencieschopnosľ
projektu pri pokuse o zıskanie suhlasu pre financovanie dane ho projektu (mˆze sa jednaľ
o suhlas vrcholove ho manazmentu alebo grantovej agentury). Nadhodnoteny rozpoc et
mˆze byľ motivovany tym, ze navrhovateó projektu si chce vytvoriľ urc itu “ rezervuď
(napr. pre neoc akavane meskanie niektorych aktivıt). Prave z dˆvodu nadhodnotene ho

Mana

z ment projektov

48

Definıcia projektu:

Nazov projektu:

Manze r projektu:

Datum

Aktivita

Rozvrh

Rozpoc et

c .

Meno

Podpis

Zac iatok

Koniec

Peniaze

Praca

Tech. prostr.

Cas

Manaze r

Pripravil

Datum

Schvalil:

Datum

List z .

Obr. 7 Formul´r pre popis aktivıt projektu

Mana

z ment projektov

49

rozpoc tu, ktory okrem ine ho znizuje dˆveryhodnosľ navrhovateóov projektu, sa c asto mˆze
staľ, ze projekt nie je schvaleny na financovanie.

Dekompozıcia prac na projekte predstavuje dobry vychodiskovy bod pre zostavenie
rozpoc tu. Rozpoc et projektu sa vypoc ıta ako suma rozpoc tov pre jednotlive aktivity, na
ktore bol projekt dekomponovany.

Struktu ra manazmentu projektu

Navrh projektu by mal obsahovaľ aj popis manaze rskej struktury projektu Ó spˆsob
rozhodovania, rozhodovacie pravomoci, spˆsob riesenia konfliktov a komunikacie medzi
partnermi atš .

Rozhodovacie pravomoci - urc enie presnych rozhodovacıch pravomocı, kto a o c om ma
pravo rozhodovaľ, je takisto nevyhnutnou podmienkou uspechu a efektıvnej realizacie
projektu. Vseobecnym pravidlom pre projekty realizovane v ramci organizacie je, ze
rozhodnutia v ramci projektu robı ten, kto ich obyc ajne vykonava v ramci organizacie,
resp. ten, kto nesie zodpovednosľ za ich dˆsledky. Takisto je potrebne urc iľ zodpovednosti
tykajuce sa rozhodovania o rozpoc te.

Kontrolne ota zky

1. Popıste dekompozıciu prac projektu

2. Charakterizujte metody odhadu nakladov.

3. Popıste uzol sieľove ho diagramu.

4. Popıste proces zostavenia sieľove ho diagramu.

5. Co je to kriticka cesta a ako sa vypoc ıta?

6. Na ake uc ely sluzi sieľovy diagram?

7. Co ma obsahovaľ navrh projektu?

Mana

z ment projektov

50

6

Tretia f

aza: organizovanie projektu

Touto fazou konc ı c asľ planovania a zac ına c asľ implementacie projektu Ó samozrejme
v prıpade, ze projekt bol schvaleny. V tomto okamziku sa teda prikroc ı “ od planov
k c inomď a zac ne sa realizovaľ plan projektu. Hoci je to faza, ktora s konec nou platnosľou
rozhodne o uspesnosti projektu, treba maľ na pam¨ ti, ze v kazdom prıpade tento uspech je
podmieneny aj dˆslednou realizaciou predchadzajucich etap. Preto sa snazte odolaľ
pokuseniu c ım skˆr, bez dˆslednej prıpravy, zac aľ s realizaciou projektu.

Samotna implementacia sa zac ına vytvorenım projektove ho tımu, pokrac uje c asovym
rozvrhnutım aktivıt a nominovanım óudı zodpovednych za skupiny pracovnych uloh.

6.1 Organizovanie projektov

eho tımu

Platı vseobecne pravidlo: projekt mˆze byľ iba natoóko uspesny, nakoóko uspesny je
manaze r projektu a jeho tım. Krite riom uspechu budu nielen technicke zruc nosti c lenov
tımu, ale aj kvalita vzľahov vo vnutri tımu. Od manaze ra projektu sa vyzaduje
vykonavanie viacero uloh, musı zvladnuľ ulohu planovac a, vodcu, organizatora,
koordinatora, kontrolora a vyjednavac a.

V priebehu projektu manaze r projektu zodpoveda za:
• realizaciu aktivıt projektu (c asove plany, plany zdrojov a nakladov, prideóovanie

pravomocı a zodpovednostı c lenom tımu),

• monitorovanie priebehu projektu, urc enie odchylok od planu, ako aj navrh a realizacia

napravnych opatrenı,

• sledovanie a vyhodnocovanie nakladov,
• poskytovanie informaciı o priebehu projektu,
• predvıdanie, resp. riesenie proble mov.

Manazovaľ projekt znamena schopnosľ:
• viesľ pracovny tım,
• motivovaľ óudı,
• komunikovaľ s óuš mi,
• delegovaľ pravomoci.

Z tychto poziadaviek vyplyvaju krite ria pre vyber manaze ra projektu, ktore su ovplyvnene
aj faktom, ze manazment projektu je skˆr behavioralny ako kvantitatıvny. Krite ria kladene
na manaze ra projektu mozno klasifikovaľ zhruba do piatich skupın:

1. Vzdelanie a skusenosti Ó mali by zodpovedaľ povahe a poziadavkam projektu. Aj tu

platı, ze prakticke skusenosti su niekedy dˆlezitejsie ako teoreticke znalosti.

2. Vodcovstvo a strategicke myslenie Ó manaze r projektu by mal byľ typom vodcu, ktory

navrhuje, koordinuje, kontroluje a podieóa sa na implementacii projektu. Vodcovstvo
a strategicke myslenie manaze ra znamena, ze pri realizacii kazdej aktivity projektu ma

Mana

z ment projektov

51

stale na pam¨ ti “ veóky obrazď projektu (t.j. “ vidı les napriek stromomď ). Manaze r
projektu by mal byľ schopny odlısiľ strategicke myslenie, planovanie a rozhodovanie
od taktickych, resp. operac nych aspektov projektu. Aj u tychto zruc nostı a schopnostı
su najlepsım indikatorom skusenosti.

3. Technicke znalosti Ó od ziadneho manaze ra projektu sa nevyzaduje, aby mal vsetky

technicke vedomosti a zruc nosti potrebne pre uspesnu realizaciu zlozite ho projektu.
Mal by vsak byľ schopny robiľ spravne rozhodnutia ohóadom technickych alternatıv.
Manaze r projektu by mal maľ technicke vedomosti v aplikac nej oblasti vzľahujucej sa
k projektu, ako aj znalosti technık a nastrojov manazmentu projektov. Podóa [Kerzner,
1995] sa pre projekty inzinierskeho (technicke ho) typu vyzaduju technicke zruc nosti
tychto typov:

• znalosľ technologie,
• inzinierske nastroje a techniky,
• znalosľ trhu, zakaznıkov a poziadaviek,
• mozne aplikacie produktu,
• technologicke trendy,
• vlastnosti a vzľah medzi podpornymi technologiami,
• znalosľ c lenov danej odbornej komunity.

4. Interpersonalne zruc nosti Ó manaze r projektu by mal byľ schopny:

• motivovaľ, inspirovaľ, podporovaľ a manazovaľ (“kouc ovaľď) tım óudı,
• aktıvne poc uvaľ, prijımaľ a poskytovaľ sp¨ tnu v¨ zbu,
• asertıvne (nie agresıvne ani submisıvne) reagovaľ na interpersonalne proble my,

obavy, emocie, potreby tykajuce sa projektu,

• predchadzaľ konfliktom, ale aj ich riesiľ,
• komunikovaľ s c lenmi tımu, byľ schopny oznamiľ aj neprıjemne rozhodnutia,

ale byľ pri tom citlivy k potrebam a pocitom inych,

• byľ flexibilny Ó schopny zvladnuľ niekoóko rˆznych rolı.

5. Manaze rske zruc nosti Ó minulosľ je jednym z najlepsıch indikatorov buducnosti. Pre

projektove ho manaze ra to znamena, ze v predchadzajucich projektoch dokazal
realizovaľ cieóovy produkt alebo sluzbu v pozadovanom c ase, kvalite a rozpoc te.
Manaze r projektu by mal maľ aj dostatoc ne vedomosti o organizacii, v ktorej sa projekt
realizuje Ó poznaľ poslanie a ciele organizacie a ich vzľah k cieóom projektu, mal by
vedieľ ako urc ovaľ a organizovaľ potrebne óudske zdroje, komunikovaľ s rˆznymi
urovnami manazmentu, odmenovaľ a udrziavaľ disciplınu v projektovom tıme.

Poziadavka, aby manaze r projektu bol zaroven aj vodcom, resp. lıdrom si zasluhuje este
par viet. Lıdra mozno opısaľ tymito charakteristikami:
• ma vıziu,
• je tvorivy,
• dynamicky,
• cieóavedomy,
• vytrvaly, neda sa odradiľ c iastkovymi neuspechmi, prekazkami,

Mana

z ment projektov

52

• vie komunikovaľ s óuš mi,
• ma analyticke myslenie, ale aj intuıciu,
• riadi sa hodnotami (“value-drivenď), je konzistentny vo svojom spravanı,
• ma urc itu charizmu.

K tymto poziadavkam na lıdra uvedieme tri poznamky:

1. Z prakticke ho hóadiska treba pridaľ este jednu poziadavkou Ó stupen tychto vlastnostı

treba nastaviľ tak, aby takato bytosľ vˆbec existovala.

2. Odlisujte dobre ho manaze ra projektu a bezzasadove ho populistu, ktory oportunisticky

reaguje na nalady davu.

3. Niektore z tychto vlastnostı sa daju do urc itej miery zıskaľ tre ningom (a najm¨ pracou

na sebe), ale dˆlezite su najm¨ skusenosti.

Aj keš osobnosľ manaze ra je veómi dˆlezita pre uspech projektu, bez kvalitne ho
projektove ho tımu ani on/ona este nie je zarukou uspechu. Vyber c lenov projektove ho tımu
zavisı od viacerych faktorov:
• ciele projektu,
• typ technickej/odbornej prace, ktoru treba vykonaľ,
• zruc nosti a znalosti potrebne pre vykonanie, monitorovanie, koordinaciu prac v ramci

projektu,

• dostupnosľ óudskych zdrojov v organizacii, kde sa projekt ma realizovaľ.

Krite ria vy beru clenov tımu

Tieto krite ria mˆzu byľ podobne ako pre vyber manaze ra projektu. Mensı dˆraz mozno
klasľ na vodcovske a strategicke schopnosti a v¨ c sı dˆraz na specializovane (technicke )
zruc nosti. Rovnako ako pre manaze ra projektu, aj pri vybere c lenov tımu su dˆlezite
interpersonalne zruc nosti. Clenov uspesnych projektovych tımov mozno charakterizovaľ
nasledovne:
• osobna angazovanosľ, zaujem o ciele projektu,
• tvorivosľ, podnikateósky duch,
• technicke zruc nosti,
• orientacia na ulohu,
• schopnosľ chapaľ a pracovaľ pri existencii ohranic enı (c asu a zdrojov),
• schopnosľ komunikovaľ, pracovaľ v tıme a zdieóaľ zodpovednosľ,
• flexibilita Ó schopnosľ “prepınaľď medzi viacerymi typmi prace v zavislosti od

potreby,

• ochota pripustiľ a napraviľ chybu,
• schopnosľ dˆverovaľ, pomahaľ a prijımaľ pomoc od inych c lenov tımu,
• schopnosľ pracovaľ s viacerymi nadriadenymi, v tıme bez formalnej struktury, prıp.

v tıme, ktory je konstruovany “ napriec ď organizac nou strukturou organizacie (zdruzuje
pracovnıkov z viacerych oddelenı),

Mana

z ment projektov

53

• ochota, v prıpade potreby, pracovaľ nadc as,
• aspon zakladna znalosľ manazmentu projektu,
• v medzinarodnych projektoch su samozrejme dˆlezite aj jazykove znalosti.

6.2 Priradenie bal

ıkov pracovny ch uloh

“ Balık pracovnych ulohď (workpackage) je zakladnou jednotkou prac na projekte, je to
akysi mini-projekt v projekte, ktory musı byľ jasne definovany (jeho zac iatoc na a konec na
uloha musı byľ jasne definovana a jeho vysledok óahko merateóny). Na realizacii balıka
pracovnych uloh (BPU ) sa mˆze podieóaľ viacero óudı. Za realizaciu uloh v ramci dane ho
balıka pracovnych uloh zodpoveda manaze r balıka pracovnych uloh, ktory zodpoveda aj za
zdroje potrebne na realizaciu dane ho balıka. Na obrazku 8 je popis balıka uloh E
“ Navrhnuľ a vytlac iľ konferenc nu brozuruď z prıkladu “ Prıprava konferencieď.

Nazov BPU :

Na vrh a tlac konferencnej brozu ry

Manaze r BPU :

Ivan Bielic ka

Planovany zac iatok:

11. tyzden (presnejsie: koniec 11. tyzdna)

Planovany koniec:

20. tyzden (presnejsie: koniec 20. tyzdna)

Kriticka cesta (A/N): Ano

Predchodcovia:

C, D

U lohy:

E.1

Vstupne .udaje

Vyziadaj zivotopisy, abstrakty prıspevkov a ine vstupy

Trvanie: tyzden 11-13

Vysledny produkt: Vstupy pre brozuru

E.2

Navrh.text

Navrh textu brozury

Trvanie: tyzden 13-14

Vysledny produkt: Text brozury

E.3

Navrh.grafika

Vypracovaľ graficky navrh brozury

Trvanie: tyzden 14-15

Vysledny produkt: Graficky navrh brozury

E.4

Tlac .pilot

Tlac navrhu brozury

Trvanie: tyzden 15-17

Vysledny produkt: Vytlac eny navrh brozury

E.5

Korektura

Korektura textu a graficke ho navrhu

Trvanie: tyzden 17-18

Vysledny produkt: Korigovany text a graficky navrh

E.6

Tlac

Tlac brozury

Trvanie: tyzden 18-20

Vysledny produkt: Hotova brozura

Mana

z ment projektov

54

Popis BPU ako aj uloh, ktore tento balık obsahuju by mal byľ standardizovany. Tato
dokumentacia by mala sluziľ na niekoóko uc elov:
• informovaľ zainteresovanych na projekte podrobne o ulohach v ramci BPU , ich

vyslednych produktoch a c asovom rozvrhu,

• poskytovaľ dostatoc ne detailny popis uloh v ramci BPU a definovaľ ich vzľah k inym

uloham,

• zaznamenavaľ a monitorovaľ napredovanie prac na jednotlivych aktivitach,
• format popisu BPU by mal byľ taky, aby sa dal jednoducho aktualizovaľ a poskytovaľ

vstupy pre priebezne spravy o projekte,

• sluziľ ako referenc ny material pre riesenie nejasnostı a sporov.

Casove rozvrhnutie BPU
Casove rozvrhnutie (planovanie) BPU zavisı od dostupnosti zdrojov (óudskych,
technologickych) a od c asovych ohranic enı, ktore vyplynuli zo sieľove ho diagramu.
Cieóom je v¨ c sinou dosiahnuľ pomerne rovnomerne rozdelenie óudskych zdrojov Ó
posunom zac iatku jednotlivych aktivıt v ramci existujucich c asovych rezerv.

Pre ilustraciu je na obrazku 9 uvedeny popis prvych piatich BPU (A, B, C, D, E) z prıkladu
“ Prıprava konferencieď aj s priradenım zodpovednych pracovnıkov.

Mana

z ment projektov

55

POPIS BALIKA PRACOVNY CH U LOH

Na zov projektu

Vyroc na konferencia

Manaze r projektu

Vy

Datum

Na zov BPU

Navrh a tlac konferenc nej brozury

Manaze r BPU

Ivan Bielic ka

Datum

Pla novany zaciatok

Pla n. koniec

Kriticka cesta (A/N):

Ano

Predchodca:

C, D

Nasledovnık:

G

U loha

Rozvrh

c .

Meno

Popis

Zac iatok

Koniec

Zodpovedny

Telefon

E1

Vstupne udaje

Vyziadaj zivotopisy, abstrakty

11

13

Ivan Bielic ka

E2

Navrh textu

Navrh textu brozury

13

14

Ivan Bielic ka

E3

Navrh grafiky

Vypracovaľ graficky navrh brozury

14

15

Ivan Bielic ka

E4

Tlac pilot

Tlac navrhu brozury

15

17

Ivan Bielic ka

E5

Korektura

Korektura textu a graficke ho navrhu

17

18

Ivan Bielic ka

E6

Tlac

Tlac brozury

18

20

Ivan Bielic ka

Pripravil

Datum

Schvalil:

Datum

List z .

Obr. 8 Popis balıka u loh E í Navrhnu á a vytlaciá konferencnu brozu ruš.

Mana

z ment projektov

56

Spra va o priradenı BPU

Na zov projektu

Vyroc na konferencia

Manaze r projektu

U loha

C.

Nazov

Popis

Zac iatok

(tyzden)

Koniec

(tyzden)

Manaze r

Tel.

A

Vyber.Datumu

Vyber datumu, ktory
sa nebude prekryvaľ
s datumom ziadnej
podobnej konferencie
alebo sviatkom.

0

2

Andrej

B

Definuj.Te mu

Ustanoviľ komisiu,
ktora definuje
zakladne zameranie
a te my konferencie,
zameranie sekciı
a potencialnych
rec nıkov.

0

5

Bibiana

C

Vyber.Miesta

Vypracovaľ zoznam
potencialnych miest,
analyzovaľ ich
ponuky a vybraľ
vyhercu, podpısaľ
kontrakt.

2

7

Andrej

D

Vyber.Rec nıkov

Zostaviľ zoznam
potencialnych
rec nıkov,
kontaktovaľ ich
a podpısaľ s nimi
dohody.

5

14

Bibiana

E

Vyvoj.Brozury

Vyziadaľ zivotopisy
a abstrakty
prıspevkov, navrhnuľ
textovu a graficku
c asľ, vytlac iľ
brozuru.

11

20

Ivan

Pripravil

Da tum

Schva lil

Da tum

List___z___

Obr. 9 Popis BPU A, B, C, D, E projektu í Prıprava konferencieš.

Mana

z ment projektov

57

Na obrazku 10 je graficke znazornenie c asove ho rozlozenia aktivıt v prıpade, ze vsetky
aktivity zac nu v najskorsom moznom c ase (pozri aj obr. 6). Z tohto graficke ho znazornenia
vyplyvaju aj poziadavky na óudske zdroje v zavislosti na c ase. Predpokladajme, ze ten isty
c lovek (napr. Andrej) je zodpovedny za BPU F aj H, ktore by sa podóa obrazka 10 mali
realizovaľ subezne. Aktivity F a H nie su na kritickej ceste, takze ich zac iatok sa mˆze
posunuľ. Uvazujme posunutie zac iatku aktivity H (predpokladame totiz, ze jeden c lovek
nemˆze manazovaľ dve aktivity subezne). Stav po tejto zmene je znazorneny na obrazku
11. Podobnym spˆsobom manaze r projektu mˆze posunuľ zac iatok aktivıt, ktore nelezia na
kritickej ceste, aby dosiahol rovnomernejsie rozdelenie poziadaviek na óudske zdroje.

Obr. 10 Graficke zn´zornenie casoveho rozlozenia aktivıt v prıpade, ze vsetky aktivity

zacnu v najskorsom moznom case.

Obr. 11 Graficke zn´zornenie casoveho rozlozenia aktivıt po posunutı zaciatku aktivity H.

Tento prıklad ilustruje skutoc nosľ, ze sieľovy diagram v istom zmysle vlastne reprezentuje
idealny stav. Tak by to mohlo vyzeraľ, ak by manaze r projektu mal k dispozıcii
neobmedzene zdroje. V skutoc nosti su vsak zdroje stale obmedzene . A preto tam, kde by
napr. sieľovy diagram ukazoval, ze je mozne realizovaľ naraz viacero uloh sa ukaze, ze to
nie je mozne , pretoze manaze r nema k dispozıcii dostatoc ny poc et óudı s danou
kvalifikaciou (a preto sa budu musieľ tieto ulohy vykonavaľ postupne za sebou).

B

D

A

C

E

G

I

J

K

H

F

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

34

B

D

A

C

E

G

I

J

K

H

F

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

34

Mana

z ment projektov

58

6.3

U lohy manaz era projektu pri vedenı projektu

Pripomenme si, ze ulohou manaze ra projektu je:
• planovaľ,
• organizovaľ,
• koordinovaľ,
• kontrolovaľ,
• viesľ.

Tieto c innosti musı robiľ tak, aby zabezpec il zmenu (a nie aby zachoval suc asny stav). Pri
manazovanı projektov je mozne pouziľ viacero manaze rskych stylov (direktıvne riadenie,
kouc ovanie, delegovanie zodpovednosti). Voóba manaze rskeho stylu zavisı od typu
projektu, zrelosti projektove ho tımu, poziadaviek na projekt. Existuje vsak niekoóko
zakladnych pravidiel pre manazovanie projektov:

1. Neprehanaľ s prikazovanım, monitorovanım, vyzadovanım rˆznych typov sprav.

2. Respektujte odlisnosti medzi c lenmi tımu a ich jedinec ne vlastnosti.

3. Pomˆzte c lenom tımu vidieľ proble my ako nastroje zmeny, resp. vyzvy.

4. Poskytnite c lenom tımu viac slobody pri rozhodovanı a vedenı prac.

5. Hodnoľte jednotlivcov aj podóa toho, ako kreatıvne mˆzu alebo chceli by prispieľ ku

kreatıvnemu rieseniu proble mov.

6. Posilnujte u seba a u inych schopnosľ vidieľ a reagovaľ skˆr na pozitıvnu stranku

napadov, myslienok, ako na tie negatıvne.

7. Podporujte atmosfe ru tolerancie k moznym chybam.

8. Buš te skˆr facilitator, sprostredkovateó, poradca, nez kontrolor a se f.

9. Vytvarajte “ naraznıkovu zonuď medzi c lenmi tımu, vonkajsımi proble mami

a nadriadenymi.

10. Pozorne poc uvajte a podporujte (aj smerom nahor) inovatıvne a kreatıvne myslienky,

napady c lenov tımu. Ak c lenovia tımu zistia, ze nevenujete pozornosľ ich napadom
a neprenasate ich smerom von, stratia motivaciu.

11. Rozvıjajte svoje kreatıvne schopnosti a schopnosti c lenov tımu prostrednıctvom

rˆznych skolenı a tvorivych hier.

Motivovanie Íudı
“ Technickaď stranka projektu (planovanie, organizovanie, dostupne technologie
a zariadenia) je samozrejme dˆlezita pre uspech projektu. Ale v kazdom prıpade
nevyhnutnou podmienkou uspechu je kvalita a motivacia óudı pracujucich na projekte. Je
na manaze rovi óudı, aby dokazal v tıme vytvoriľ dobre medzióudske vzľahy a dobru
pracovnu atmosfe ru.

Mana

z ment projektov

59

Z hóadiska motivacie pracovnıkov je dˆlezite , aby sa manaze rovi podarilo daľ do suladu
osobne ciele pracovnıka s cieómi projektu. To samozrejme predpoklada, ze sa bude snaziľ
poznaľ tychto óudı a porozumieľ im (c o ich motivuje, ake hodnoty uznavaju, ake su ich
mimopracovne proble my a pod.).

Z hóadiska motivacie su peniaze dˆlezite , ale netreba ich dˆlezitosľ precenovaľ (v kazdom
prıpade, ak uvazujeme Maslowovu teoriu hierarchie potrieb, najprv musia byľ uspokojene
potreby na nizsej urovni, aby boli aktivovane potreby vyssej urovne Ó c ize v extre mnej
podobe, ľazko od niekoho vyzadovaľ, aby sa sebarealizoval v intelektualne prıľazlivej
praci, ak nema zabezpec ene zakladne existenc ne potreby). Pre financ nu motivaciu platı, ze
ake koóvek veóke zvysenie platu ma iba kratkodoby uc inok (inak povedane akomodac na
doba óudı na zvysenie platu je kratka, po kratkom c ase si zvyknu na tuto skutoc nosľ a su
pripravenı prijaľ š alsie zvysenie).

Preto treba venovaľ pozornosľ psychologickym motivac nym faktorom:
• naroc na, uzitoc na, zaujımava praca (praca ako intelektualna vyzva),
• prıslusnosľ k tımu,
• pocit angazovanosti, participacia na urc ovanı cieóov, riesenı proble mov,
• uznanie, uspech, prestız,
• moznosľ osobne ho rozvoja,
• pocit zodpovednosti,

Delegovanie pra vomocı

Na delegovanie pravomocı sa manaze r projektu mˆze dıvaľ aj ako na spˆsob ako si
uóahc iľ zivot a venovaľ sa inym uloham. Dˆlezitejsie je vsak hóadisko pracovnıkov tımu
na ktorych su delegovane tieto pravomocı. Pre nich to mˆze znamenaľ zvysenu motivaciu
(delegovanie pravomocı je nutnou podmienkou najm¨ u zrelych tımoch, pozostavajucich
z vysokokvalifikovanych, tvorivych jednotlivcov, tam opac ny prıstup mˆze spˆsobiľ
kolaps).

Komunika cia v ra mci tımu

Komunikacia zahr

na siroku skalu zruc nostı. Aj jej ciele mˆzu byľ definovane rˆzne: napr.

(macchiavelisticky) ako ovplyvnovanie spravania inych (a tym dosahovanie svojich
cieóov) alebo ako vymena informaciı a tym lepsie pochopenie situacie alebo
komunikac ne ho partnera.

Tieto ciele, ale aj styl komunikacie samozrejme zavisia od okolnostı, teda aj od toho, kto je
partnerom v komunikacii. Manaze r musı byľ v tomto ohóade veómi flexibilny a zvoliľ si
spˆsob komunikacie, ktory zodpoveda situacii Ó prıkaz, presvedc ovanie, vyjednavanie,
vyziadanie si nazoru ine ho a pod. Komunikacia by vsak v kazdom prıpade mala byľ
obojsmerna. Katastroficku verziu predstavuje extre mna alternatıva manaze ra “ Vsevedkaď .
Uz aj kvˆli tomu, ze pri vysokokvalifikovanych tımoch je bezne , ze c lenovia tımu su
v jednotlivych dielc ıch oblastiach odborne zdatnejsı ako manaze r projektu.

Schopnosľ efektıvne komunikovaľ zahr

na aj schopnosľ efektıvne poc uvaľ. Ak su

komunikac ne zruc nosti manaze ra skutoc ne na dobrej urovni, jeho partneri v komunikacii
odchadzaju po skonc enı diskusie s pocitom, ze riesenie ku ktore mu v diskusii dospeli je

Mana

z ment projektov

60

“ ichď riesenım, na tvorbe ktore ho sa mali moznosľ podieóaľ (to vsak nevyluc uje
skutoc nosľ, ze este pred chvıóou s tym riesenım nesuhlasili :-))) ).

Evolu cia tımu

Manaze r projektu by si mal uvedomovaľ, ze kazdy tım prechadza urc itym evoluc nym
vyvojom. Vo vseobecnosti sa vo vyvoji tımu da rozlısi p¨ ľ etap:

1. faza formovania Ó zoznamovanie sa, “ lamanie óadovď , budovanie vzľahov,

2. faza konfliktov Ó konflikty, burky v tıme,

3. faza normovania Ó vytvaraju a stabilizuju sa nepısane pravidla spravania medzi c lenmi

tımu,

4. vykonna faza Ó tım podava najvyssı vykon,

5. rozpustenie tımu Ó projekt konc ı, tım sa rozpustı.

Podpora su drznosti tımu

Pravdepodobnosľ uspechu projektu zavisı aj do sudrznosti projektove ho tımu. Existuje
niekoóko faktorov, ktore podporuju sudrznosľ, kohe znosľ tımu:

1. Interakcie vo vnutri tımu Ó c ım su interakcie medzi c lenmi tımu bohatsie a c astejsie,

tym su aj socialne vzľahy v tıme silnejsie. Cım je sudrznosľ tımu vyssia, tym bude v¨ c sı
zaujem o c lenstvo v tıme a v¨ c sia pravdepodobnosľ, ze novı c lenovia budu respektovaľ
normy platne v tıme. Cım je tım sudrznejsı, tym v¨ c sı vplyv ma na svojich c lenov.

2. Spoloc ne prıstupy a ciele Ó c ım v¨ c sia podobnosľ prıstupov (napr. k rieseniu

proble mov) a hodnˆt, ktore uznavaju jednotlivı c lenovia tımu, tym vyssia sudrznosľ
tımu.

3. Spoloc ny cieó Ó existencia spoloc ne ho (nadradene ho) cieóa spaja a zblizuje c lenov

tımu.

4. Spoloc ny nepriateó Ó kohe znosľ skupiny zvysuje aj existencia (realneho alebo

fiktıvneho) spoloc ne ho nepriateóa (tym “ spoloc nym nepriateóomď mˆze byľ
konkurenc na firma, konkurenc ny produkt alebo sluzba na trhu a pod.).

5. U spesnosľ pri dosahovanı cieóov Ó dosiahnutie uspechu ma pozitıvny vplyv na

sudrznosľ skupiny. Sudrznosľ skupiny je umerna statusu skupiny v porovnanı s inymi
skupinami (napr. v danej organizacii).

6. Menej c aste interakcie s okolım Ó kohe znosľ tımu sa zvysuje aj vtedy, ak frekvencia

interakciı s okolım je nızka.

7. Eliminacia, resp. zohóadnenie rozdielov medzi c lenmi tımu Ó ak sa k rozdielom medzi

c lenmi tımu pristupuje citlivo a k spokojnosti vsetkych zainteresovanych, sudrznosľ
tımu narasta.

8. Dostupnosľ zdrojov Ó existencia dostatoc nych zdrojov takisto zvysuje sudrznosľ.

Mana

z ment projektov

61

Manazovanie konfliktov

Opakom sudrznosti su konflikty. Kazdy manaze r projektu by mal maľ aspon zakladne
vedomosti o riesenı konfliktov. Zakladne kroky riesenia konfliktov na zaklade spoluprace
su nasledovne :

1. Definujte proble m v termınoch potrieb, nie riesenı.

2. Na generovanie moznych riesenı pouzıvajte metody kolektıvneho riesenia proble mov,

napr. brainstorming.

3. Vyberte riesenia, ktore najviac vyhovuju zainteresovanym stranam, preverte

postupnosľ krokov riesenia.

4. Planujte kto, c o, kde a dokedy urobı.

5. Realizujte plan.

6. Zhodnoľte proces riesenia proble mov. Pri riesenı konfliktov sa drzte tychto zakladnych

princıpov: a) pri jednanı respektujte druhu stranu, b) poc uvajte, vcıľte sa do postavenia
druhej strany, c) prezentujte svoje nazory, potreby a pocity asertıvne a nie submisıvne
ani agresıvne.

Zakladne strate gie riadenia konfliktov, aj s kratkou charakteristikou situacie, kedy sa dana
strate gia ma pouziľ, su nasledovne :

1. Su Šazenie

• V prıpade, ze rychla a rozhodujuca reakcia je zivotne dˆlezita.
• V dˆlezitych otazkach, keš realizacia nepopularnych opatrenı je dˆlezita.
• V prıpadoch, ktore su zivotne dˆlezite pre dobro organizacie a keš ste si isty, ze

mate pravdu.

• V prıpade, ze mate do c inenia s óuš mi, ktorı by vyuzili/zneuzili vas nesuľazivy

prıstup.

2. Spolupra ca

• Ak je potrebne najsľ integrujuce riesenie, ak obavy obidvoch stran su prılis

dˆlezite .

• Ak vasim cieóom je uc iľ sa.
• Ak je potrebne , je prınosom spojiľ nazory óudı nazerajucich na proble m

z odlisnych perspektıv.

• Ak chcete zainteresovaľ óudı zohóadnenım nazorov/obav zuc astnenych stran

v podobe konsenzu.

• Ak je potrebne zohóadniľ city óudı, ktore by inak narusili vzľahy medzi c lenmi

tımu.

3. Kompromis

• Keš ciele su dˆlezite , ale nestoja za to, aby viedli k naruseniu tımu.
• Keš relatıvne rovnako silnı protivnıci sleduju vyluc ujuce sa ciele.

Mana

z ment projektov

62

• V prıpade, ze je potrebne dosiahnuľ doc asne riesenie zlozitych proble mov.
• Ak je nutne dospieľ k prijateóne mu rieseniu v prıpade, ze c asove hóadisko je

kriticke .

• Ak spolupraca alebo suľazenie su neuspesne .

4. Vyhy banie sa rieseniu

• Ak proble m je trivialny alebo momentalne su dˆlezitejsie ine proble my.
• Ak nie je sanca, ze budu uspokojene vase zaujmy.
• Ak moznosľ rozvratenia tımu je vyssia ako mozne prınosy riesenia.
• Ak je potrebne nechaľ óudı “vychladnuľď a zıskaľ odstup.
• Ak inı mˆzu vyriesiľ proble m efektıvnejsie.
• Ak proble m je skˆr symptomom ine ho proble mu.
• Ak zhromazdenie informaciı je momentalne dˆlezitejsie ako okamzite rozhodnutie.

5. Prispˆsobenie

• Ak zistıte, ze ste sa mylili (a chcete sa pouc iľ a demonstrovaľ svoju rozumnosľ).
• Ak ten proble m je dˆlezitejsı pre inych ako pre vas, ak chcete uspokojiľ inych

a udrzaľ duch spoluprace.

• Ak si chcete budovaľ socialny kredit.
• Ak chcete minimalizovaľ stratu v prıpade, ze stracate.
• Ak harmonia a stabilita je veómi dˆlezita.
• Ak chcete umozniľ c lenom tımu, aby sa vyvıjali uc enım z chyb.

Efektıvne vedenie schˆdzı

Ako manaze r projektu budete veóa c asu traviľ na rˆznych schˆdzach. Preto je dˆlezite , aby
tie schˆdze prebiehali efektıvne a neboli stratou c asu.

Pred samotnou schˆdzou by ste si najprv mali poloziľ otazku: Je ta schˆdza nutna? Ak ano,
prec o? Ak nie, aka forma sırenia/zdieóania informaciı by bola vhodna? Mohlo by stretnutie
dvoch óudı vyriesiľ tento proble m? Stac ı list? Telefonat?

Ak je schˆdza nutna, drzte sa nizsie uvedenych pravidiel.

Prıprava schˆdze:

1. Definujte ciele schˆdze. Malo by ich byľ toóko, aby sa dali zvladnuľ na jednej

schˆdzi. Buš te struc ny, ciele formulujte jednoducho, orientujte sa na akciu/c innosľ.

2. Vyberte óudı, ktorı su potrebnı pre vyriesenie proble mu. Nepozyvajte óudı, ktorı tam

nie su potrebnı.

3. Zvoóte miesto a c as, ktore splnaju potreby uc astnıkov schˆdze.

4. Pripravte a distribuujte program schˆdze pred samotnou schˆdzou. Definujte

body/proble my, ktore treba vyriesiľ, oc akavane vystupy a nadv¨ zne kontrolne body.

Mana

z ment projektov

63

Vedenie schˆdze:

1. Zac nite vc as.

2. Nominujte zapisovateóa, ktory napıse zapisnicu.

3. Na zac iatku schˆdze zopakujte a upresnite program.

4. Predstavte uc astnıkov schˆdze navzajom.

5. Drzte sa programu.

6. Uznajte/ocente prınos/prıspevok kazde ho uc astnıka.

7. Na konci schˆdze zopakujte hlavne rozhodnutia, na ktorych ste sa dohodli, resp.

urobili poc as schˆdze, kóuc ove vysledky a nasledne akcie (kto, kedy, kde, ako).

Po schˆdzi:

1. Distribuujte zapisnicu zo schˆdze (kto je za c o zodpovedny, termın, oc akavane

vystupy a pod.).

2. Pravidelne kontrolujte postup prac a dosiahnute vysledky.

3. Delegujte zodpovednosľ na óudı, motivujte ich, podporujte ich entuziazmus.

U lohy manaze ra projektu smerom navonok
U lohy manaze ra projektu nie su zamerane len smerom k c lenom projektove ho tımu, ale aj
navonok Ó smerom k vedeniu organizacie, zakaznıkom, sponzorovi a pod.

Zıskanie a udrzanie si podpory vedenia

Nutnou podmienkou pre uspech projektu je podpora vrcholove ho vedenia. Najm¨
v dynamicky sa rozvıjajucich organizaciach sa stava, ze vas projekt bude suľaziľ o priazen
vedenia spolu s inymi projektmi a aktivitami realizovanym v ramci organizacie. Preto je
dobre ak manaze r projektu a jeho projekt ma podporu niektore ho c lena vrcholove ho
vedenia (ktory mˆze zastavaľ aj ulohu dozoru/tutora). Ak mate takuto podporu, potom
v prıpade, ze nejake rozhodnutie tykajuce sa projektu musı urobiľ vrcholove vedenie, mate
istotu, ze vas projekt nebude stale na poslednom mieste.

Propagovanie projektu

Tato uloha ma veóa spoloc ne ho s tou predchadzajucou, rozdiel je najm¨ v tom, ze musı byľ
zamerana na vsetky urovne riadenia v organizacii. Keš ze manaze r projektu je hlavnym
spojovacım c lankom (“ rozhranımď ) medzi projektovym tımom a okolım, je to najm¨
jeho/jej uloha. Musı zabezpec iľ, aby vsetci veduci pracovnıci organizacie, ktorych sa
projekt nejako dotyka, boli informovanı o priebehu projektu, zachoval si ich dˆveru
a celkovo aby si projekt a c lenovia projektove ho tımu udrzali vysoku prestız v organizacii.

Mana

z ment projektov

64

Usmernovanie ocaka vanı za kaznıka

Aj keš na zac iatku projektu sa musia specifikovaľ a odsuhlasiľ poziadavky zakaznıka,
c asto sa najm¨ pri komplexnych a dlhych projektoch stava, ze predstavy zakaznıka o tom
c o mu mate dodaľ, sa menia. Aj keš urc ite zmeny su nutne (najm¨ u projektov, ktore
trvaju dlhsiu dobu, su ovplyvnovane situaciou na trhu alebo dostupnosľou novych
technologiı), treba sa vyvarovaľ extre mov. Cieóom pravidelnych hodnotenı a kontrolnych
sprav okrem ine ho je eliminovaľ tieto extre my.

Kontrolne ota zky

1. Co je ulohou manaze ra projektu?

2. Uveš te krite ria pre vyber manaze ra projektu.

3. Ake su krite ria pre vyber c lenov tımu projektu?

4. Co obsahuje a na c o sluzi popis balıka pracovnych uloh?

5. Od c oho zavisı c asove rozvrhnutie balıka pracovnych uloh, ake zmeny je mozne robiľ?

6. Popıste zakladne pravidla pri manazovanı projektu.

7. Popıste zaklady fazy vyvoja tımu.

8. Co zvysuje sudrznosľ tımu?

9. Popıste postup pri riesenı konfliktov?

10. Ake su zakladne strate gia riadenia konfliktov?

11. Ako efektıvne viesľ schˆdze?

12. Ake su ulohy manaze ra projektu smerom navonok?

Mana

z ment projektov

65

7

S tvrta faza: kontrola

Ak sme projekt tak dokonale naplanovali, prec o je vlastne potrebne ho este riadiľ, resp.
kontrolovaľ jeho priebeh? Pretoze:
• óudia robia chyby,
• mˆzu sa prejavovaľ vonkajsie vplyvy,
• mˆzu sa meniľ poziadavky,
• mˆze sa meniľ konec ny termın,
• mˆze sa skratiľ rozpoc et,
• mˆze sa zmeniľ priorita projektu.

Struc ne povedane , v priebehu projektu sa mˆzu vyskytnuľ nepredvıdane udalosti. Skuseny
manaze r projektu dokaze detekovaľ tieto udalosti v rannom stadiu a prijaľ korekc ne
opatrenia veduce k tomu, aby projekt bol ukonc eny v stanovenom c ase, v ramci
planovane ho rozpoc tu a podóa definovanych specifikaciı. Preto kontrola a riadenie
projektu by mala zahr

naľ tieto aktivity:

• hodnotenie situacie,
• analyza dˆsledkov,
• riesenie proble mov,
• riadenie zmeny.

7.1 N

astroje kontroly

Existuju tri zakladne dˆvody pre pouzitie nastrojov kontroly:

1. Monitorovaľ priebeh prac na projekte Ó prostrednıctvom pravidelnych sprav (Status

report) o priebehu projektu (mˆzu to byľ mesac ne , 3-mesac ne , resp. 6-mesac ne
spravy).

2. Detekovaľ odchylky od stanovene ho planu Ó niekedy je vyhodnejsie, prehóadnejsie

uviesľ v sprave iba odchylky od planovane ho priebehu.

3. Aplikovaľ korekc ne opatrenia Ó ak sa priebeh projektu vyrazne odchyli od

planovane ho stavu, je potrebne realizovaľ korekc ne opatrenia (napr. prostrednıctvom
realokacie zdrojov), ktore by viedli k naprave smerom k planovane mu stavu.

Kontrola mˆze byľ zamerana na tieto tri aspekty projektu:
• plnenie termınov,
• kontrola kvality,
• vyuzıvanie zdrojov a c erpanie nakladov.

Jednotlive strate gie riadenia kontroly sa odlisuju tym, na ktory z tychto aspektov kladu
dˆraz.

Mana

z ment projektov

66

Pre sledovanie nakladov sa pouzıvaju tieto charakteristiky [Dolansky, 1996]:
• Celkove na klady (CR) Ó Celkove naklady odvodene na zaklade planu projektu (pred

zac atım prac)

• Predpokladane celkove na klady (PCN) Ó Ake budu celkove naklady, ak berieme do

uvahy doteraz vynalozene naklady + predpokladane š alsie naklady.

• Skutocne na klady za vykonanu pra cu (SNVP) Ó Mnozstvo doteraz minutych

financ nych prostriedkov.

• Rozpoctove na klady na vykonanu pra cu (RNVP) Ó Mnozstvo penazı, ktore sa podóa

planu malo minuľ na doteraz vykonanu pracu (vypoc ıta sa ako CR krat percento
plnenia projektu)

• Rozpoctove na klady na uplynule obdobie (RNUO) Ó Financ ne prostriedky, ktore sa

podóa planu mali minuľ doteraz (vypoc ıta sa ako CR krat percento uplynule ho c asu
doteraz).

Z tychto charakteristık sa mˆzu poc ıtaľ š alsie charakteristiky:

• Projektovane na klady:

CR Ě (SNVP/RNVP)

• Index nadobudnutej hodnoty:

RNVP / SNVP

• EfektıvnosŠ na kladov:

(RNVP / CR) Ě (PCN / SNVP)

• Projektovane trvanie projektu:

(uplynuly c as + c as do ukonc enia projektu) /
efektıvnosľ nakladov

Okrem krite riı tykajucich sa c asu a nakladov, dˆlezitym ukazovateóom je kvalita (viš aj
definıcia projektu). Avsak, na rozdiel od c asu a nakladov, meranie kvality nie je take
jednoduche . V kazdom prıpade, krite ria kvality, ktore sa definuju pre projekt musia byľ
merateóne . Zakladnym pravidlom pri riadenı je, ze kvalita musı byľ zabudovana do cele ho
procesu (na zaklade vypracovane ho planu kvality) a nie iba dodatoc ne napravaľ chyby.

Plan kvality by mal stanoviľ:
• pracovne metody a postupy,
• normy kvality pre vystupne produkty,
• normy pre sledovanie, hodnotenie a kontrolu,
• kontrolne body projektu (mıóniky),
• uc asľ odberateóa.

7.2 Spr

ava o aktualnom stave (Status report)

Tieto spravy by sa mali vypracovavaľ pravidelne (napr. za uplynuly mesiac, resp. posledne
tri alebo sesľ mesiacov) a podóa dohodnutej metodiky (mˆze sa pouzıvaľ urc ity formular
pre tieto spravy). Spravy by mali zachycovaľ celkovy postup prac v jednotlivych balıkoch
pracovnych uloh podóa dekompozıcie prac projektu. Manaze r projektu sa musı snaziľ, aby
tieto spravy neprikrasóovali skutoc nosľ a popisovali skutoc ny stav. Inak sa to v konec nom

Mana

z ment projektov

67

dˆsledku obrati proti nemu. Za dane obdobie alebo za cele obdobie od zac iatku projektu sa
uvedie mnozstvo pouzitych zdrojov, prıp. sa pre jednotlive typy zdrojov (óudske zdroje,
financie) uvedie rozdiel “ plan Ó skutoc nosľď . Ak je odchylka kladna, znamena to, ze je
mozne realokovaľ zdroje na zaostavajuce balıky pracovnych uloh, resp. jednotlive ulohy.
V prıpade negatıvnej odchylky manaze r by mal identifikovaľ dˆvod zaostavania
a navrhnuľ korekc ne opatrenia. Menej dˆlezite su zaostavania, ktore nelezia na kritickej
ceste. V opac nom prıpade (t.j. ak zaostavajuca aktivita lezı na kritickej ceste) je potrebne
najsľ aj spˆsob, ako realokovaľ zdroje z inych (nekritickych) aktivıt na zaostavajuci balık
pracovnych uloh, resp. uloh. Samozrejme zavisı aj od veókosti odchylky, v¨ c sinou je
definovane urc ite toleranc ne pasmo Ó napr. manaze r projektu alebo vrcholovy manazment
je informovany o odchylke, ak je v¨ c sia ako 10% pˆvodne planovanej hodnoty.

Kontrola produktov zodpovedaju cich mıÍnikom projektu

Pre uspesnu a hladku realizaciu projektu je dˆlezite , aby bol od zac iatku presne a jasne
definovany postup kontroly “ medziproduktovď zodpovedajuch napr. mıónikom projektu.
Tieto medziprodukty su c asto v papierovej podobe Ó ide o analyzy, spravy, technicku
dokumentaciu, prıpadne sa jedna o programove vybavenie (napr. jednotlive moduly
vyvıjane ho syste mu). Postup priebeznej kontroly projektu (ktory sa musı dohodnuľ na
zac iatku projektu) by mal preto obsahovaľ aj odpoveš na tieto otazky:

1. Ktore dokumenty budu podliehaľ kontrole (a ktore budu sluziľ iba pre vnutornu

potrebu c lenov projektove ho tımu)?

2. Kto bude zodpovedny za vypracovanie tychto dokumentov a za ich predlozenie c lenom

kontrolne ho tımu?

3. Kde budu centralne ulozene tieto dokumenty (ich originaly)?

4. Ktore osoby (c lenovia kontrolne ho tımu) dostanu k dispozıcii tieto dokumenty

a v akom termıne?

5. Aka bude formalna uprava tychto dokumentov (udaje uvedene na c elnej strane, spˆsob

c ıslovania dokumentov, oznac ovanie verziı a pod.)?

Okrem sprav o stave projektu, informacie o stave projektu je mozne zıskaľ aj tymito
spˆsobmi:
• pracovne stretnutia projektove ho tımu,
• osobna prehliadka miesta projektu alebo demonstracia vyvıjane ho zariadenia, resp.

programove ho zariadenia.

Pracovne stretnutia projektove ho tımu mˆzu sledovaľ niekoóko cieóov:
• skontrolovaľ postup prac, resp. informovaľ vsetkych zuc astnenych (aj óudı z inych

oddelenı) o stave prac projektu, vyhodnotiľ stav prac,

• informovaľ o vzniknutych proble moch Ó cieóom tychto porad nemusı byľ aj riesenie

tychto proble mov (aspon nie v prıpade v¨ c sıch projektov, v¨ c sıch projektovych tımov),

• vyhodnotenie a minimalizacia nakladov,
• koordinacia projektu s š alsımi stranami,
• specifikacia postupu na nasledujuce obdobie, diskusia o alternatıvnych moznostiach

realizacie.

Mana

z ment projektov

68

Ganttov diagram

Ganttov diagram umoznuje znazornenie stavu projektu nazornym a óahko pochopiteónym
spˆsobom. Horizontalna suradnica je c as, na vertikalnej suradnici su uvedene jednotlive
aktivity projektu. Aktivita projektu je znazornena obdlznikom, ktore ho óava strana je
v bode planovane ho zac iatku danej aktivity a prava strana v bode planovane ho konca danej
aktivity. Na obrazku 12 je Ganttov diagram projektu “ Prıprava konferencieď .

V Ganttovom diagrame je mozne znazorniľ aj š alsie skutoc nosti Ó je mozne znazorniľ aj
zavislosti

(relacia

“ bezprostredny predchodcaď) medzi aktivitami, obdlzniky

zodpovedajuce aktivitam leziacim na kritickej ceste mˆzu byľ nejako vizualne odlısene (na
obrazku 12 su aktivity B, D, E, G, I, J, K leziace na kritickej ceste oznac ene srafovanım),
budu znazornene mıóniky a pod.

Ganttov diagram sa da pouziľ aj na znazornenie aktualneho stavu projektu Ó aktualny c as,
ku ktore mu sa vzľahuje sprava je znazorneny vertikalnou c iarou prechadzajucou danym
bodom c asovej osi a obdlzniky reprezentujuce uz realizovane aktivity su vizualne odlısene
tak, aby to zodpovedalo percentualnemu splneniu danej aktivity. Na obrazku 13 je Ganttov
diagram projektu “ Prıprava konferencieď reprezentujuci stav na konci 14. tyzdna.
Z obrazku je zrejme , ze aktivity E, F meskaju a aktivita H sa realizuje v predstihu.

7.3 Hodnotenie zmeny a rie

senie problemov

Samozrejme, ako uz bolo spomenute , zmenu (odchylku oproti planovane mu stavu) nestac ı
len detekovaľ, konstatovaľ, ale je potrebne ju aj analyzovaľ a potom prıslusne reagovaľ.
Hodnotenie zmeny by malo zodpovedaľ tieto otazky:
• Nakoóko tato zmena ovplyvnı ostatne ulohy projektu?
• Co treba urobiľ, aby sa dany proble m vyriesil a projekt sa dostal sp¨ ľ do planovane ho

stavu?

• Prec o doslo k tejto zmene (odchylke)?
• Co treba urobiľ, aby sa to uz neopakovalo?

Podobne ako v medicıne platı, ze c ım skˆr diagnostikujeme proble my, tym óahsie sa daju
riesiľ. Aj preto je dˆlezite organizovaľ pravidelne stretnutia a pravidelne vypracovavaľ
spravy o postupe prac.

Analy za dˆsledkov

Po tom, ako boli diagnostikovane zmeny, je potrebne analyzovaľ ich mozne nasledky.
V prvej faze je potrebne zıskaľ potrebne informacie, analyzovaľ suc asny stav a v druhej
faze vyhodnotiľ mozne dˆsledky odchylky od planovane ho stavu. Do tejto c innosti by mali
byľ zapojenı viacerı c lenovia projektove ho tımu, uz aj preto, ze akakoóvek zmena
(odchylka) mˆze maľ vplyv na viacere aspekty (ulohy) projektu.

Mana

z ment projektov

69

Obr. 12 Ganttov diagram projektu í pl´novanie konferencieš

Mana

z ment projektov

70

Obr. 13 Ganttov diagram zn´zornuju ci stav projektu í Prıprava konferencieš na konci 14.

tyzdna.

Mana

z ment projektov

71

Riesenie proble mov

Samozrejme proble my pri realizacii projektu mˆzu byľ rˆzneho typu. Existuje vsak
niekoóko generickych riesenı:
• tvorive riesenie,
• pouzitie rezervy,
• nasadenie v¨ c sieho mnozstva prostriedkov,
• posunutie termınu ukonc enia,
• zmena rozsahu projektu.

Tvorive riesenie

Idealny prıpad, ak sa vam podarı najsľ nejake kreatıvne riesenie dane ho proble mu (napr.
navrhnuľ a aplikovaľ novu technologiu, pri pouzitı ktorej sa vam podarı, bez zvysenia
nakladov, dobehnuľ zameskane a pod.). Toto takisto nemˆze byľ iba zodpovednosľou
projektove ho manaze ra, preto je stale dobre , ak ma v tıme skutoc ne tvorivych óudı.

Pouzitie rezervy

Ak mate urc ite rezervy (napr. pri riesenı ulohy, ktora nelezı na kritickej ceste mate istu
c asovu rezervu), vyuzite ich. Pam¨ tajte vsak, ze to nie je vseliek a ze vsetky rezervy sa raz
vyc erpaju.

Nasadenie v¨csieho poctu prostriedkov

Pouzıvajte, iba ak neexistuje tvorive riesenie proble my. Zdroje je mozno presunuľ v ramci
projektu (napr. presunuľ pracovnıkov z ulohy, ktora nelezı na kritickej ceste na ulohu
leziacu na kritickej ceste, ktora je v sklze). Nerobte to vsak, ak by to malo ohroziľ pˆvodnu
ulohu. Druhou moznosľou je prısun zdrojov “ zvonkuď (napr. najatie novych pracovnıkov
Ó pozor vsak, aby ste este viac c asu nestratili zacvic enım novych pracovnıkov). Tento
spˆsob samozrejme zvysuje naklady, c ize pouzıva sa vtedy, ak c as a kvalita su dˆlezitejsie
ako naklady.

Posunutie termınu ukoncenia

Toto teda urc ite nie je tvorive riesenie! Pouzite ho iba v prıpade, ak predchadzajuce
riesenia nie su k dispozıcii, resp. su nedostatoc ne (a neutesujte sa tym, ze je to pomerne
c asty spˆsob riesenia v praxi). Ak ste to uz nuteny urobiľ, urobte tak vc as a informujte
o tom, ako aj dˆvodoch tohto rozhodnutia, vsetkych zainteresovanych vratane zadavateóa
projektu, c lenov vrcholove ho manazmentu, resp. dozor projektu (ktory s tym musia
suhlasiľ).

Zmena rozsahu

Znamena to, ze zmensıte rozsah prac v projekte, c ize dodate menej, ako sa pˆvodne
planovalo, resp. v znızenej kvalite. To teda tiez nie je tvorive riesenie, ale niekedy je lepsie
dodaľ menej ako zastaviľ projekt. Aj toto riesenie si samozrejme vyzaduje vopred suhlas
zadavateóa projektu, investora, resp. odberateóa.

Mana

z ment projektov

72

Z uvedene ho vyplyva urc ity paradox: napriek tomu, ze projekt je vlastne realizaciou
zmeny, zmena je najv¨ c sım “ nepriateóomď manaze ra projektu. Ako bolo naznac ene , zmena
sa mˆze tykaľ vsetkych stranok projektu (samotne ho vysledne ho produktu projektu, planu
c innostı, rozpoc tu, zlozenia pracovne ho tımu). Vyznamne su najm¨ zmeny tykajuce sa
cieóov projektov, uvodnych podmienok, prıp. zmeny prıstupu k realizacii projektu. Vo
vseobecnosti platı, ze so zmenou uvodnych podmienok (t.j. ciele projektu, rozsah,
rozpoc et, predmet dodavky, etapy projektu a termıny, rizika, rozdelenie uloh) musia
odsuhlasiľ tı, ktorı ich pˆvodne schvalili (t.j. napr. investor projektu). Tıto by samozrejme
pred odsuhlasenım zmeny mali maľ jasnu predstavu o tom, c o je obsahom tychto zmien
a ake budu maľ nasledky. Je zrejme , ze c ım v neskorsom stadiu sa zmeny realizuju, tym
drahsia bude pravdepodobne ich realizacia. Pam¨ tajte, ze jednym z dˆvodu neuspechu
projektu mˆze byľ skutoc nosľ, ze sa prılis c asto menia uvodne podmienky.

Na zaver je potrebne si poloziľ otazku: Ako zabraniľ, aby sa tato situacia neopakovala (t.j.
“ Pouc enie z krızove ho vyvojaď)? Ak uz sa take to proble my vyskytnu, je vyhodnejsie
vyhnuľ sa vzajomne mu obvinovaniu a radsej sa zameraľ na to, aby sa podobne proble my
v buducnosti neopakovali. Je mozne uviesľ niekoóko typovych otazok, nad ktorymi je
uzitoc ne sa zamyslieľ:

• Ako sa robili odhady zdrojov? Nevyskytla sa tam nejaka systematicka chyba?

Neprehanali ste to s optimizmom?

• Ako bol zabezpec enı vyber óudı do projektove ho tımu? Bola kvalita óudı skutoc ne

hlavnym krite riom vyberu?

• Metoda riadenia kvality - bola kvalita zakomponovana do cele ho procesu?
• Syste m riadenia projektu - zodpoveda spˆsob riadenia projektu cieóom projektu

a skladbe projektove ho tımu?

• Organizac na kultura - nie je proble m este hlbsı a nie je potrebna aj zmena kultury

organizacie?

• Spˆsob motivovania pracovnıkov - mozno óudia v tıme su kvalitnı, ale neboli

dostatoc ne motivovanı (a to sa nemyslı iba financ na motivacia).

Kontrolne ota zky

1. Ake su zakladne dˆvody pre pouzitie nastrojov kontroly?

2. Charakterizujte nastroje kontroly.

3. Popıste zakladne “ napravne opatreniaď na eliminaciu odchylky aktualneho stavu od

planu.

4. Popıste Ganttov diagram.

Mana

z ment projektov

73

8

Piata f

aza: ukoncenie projektu

Projekt bol systematicky naplanovany a nasledne implementovany. Teraz musı byľ aj
nejakym spˆsobom ukonc eny. Ukonc enie projektu mˆze zahr

naľ nasledovne c innosti:

• zhodnotenie projektu z hóadiska cieóov a spˆsobu realizacie a vypracovanie zaverec nej

spravy,

• odsuhlasenie/akceptacia vysledku klientom (pre koho bol vysledny produkt projektu

urc eny),

• zdokumentovanie projektu,
• vykonanie auditu (vyhodnotenie cieóov, aktivıt a vysledkov projektu v porovnanı

s planom, termınmi, rozpoc tom, krite riami kvality, specifikaciou produktov
a spokojnosľou zakaznıka),

• urc enie š alsieho vyvoja a formulovanie pouc enia z projektu.

Zhodnotenie projektu

Zhodnotenie musı prebehnuľ objektıvnym, podóa moznostı merateónym spˆsobom.
Zvyc ajne sa toto hodnotenie robı na zaklade zaverec nej spravy (Final report) a samotna
procedura hodnotenia zavisı od typu projektu a spˆsobu financovania (c i je financovany
organizaciou realizujucou projekt alebo uplne c i c iastoc ne treľou stranou Ó napr.
Europskou komisiou, nadaciou a pod.). V zavislosti od toho mˆze hodnotenie vykonaľ
manazment danej organizacie (napr. aj na zaklade analyzy spokojnosti zakaznıkov) alebo
nezavisla komisia expertov.

Urcenie „ alsieho vy voja a formulovanie poucenia z projektu

Aj keš kazdy projekt (podóa definıcie) je jedinec ny, zvyc ajne po ukonc enı jedne ho
projektu sa zac ne (mozno s urc itym c asovym odstupom) s realizaciou š alsieho projektu.
Preto je dˆlezite , aby sa pre buducnosľ zapam¨ tali, zaznamenali vsetky proble my pri
realizacii dane ho projektu, navrhy na zlepsenie, ktore sa objavili poc as projektu a pod.
Takisto je potrebne formulovaľ zavery a prıp. aj pouc enia, ktore vyplynuli z riesenia
proble mov, ktore sa vyskytli poc as projektu. Suc asľou pouc enia by mali byľ aj
predpoklady, ktore sa ukazali ako nespravne.

Uvedenie do preva dzky

V prıpade, ze sa jedna o projekt, ktore ho cieóom je vyvoj nove ho produktu, resp. sluzby,
tak vysledkom predchadzajucich etap by mal byľ hotovy produkt alebo sluzba. V tejto
zaverec nej etape je potom potrebne uviesľ ho do prevadzky (c asľ “ Uvedenie do
prevadzkyď ), na trh, sprıstupniľ ho konec ne mu pouzıvateóovi. Hoci v etape planovania
(navrhu) a realizacie projektu by ste sa mali neustale presviedc aľ, c i to, c o vyvıjate je
skutoc ne to, c o zakaznık/klient potrebuje (t.j. dˆsledne pouzıvaľ prıstup zamerany na
potreby zakaznıka - “ user-centeredď , resp. “ user-driven approachď ), az tu sa ukaze, c i je
tomu skutoc ne tak. V tejto etape by sa takisto malo jednoznac ne demonstrovaľ, ze
realizacia projektu znamena vlastne uskutoc nenie zmeny. V prıpade realizacie takychto
projektov nemˆzete uplne zanedbaľ ani naslednu c asľ Ó “ Riadna prevadzkaď . Tato etapa sa
sıce v¨ c sinou uz nepovazuje za suc asľ projektu, ale nemalo by sa na nu zabudaľ ani

Mana

z ment projektov

74

z hóadiska projektu. Projekt sa odovzdanım uplne nekonc ı a nemozno ignorovaľ vsetky
chyby, nedostatky a navrhy na zlepsenie, ktore sa objavia az po uvedenı do prevadzky.
Naopak, c asto sa stava, ze po urc itej dobe sa objavia nove proble my, poziadavky, resp.
prılezitosti a cely cyklus sa znovu opakuje.

Naviac, cieóom fazy ukonc enia projektu mˆze byľ aj:
• ukonc iľ kontrakty s dodavateómi, vyrobcami a inymi partnermi,
• ukonc iľ pracovne vzľahy s c lenmi projektove ho tımu,
• zabezpec iľ, aby vsetky vysledky Ó vysledne produkty projektu boli schvalene

zakaznıkom a spravne instalovane ,

• vypracovaľ dokumentaciu projektu a produktov tak, aby bolo mozne v buducnosti ich

v prıpade meniľ (naprıklad robiľ zmeny vo vyvinutom programovom module),

• ukonc iľ vsetky vonkajsie a vnutorne vzľahy.

8.1 Zoznam ot

azok pri ukoncenı projektu

Nasleduje zoznam otazok, ktore by ste si mali poloziľ pri rozhodovanı o ukonc enı projektu
(c i uz sa jedna o ukonc enie v planovanom termıne alebo o predc asne , neuspesne
ukonc enie):
• Je projekt este stale v sulade s poslanım a cieómi organizacie?
• Je uzitoc ny?
• Ma projekt (este stale) podporu manazmentu a prıslusnych oddelenı?
• Ma organizacia naš alej dostatok zdrojov (vratane óudskych zdrojov) na ukonc enie

projektu?

• Predstavuje projekt dostatoc ny pokrok (technologicky, organizac ny) v porovnanı

s aktualnym stavom, je este stale dostatoc ne inovatıvny?

• Mˆzu byľ zıskane vysledky chranene patentom, autorskym zakonom?
• Odisli z projektove ho tımu kóuc ovı óudia?
• Je jednoduchsie, prıp. lacnejsie oc akavany produkt kupiľ alebo kontraktovaľ na jeho

vyvoj tretiu stranu?

Hlavne otazky, ktore by ste si mali poloziľ po ukonc enı projektu:

1. Boli dosiahnute ciele projektu?

2. Boli prace v projekte vykonane vc as, v ramci planovane ho rozpoc tu, podóa

definovanych specifikaciı a v pozadovanej kvalite?

3. Je “ zakaznıkď spokojny s vysledkami projektu?

Na zaver projektu nezabudnite zvolaľ cely tım, vyhodnotiľ cely priebeh projektu
a formulovaľ zavery a skusenosti pouziteóne aj pre š alsie projekty. Celkom na zaver
nezabudnite usporiadaľ malu oslavu a oceniľ jednotlivych c lenov tımu.

Mana

z ment projektov

75

Kontrolne ota zky

1. Co je cieóom fazy ukonc enia projektu?

2. Ake otazky by mali byľ zodpovedane pri rozhodovanı o ukonc enı projektu?

3. Ake otazky by mali byľ zodpovedane po ukonc enı projektu?

Mana

z ment projektov

76

9

Organiza

cne modely projektoveho

mana

z mentu

Tato kapitola uz nepopisuje jednotlive fazy projektu, ale zameriava sa na prostredie Ó
organizac nu strukturu, do ktorej je projekt zasadeny. Pre realizaciu projektu je totiz veómi
dˆlezite ako je projekt zac leneny do existujucej organizac nej struktury (to sa mˆze prejaviľ
v manaze rskej strukture, dostupnych prostriedkoch, dekompozıcii prac projektu a pod.).
Struc ne popıseme niekoóko modelov organizacie projektu.

Na uvod je potrebne upozorniľ na rozdiely medzi “ klasickym manazmentomď
a projektovym manazmentom:

1. Klasicky manazment Ó je dany potrebou udrziavaľ a rozvıjaľ uz zavedene syste my,

ktore su prostriedkom pre nepretrzitu, kontinualnu a opakujucu sa tvorbu
pozadovanych vystupov.

2. Projektovy manazment Ó zabezpec enie realizacie jedinec nych, neopakovateónych,

c asovo a zdrojovo limitovanych procesov, ktore vedu k dosiahnutiu vopred
stanovenych cieóov.

V organizacii s hierarchickou organizac nou strukturou su za vertikalnu organizaciu prace
zodpovednı funkcionalni, lıniovı manaze ri. Projektovı manaze ri su zodpovednı za
horizontalnu organizaciu prace, ich hlavne usilie je zamerane na komunikaciu
a koordinaciu aktivıt horizontalne, medzi “ lıniovymi strukturamiď v ramci organizacie.

“ Klasickyď manazment je strukturovany do jednotlivych urovnı:
• vrcholovy manazment Ó zodpovedny za strate giu, politiku organizacie,
• stredny manazment Ó planovanie,
• veduci pracovnych kolektıvov, majstri - rozvrhovanie prace a zdrojov (scheduling),
• pracovnıci Ó zodpovednı za vykonavanie operaciı.

U spesne ukonc enie projektu si vyzaduje komunikaciu a spolupracu projektove ho
a lıniovych manaze rov. Lıniovy manaze r by mal byľ zaangazovany do projektu najm¨ vo
faze jeho definovania a planovania, ale v š alsıch etapach (implementacia) by si uz mal
udrziavaľ odstup od projektu, s vynimkou stanovenia priorıt a riesenia konfliktov.
V opac nom smere manaze r projektu by mal vykonne mu manaze rovi v kazdom prıpade
v priebehu projektu poskytovaľ presne informacie o jeho priebehu (“ Status reportď a pod.).
Keš ze lıniovy a projektovy manaze r su vlastne funkc ne “ rovnocennıď , je potrebne , aby
c len vyssieho manazmentu bol zaangazovany ako “ dozorď projektu (niekedy sa pouzıva
v tejto suvislosti aj slovo “ sponzorď ), ktory poskytuje rady a usmernenie projektove mu
manaze rovi a “ posmeóujeď lıniove ho manaze ra, aby si plnil svoje zav¨ zky k projektu.
Konkre tna osoba vyssieho manazmentu, ktora je ustanovena ako dozor projektu zavisı od
priority projektu, celkove ho rozpoc tu projektu a od toho, kto bude zakaznıkom (klientom)
dane ho projektu.

Mana

z ment projektov

77

Rozdiel medzi lıniovym a projektovym manazmentom spoc ıva aj v tom, ze projektove
tımy v¨ c sinou zdruzuju pracovnıkov rˆznych specializaciı s kvalifikaciami a zruc nosľami
potrebnymi pre dosiahnutie projektovych cieóov. Naviac vo vnutri projektove ho tımu
byvaju v¨ c sinou potlac ene vzľahy nadradenosti a podriadenosti pracovnıkov, c lenovia
tımu mavaju veóke pravomoci aj zodpovednosľ (c o je podmienkou najm¨ kreatıvneho
riesenia proble mov).

Z toho vyplyva, ze bezne funkcionalne, lıniove organizac ne struktury, kde kazdy
vrcholovy lıniovy manaze r riadi iba pracu v jemu podriadenom useku, byvaju pre
efektıvne dosahovanie projektovych cieóov nevhodne . Zac lenenie projektove ho
manazmentu do organizac nej struktury by malo byľ take , aby organizac na struktura
umoznila efektıvne realizovaľ projektove procesy. Realizaciou projektov v organizaciı sa
menı dovtedajsia organizac na struktura spˆsobom, ktory umoznuje lepsie vyuzıvanie
spoloc nych materialovych a óudskych zdrojov. Dochadza k prelınaniu vertikalnych
a horizontalnych organizac nych vzľahov a organizacia je nutena do svojho funkcionalneho
(lıniove ho) manazmentu zapojiľ aj manazment projektovy.

Jednotlive modely organizacie projektov vlastne zodpovedaju stupnu “ prerastaniaď
projektovej struktury do klasickej funkcionalnej organizac nej struktury [Dolansky, 1996]:

1) U tvarovy projektovy manazment Ó typicky pre:

• etapu zavadzania projektove ho manazmentu,
• male projekty.

2) Maticovy projektovy manazment:

• stredne veóke projekty,
• paralelne beziace projekty.

3) Cisty projektovy manazment:

• maly poc et projektov,
• rozsiahle projekty,
• veóa specialistov v organizacii.

4) Sieľovy projektovy manazment:

• veóke mnozstvo paralelne beziacich projektov.

9.1

U tvarovy projektovy manaz ment

Tento model prakticky nekladie poziadavky na zmenu suc asnej organizac nej struktury. Je
vhodny pre riadenie mensıch projektov, ktore mˆzu byľ realizovane prevazne v jednom
odbornom oddelenı organizacie.

V ramci tohto usporiadania je projektovy manazment realizovany prostrednıctvom
pracovnych porad pracovnıkov, ktorı sa podieóaju na realizacii projektov. Tieto porady
maju v¨ c sinou koordinac ny charakter. Pracovnıci zotrvavaju na svojich stalych, lıniovych
pozıciach, maju vysoku mieru autonomie a su riadenı svojimi lıniovymi manaze rmi.
Procesy planovania, realizacie a kontroly projektovych c innostı byvaju c asto
zabezpec ovane lıniovymi manaze rmi.

Mana

z ment projektov

78

9.2 Maticov

y projektovy manaz ment

Model maticovej organizac nej struktury vznika v prıpade, ak existujuca funkcionalna
lıniova struktura organizacie je rozsırena o š alsiu - projektovu organizac nu strukturu. Tuto
“ vlozenuď organizac nu strukturu tvoria manaze ri projektu a c lenovia projektovych tımov,
ktorı su zodpovednı za riadenie jednotlivych projektov. Maticova organizacia projektu
ponechava pracovnıkov pracujucich na projekte na ich pˆvodnych oddeleniach. To
umoznuje lepsiu integraciu projektu s cieómi organizacie a takisto umoznuje, aby sa pri
rozhodovanı viac zohóadnovalo hóadisko organizacie a nie iba hóadisko projektu.

Maticovy projektovy manazment rozdeóuje pravomoci vydavaľ a realizovaľ rozhodnutia
medzi lıniovych a projektovych manaze rov. Pre pracovnıkov organizacie je vsak ľazsie
pracovaľ v maticovej strukture, pretoze maju dvoch veducich Ó veduceho svojho oddelenia
(lıniove ho manaze ra) a manaze ra projektu.

Tato struktura je vhodna v prıpade, ak sa v organizacii realizuje niekoóko v¨ c sıch
projektov, ktore vyzaduju spoloc ne disponibilne óudske zdroje. Maticovy projektovy
manazment kladie vysoke naroky na komunikac ne a koordinac ne schopnosti projektovych
aj lıniovych manaze rov. V tomto modeli jednoznac ne platı, ze uspesny manazment
projektu je silne zavisly na dobrom kazdodennom vzľahu medzi manaze rom projektu
a lıniovym manaze rom. Miera tejto zavislosti zavisı aj od faktu, do akej miery (a c i vˆbec)
projektovy manaze r kontroluje zdroje organizacie. Nezanedbateóny je z tohto pohóadu aj
fakt, ze pracovnıci v¨ c sinou uprednostnuju toho manaze ra, ktory urc uje ich ohodnotenie
(financ ne aj ine ).

Mana

zment

projektu A

Projektov

y

mana

zment

Mana

zment

projektu B

Mana

zment

projektu C

Stredn

y

mana

zment A

Stredn

y

mana

zment B

Stredn

y

mana

zment C

Stredn

y

mana

zment D

Vrcholov

y manazment

organiz

a cie

Sta bne u tvary

organiz

a cie

Maticov

e vzšahy

Funkcion

a lna struktu ra

k

to

v

a

st

ru

kt

ur

a

L

ıniove vzšahy

Obr. 14 Maticovy projektovy manazment

Mana

z ment projektov

79

Vyhody maticovej organizac nej struktury:
• permanentna konfrontacia cieóov projektu s cieómi organizacie,
• lepsie vyuzitie existujucich zdrojov organizacie,
• moznosľ vyuzitia specializovanych odbornıkov, resp. specializovane ho technicke ho

vybavenia,

• c lenovia projektovych tımov maju pocit “domovskejď istoty (maju svoje stale miesto

v organizacii) a zaroven mˆzu maľ pocit uznania (pracuju na jedinec nom projekte).

Nevyhody:
• c lenovia projektove ho tımu maju dvoch nadriadenych (projektove ho manaze ra aj

lıniove ho manaze ra), c o mˆze viesľ ku konfliktom,

• zlozite vymedzovanie pravomocı a zodpovednostı,
• komplikovane rozhodovanie,
• nevyvazenosľ pridelenych pravomocı a priorıt realizovanym aktivitam vedie

k konfliktom medzi horizontalnymi (projektovymi) a vertikalnymi (lıniovymi)
manaze rmi.

9.3

C isto projektovy manaz ment

V tomto prıpade sa organizac na struktura vytvara vyhradne pre projektove uc ely. V c isto
projektovej organizac nej strukture su jednotlivı c lenovia projektove ho tımu po celu dobu
trvania projektu uplne uvoónenı zo svojho “ stalehoď pracovne ho zaradenia. Tıto pracovnıci
poc as celej doby riesenia projektu podliehaju manaze rovi projektu.

Mana

zment

projektu A

Mana

zment

projektu C

Projektov

y manazment

organiz

a cie

Mana

zment

projektu B

Projektov

e u tvary

Projektov

e u tvary

Projektov

e u tvary

Obr. 15 C isto projektovy manazment

Mana

z ment projektov

80

Vyhody c isto projektove ho manazmentu:
• jasne definovane vzľahy nadriadenosti a podriadenosti,
• jasne definovanie zodpovednostı a pravomocı, pracovnıci nie su zaľazenı rutinnymi

ulohami v ramci organizacie,

• dobre podmienky pre osobny odborny rozvoj,
• jasne definovane rozhodovacie procesy.

Nevyhody:
• neistota c lenov projektove ho tımu z dˆvodu rizika straty pracovne ho miesta (projekt

ma konec ne trvanie a po jeho ukonc enı sa projektovy tım rozpustı),

• pracovnıci sa mˆzu postupne “odcudziľď svojmu pˆvodne mu oddeleniu a stratiľ s nım

kontakt,

• zvysene poziadavky na flexibilnosľ pracovnıkov.

9.4 Sie

éovy projektovy manaz ment

Sieľovy projektovy manazment je charakteristicky dynamickou organizac nou strukturou.
Prevazna v¨ c sina aktivıt v organizacii sa realizuje na baze projektov. Vyuzıva vyhody
maticovej a c isto projektovej organizac nej struktury. Sieľovy projektovy manazment je
vytvarany vzľahmi medzi jednotlivymi beziacimi projektmi a kmenovou organizaciou,
ktora je tvorena vrcholovym vedenım organizacie a odbornymi oddeleniami (ekonomicke ,
personalne, obchodne a pod.). Tento model ma vysoky stupen flexibility, umoznujuci
riesiľ zlozite projektove proble my v pozadovanom c ase, kvalite, v ramci pozadovanych
nakladov.

Nove ulohy projektovo zamerane ho manazmentu organizacie spoc ıvaju v riadenı siete
suc asne beziacich projektov, v riadenı vzľahov medzi kmenovou organizaciou
a jednotlivymi projektmi, v stanovenı priorıt projektov, alokacii dostupnych zdrojov,
komunikacii, motivacii a pod.

Kontrolne ota zky

1. Porovnajte jednotlive modely projektove ho manazmentu. Uveš te ich vyhody

a nevyhody.

Mana

z ment projektov

81

Obr. 16 Sieáovy projektovy manazment

Mana

zment

projektu B

Mana

zment

projektu A

Mana

zment

projektu E

Mana

zment

projektu D

Mana

zment

projektu C

Sie

šovy projektovy
mana

zment

Riadiace a kontroln

e vzšahy

Komunika

c ne vzšahy

Mana

z ment projektov

82

10 Krit

eria hodnotenia investıciı

V tejto kapitole uvedieme niektore krite ria pre vyber a hodnotenie efektıvnosti projektov.
Tieto krite ria sa pouzıvaju naprıklad vtedy, ak sa manazment organizacie ma rozhodnuľ
pre jeden (alebo viacero) z mnoziny moznych (investic nych) projektov, ktore su
k dispozıcii.

10.1 Efekt

ıvnosé investıciı

Efektıvnosľ (e) je uc innosľ prostriedkov vlozenych do nejakej c innosti hodnotena
z hóadiska uzitoc ne ho vysledku tejto c innosti.

c innosti

naklady

vysledok

uzitoc ny

e

=

Cinnosľ je efektıvna, ak e>1. Cinnosľ je z hóadiska efektıvnosti neutralna pri e=1
a neefektıvna pri e<1.

Uzitoc nym vysledkom mˆze byľ napr. (podnikovy) efekt (vysledok c innosti).
Z ekonomicke ho hóadiska mozno efekt vyjadriľ v penaznych jednotkach (Sk, EUR) a jeho
obsahom mˆze byľ zisk, prırastok zisku, uspora nakladov, vynosy apod. V tejto suvislosti
hovorıme o ekonomickom u cinku investic nej c innosti. Investıcie sa vsak mˆzu prejaviľ aj
socia lno-spolocensky m uc inkom, naprıklad zmenou kvality zivotnych alebo pracovnych
podmienok, charakteru prace, socialnej starostlivosti a pod. Socialno-spoloc ensky uc inok
vsak byva ľazko kvantifikovateóny. Je zrejme , ze aby sme spravne urc ili efektıvnosľ
vsetkych investic nych prostriedkov uvazovanych v danom projekte, musıme maľ o nich
dobry prehóad.

Zakladne pravidlo o efektıvnosti financ nych nakladov investic nych projektov hovorı:
“ Podnikaľ sa oplatı, ak vynosnosľ investıcii do projektu je vyssia ako urok z penazı
ulozenych v banke.ď

10.2 Doba n

avratnosti investıciı

Doba navratnosti investıciı (pay-back period) je tradic nym a dosľ c asto pouzıvanym
krite riom hodnotenia investıciı. Pre vypoc et doby navratnosti a mozno vyuziľ tento vzorec:

∑

=

+

=

a

i

i

i

O

Z

I

1

)

(

kde

I Ó

kapitalove naklady (t.j. prevadzkove naklady sa nezapoc ıtavaju do tohto
krite ria)

Zi Ó

roc ny zisk z investıciı po zdanenı v jednotlivych rokoch zivotnosti

Oi

roc ne odpisy z investıciı v jednotlivych rokoch zivotnosti

i

jednotlive roky zivotnosti

a

doba navratnosti

Mana

z ment projektov

83

Ako vyplyva uz z nazvu, toto krite rium udava rychlosľ navratnosti investovane ho kapitalu.
Tato metoda mˆze byľ pouzita ako navod pre rozhodovanie v dvoch prıpadoch:

a) Rozhodnutie typu “ Prijaľ Ó Odmietnuľď projekt, kde pravidlo rozhodnutia mˆze byľ

definovane tak, ze projekt bude zamietnuty ak navratnosľ investovane ho kapitalu je
v mimo predurc ene ho c asove ho horizontu.

b) V druhom prıpade mˆze tato metoda poskytnuľ pravidlo na rozhodnutie v prıpade

porovnavania a rozhodovania medzi viacerymi vzajomne sa vyluc ujucimi projektmi.
V takomto prıpade najviac preferovany je ten projekt, ktory ma najrychlejsiu
navratnosľ vlozene ho kapitalu.

Vyhodou tejto metody je rychlosľ, jednoduchosľ vypoc tu, jednoducha interpretacia, ako aj
óahke rozhodnutie v prıpade rozhodovania medzi viacerymi projektmi. V oc iach investora
je najmenej riskantny ten projekt, ktory ma c o najrychlejsiu navratnosľ poc iatoc nych
investıciı, pretoze jedna z najľazsıch uloh v ramci investic ne ho odhadu je predpovedanie
financ ne ho toku v buducnosti, kde sa chyba so zvysujucim c asom zvysuje.

Tato metoda ma vsak aj svoje nevyhody, nedostatky: 1) Nemoznosľ vykazovaľ oc akavane
vynosy za celu dlzku projektu pretoze si nevsıma toky financiı za stanovenou hranicou
navratnosti, 2) neberie do uvahy hodnotu rovnake ho mnozstva penazı v rˆznych c asovych
okamihoch (je to staticke krite rium).

Z toho dˆvodu, okrem prıpadov veómi malych investıciı, by tato metoda nemala byľ
pouzıvana ako hlavna metoda pre rozhodnutie, ale len ako informac na metoda poskytujuca
informaciu o rychlosti navratnosti financ nych prostriedkov a mala by byľ pouzita len ako
poc iatoc ny pohóad na projekt.

10.3 Rentabilita invest

ıciı (vy nosnosé)

Priemerna rentabilita (vynosnosľ) investıciı berie ako krite rium (priemerny roc ny) zisk,
ktory investıcia prinasa. Da sa vypoc ıtaľ podóa nasledovne ho vzorca:

I

n

Z

V

n

i

i

.

1

∑

=

=

kde

V Ó

priemerna vynosnosľ

Zi Ó

roc ny zisk z investıciı po zdanenı v jednotlivych rokoch zivotnosti

I

priemerna roc na hodnota investic ne ho majetku v zostatkovej cene (niekedy
sa vsak berie do uvahy obstaravacia cena)

i

jednotlive roky zivotnosti

n

doba zivotnosti

Zvyc ajne sa pozaduje, aby vynosnosľ dane ho projektu bola minimalne taka, aka je
aktualna vynosnosľ firmy ako celku, resp. ako vynosnosľ financ nej investıcie s rovnakym
stupnom rizika (t.j. minimalne ako urok zo (strednodobych) vkladov).

Vyhodou tejto metody je takisto jednoducha interpretacia, ktorej rozumie kazdy manaze r.
Ma vsak tu istu nevyhodu ako doba navratnosti - neberie do uvahy hodnotu rovnake ho
mnozstva penazı v rˆznych c asovych okamihoch (neberie do uvahy faktor c asu Ó c asovu
hodnotu penazı ).

Mana

z ment projektov

84

10.4

C ista sucasna hodnota

Je to dynamicka metoda vyhodnocovania efektıvnosti investic nych projektov, ktora ako
efekt z investıcie povazuje penazny prıjem z investıcie, ktore ho zaklad tvoria oc akavany
zisk po zdanenı, odpisy a prıpadne ostatne prıjmy z dane ho projektu. Cistu suc asnu
hodnotu (Net Present Value Ó NPV) je definovana nasledovnym vzorcom:

K

NPV

n

i

r

P

i

i

−

=

∑

=

+

1

)

1

(

kde

NPV - c ista suc asna hodnota
Pi -

penazne prıjmy z investıcie v jednotlivych rokoch zivotnosti

r -

urokovy koeficient (roc ny urok v %/100), resp. diskontna sadzba

n Ó

poc et rokov zivotnosti projektu

K Ó

kapitalovy vydaj (tento vzorec predpoklada, ze kapitalovy vydaj sa

uskutoc nı na poc iatku investıcie okamzite)
i

jednotlive roky zivotnosti

Investıcia je efektıvna, ak NPV je kladne c ıslo (c ize diskontovane penazne prıjmy
prevysuju kapitalovy vydaj).

10.5 Vn

utorna vy nosova miera

Vnutorna vynosova miera (Internal Rate of Return Ó IRR) je taka urokova sadzba
(diskontna sadzba) r, pri ktorej c ista suc asna hodnota NPV je rovna nule, c ize

0

1

)

1

(

=

−

=

∑

=

+

K

NPV

n

i

r

P

i

i

Investıcia je efektıvna, ak IRR je vyssia ako pozadovana minimalna vynosnosľ investıcie.
Pozadovana minimalna investıcia sa odvodzuje od vynosnosti dosahovanej na kapitalovom
trhu (napr. mˆzeme uvazovaľ urokovu sadzbu pre strednodobe vklady), prıp. od
priemernych nakladov podnikove ho kapitalu.

10.6 Anal

y za kritickeho bodu

Kriticky bod (break-even) je bod (napr. mnozstvo predanych produktov), pri ktorom su
vyrobne naklady rovne vynosom z predaja. Kriticke mu bodu na vodorovnej osi zodpoveda
kriticke mnozstvo produktov. Vyrobne naklady pozostavaju z fixnych a variabilnych
nakladov (variabilne naklady narastaju proporcionalne mnozstvu vyrabanych produktov).
Projekt je efektıvny, ak skutoc ny poc et predanych produktov je vyssı ako kriticke
mnozstvo.

Kontrolne ota zky

1. Charakterizujte a porovnajte jednotlive krite ria hodnotenia investıciı.

Mana

z ment projektov

85

11 Doporu

cena literatura

[Brown, 1996]

BROWN, M: Ako u spesne pripraviá a viesá projekty. Bratislava: Open
Windows, 1996.

[Dolansky, 1996] DOLANSKY , V. Ó MEKOTA, V. Ó NEMEC, V.: Projektovy

management. Grada Publishing, 1996.

[Duncan, 1996]

DUNCAN, W.R: A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. Project Management Institute, 1996.

[Kerzner, 1996]

KERZNER, H.: Project Management. A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. Van Nostrand Reinhold, 1995.

[Weiss, 1992]

WEISS, J.W. Ó WYSOCKI, R.K.: 5-Phase Project Management.
A Practical Planning and Implementation Guide. Addison-Wesley,
1992.

[Valach, 1998]

VALACH J.: Investicnı rozhodov´nı a dlouhodobe financov´nı.
Vysoka skola ekonomicka v Praze, 1998.

Mana

z ment projektov

86

Pr

ıloha A: Software na podporu manaz mentu

projektov - MS Project

V tejto c asti si priblızime postup, akym je mozne navrhnuľ projekt prıpravy konferencie
uvedeny v teoretickej c asti pomocou programu MS Project. Treba si uvedomiľ, ze MS
Project nie je iba vizualizac ny, resp. pomocny prostriedok na manazovanie projektov,
ktory sa pouzıva az keš je projekt definovany na papieri. Naopak, je napomocny uz od
same ho zac iatku navrhu projektu. Pomocou neho mozno v jednotnej podobe narabaľ
s ulohami, zdrojmi, kalendarom, nakladmi a ostatnymi oblasľami, ktore sa vyskytuju
v projektovom manazmente.

Predpokladajme, ze uz vieme c o chceme (usporiadaľ konferenciu) a zaroven sme sa
rozhodli tuto konferenciu realizovaľ ako projekt. Pouzijeme teda MS Project.

A1 Vytvorenie nov

eho projektu

Po jeho spustenı programu MS Project sa objavı hlavne okno obsahujuce klasicke menu
a listy nastrojov. V óavej c asti sa nachadza lista s tlac idlami, ktore prepınaju rˆzne rezimy
zobrazenia aktualneho projektu. Je mozne zvoliľ si zobrazenie kalendara, Ganttovho
diagramu, Pertovho diagramu a mnoho inych tabuliek, resp. grafov. Standardne je
nastaveny Ganttov diagram, s ktorym budeme v š alsom pracovaľ.

Na zaciatku je potrebne vytvoriŠ novy su bor projektu.

1. Stlac te New.

2. V zobrazenom dialogu zadajte datum zac iatku (Start date) 1.1.2000. Program neskˆr

automaticky

vypoc ıta

datum

ukonc enia

a preto

ho

netreba

zadavaľ.

Je mozne zadaľ aj datum ukonc enia namiesto zac iatku. Vtedy sa zac iatok vypoc ıta
automaticky. Vtedy treba v poli Schedule from (rozvrhovaľ od) zadaľ Project Finish
Date, aby program vedel tuto skutoc nosľ rozoznaľ a dovolil zadaľ datum ukonc enia.
Tento scenar sa pouzıva, keš projekt musı byľ bezpodmienec ne ukonc eny k fixne mu
datumu.

3. Ostatne polozky v dialogu teraz nie su zaujımave a preto ho mozno zavrieľ.

V hlavnom okne sa objavı prazdny projekt. Vsetky udaje zadane pri vytvaranı projektu
mozno neskˆr kedykoóvek zmeniľ z menu Project, polozka Project Information. V tejto
chvıli je dobre projekt uloziľ na disk napr. pod menom Konferencia.

Pozna mka

V š alsom sa pri ukladanı na disk bude stale zobrazovaľ otazka, c i sa ma uloziľ aj tzv.
Baseline, t.j predpokladane hodnoty c asov nakladov a ine . Kym nebude povedane inak,
baseline sa nemusı ukladaľ. Viac bude o tomto pojednane neskˆr.

Mana

z ment projektov

87

Obr. A.1 Hlavne okno programu Microsoft Project

A2 Pridanie pracovn

y ch uloh

Ako š alsı krok nasleduje zadanie jednotlivych aktivıt projektu. V tejto faze sa urc ia ciele,
podciele, definuju sa ulohy. Poradie a trvanie aktivıt este nie je podstatne . Mˆzu sa zadavaľ
priebezne a hocikedy sa doplnaľ. My pouzijeme zoznam aktivıt definovanych na strane 41.

Pracovna plocha programu je rozdelena na dve c asti. Žava obsahuje zoznam uloh, ktory je
na zac iatku prazdny a prava ich graficku reprezentaciu vo forme Ganttovho diagramu.
Okrem samotnych uloh mˆze toto okno zobrazovaľ aj balık pracovnych uloh a mıóniky.
Pri zadavanı aktivıt sa vyuzıva óavy zoznam. Obsahuje niekoóko polı, ktore je mozne
odstraniľ, alebo naopak pridaľ ine . Najdˆlezitejsie su Task Name (nazov ulohy)
a Duration (trvanie). Pridajme do tohto zoznamu postupne vsetky pracovne ulohy zo
strany 41.

Pridanie u lohy

1. V prvom voónom riadku zoznamu uloh napıste do polozky Task Name meno danej

ulohy. V nasom prıpade je meno prvej aktivity “ A - Dohodnuľ termın konferencieď.
Kvˆli lepsej korespondencii s textom pred samotnym nazvom pracovnej ulohy bude
predradene aj poradove pısmeno.

Mana

z ment projektov

88

2. V poli Duration zadajte trvanie danej pracovnej ulohy, teda 2 tyzdne. Stac ı napısaľ 2w.

V diagrame sa automaticky zobrazı pasik dlzky 2 pracovne tyzdne. Mˆze sa zdaľ, ze
syste m urobil chybu, pretoze nezaznac il vıkend druhe ho tyzdna. V skutoc nosti je to ale
spravne, lebo tento vıkend uz neobsahuje pracovne dni a teda dana pracovna uloha konc ı
v skutoc nosti uz v piatok. Ak by sa zmenil datum zac iatku projektu na 2.2.2001, c o je
utorok, tak pasik by zasahoval az do pondelka tretieho tyzdna.

Takymto postupom sa zadaju vsetky aktivity od A po K. Kvˆli struc nosti sa ich nazvy
mˆzu prestylizovaľ.

A3 Pridanie m

ıÚnikov

Mıónik nie je v MS Project chapany ako samostatny objekt. Je to taktiez obyc ajna
pracovna uloha, ktorej trvanie vsak musı byľ nastavene na nulu. Vtedy program vie, ze sa
nejedna o pracovnu ulohu, ale mıónik a priradı mu v Ganttovom diagrame inu znac ku
(kosostvorec).

V nasom prıklade si definujme jeden mıónik s nazvom Koniec u vodnej fa zy, ktory sa
objavuje po skonc enı ulohy D. Vytvorme teda pracovnu ulohu s tymto menom. Je uplne
jedno kde sa bude v zozname uloh vyskytovaľ, kvˆli prehóadnosti je ale dobre , aby to bolo
hneš za ulohou D. Vloziľ novu ulohu medzi uz existujuce mozno nasledovne:

1. Oznac te ulohu, ktora ma nasledovaľ bezprostredne po pridavanej. Urobı sa to

kliknutım na prvu polozkuÓ poradove c ıslo danej ulohu. V nasom prıpade sa jedna
o ulohu E, teda jej c ıslo je 5. Pravym tlac idlom sa vyroluje menu, v ktorom zvoóte
polozku New Task (nova uloha). Vytvorı sa prazdny riadok.

2. Do tohto riadku zadajte nazov ulohy (mıónika) a jeho trvanie nastavte na 0 dnı.

Na pravej strane sa objavı symbol mıónika.

A4 Zoskupovanie

uloh

Keš projekt obsahuje veóa pracovnych uloh, je vyhodne ich urc itym spˆsobom zoskupiľ
a vytvoriľ tak balık pracovnych uloh. Samotny balık nemusı obsahovaľ iba pracovne
ulohy, ale aj š alsı balık atš . Takymto spˆsobom sa da vytvoriľ prehóadna logicka
hierarchia. Jednotlive urovne sa potom mˆzu zobraziľ alebo skryľ v zavislosti od potreby
uzıvateóa. To znamena, ze mozno sledovaľ detailne cely projekt, alebo monitorovaľ iba
vrchnejsie urovne.

Prvym krokom je logicke zoradenie uloh. Tie mozno presuvaľ vyssie alebo nizsie
pomocou mysi, kedy sa klikne na c ıslo aktivity a presunie sa na zelane miesto. V nasom
prıklade su uz ulohy zoradene :

1. A - Vyber termınu

2. B- Vyber programu a te my

3. C - Vyber miesta

4. D - Vyber prednasateóov

5. Koniec uvodnej fazy

Mana

z ment projektov

89

6. E - Vypracovanie brozury

7. F - Zıskanie databazy adries

8. G - Rozposlanie brozur

9. H - Zıskanie prıspevkov

10. I - Spracovanie navratiek

11. J - Uzavretie zmluvy s majiteóom zariadenia

12. K - Prıprava konferenc nych materialov

Predpokladajme, ze sme sa rozhodli zoskupiľ ich nasledovne:

Definovanie konferencie

A - Vyber termınu

B- Vyber programu a te my

C - Vyber miesta

D - Vyber prednasateóov

Koniec u vodnej fa zy

Spracovanie u castnıkov

E - Vypracovanie brozury

F - Zıskanie databazy adries

G - Rozposlanie brozur

H - Zıskanie prıspevkov

I - Spracovanie navratiek

Za verecna organiza cia

J - Uzavretie zmluvy s majiteóom zariadenia

K - Prıprava konferenc nych materialov

Pridali sme tri balıky pracovnych uloh: Definovanie konferencie, Spracovanie
u castnıkov a Za verecna organiza cia. V zozname su zobrazene tuc nym pısmom. Mıónik
je zobrazeny tuc nou kurzıvou. Pod kazdym balıkom uloh sa nachadzaju samotne ulohy,
ktore k nemu patria. Su odsadene o jednu uroven doprava. Toto odsadenie nie je
samouc elne , pretoze v samotnom MS Project sa balıky uloh definuju obdobnym
spˆsobom.

Podobne ako mıónik aj balık aktivıt je zadavany ako obyc ajna uloha. Na rozdiel od beznej
ulohy sa jeho trvanie nezadava, to sa vypoc ıta automaticky na zaklade trvania jeho
poduloh. Aby program vedel, ze sa jedna o balık uloh a ktore aktivity donho patria, musia
sa jeho aktivity nachadzaľ tesne pod nım a musia byľ odsadene o jednu uroven vpravo.
Vtedy syste m automaticky zistı, ze sa jedna o balık uloh.

Mana

z ment projektov

90

Pridanie balıka u loh:

1. Pridajte novu aktivitu nad prvu ulohu, ktora sa ma vyskytovaľ v danom balıku uloh.

2. Tuto novu aktivitu pomenujte menom vkladane ho balıka uloh. V nasom prıpade pre

prvy balık vytvorte pred prvu ulohu novu ulohu s nazvom Definovanie konferencie.

3. Oznac te vsetky ulohy, ktore maju patriľ do balıka uloh (A,B,C,D).

4. Na nastrojovej liste stlac te tlac idlo Indent (odsadiľ vpravo).

Dane podulohy sa odsadili a vznikol balık pracovnych uloh, ktory ma v Ganttovom
diagrame odlisne oznac enie ako ulohy. Tento postup zopakujeme pre vsetky balıky
pracovnych uloh.

S takto vytvorenymi balıkmi uloh mozno neskˆr narabaľ rovnako ako so samotnymi
ulohami, t.j. monitorovaľ rozdelenie zdrojov, nakladov, stav prac, robiľ korekc ne opatrenia
a podobne.

Obr. A.2 Projekt po priradenı u loh a ich zoskupenı

A5 Zoradenie aktiv

ıt podÚa nadv¨znostı

Ako mozno vidieľ, v tomto stadiu maju vsetky aktivity rovnaky zac iatok. Nastava teda
faza ich c asove ho a logicke ho usporiadania. Pri spravnom pısanı projektu sa samotny
pouzıvateó nemusı staraľ o c asove usporiadanie. Postac uje ak syste mu zada udaje
o logickom usporiadanı uloh a zac iatoc ne a koncove termıny sa vypoc ıtaju automaticky.
Pod pojmom logicke usporiadanie sa myslı zavislosľ zac iatku, resp. konca jednej ulohy od
konca, resp. zac iatku inej ulohy. Pre tento uc el sa pre ulohy definuju v¨ zby, napr. C mˆze
zac aľ az po skonc enı A. Takymto spˆsobom sa pri zmene dlzky trvania ulohy
A automaticky posunie zac iatok ulohy C.

K š alsım prednostiam take hoto postupu patrı:

Mana

z ment projektov

91

• MS Project automaticky poc ıta zac iatoc ne a koncove termıny.
• Zmeny zac iatku, konci c ı dlzke trvania aktivity sa okamzite premietnu v rozvrhu

cele ho projektu.

A5.1 Druhy v

¨zieb

Microsoft Project umoznuje definovaľ viac druhov v¨ zieb. Ich zoznam je v Tab.A.1.

Tab. A.1 Va zby medzi aktivitami

Na zov v¨zby

Popis

Uka zka

Finish-to-start

Aktivita zac ne po ukonc enı svojho
predchodcu.

Start-to-start

Aktivita zac ne v rovnakom c ase
ako jej predchodca.

Finish-to-finish

Aktivita skonc ı v rovnakom c ase
ako jej predchodca.

Start-to-finish

Aktivita skonc ı keš sa zac ne jej
predchodca.

Aby mal manaze r uplnu voónosľ pri definovanı projektu, su k dispozıcii aj prostriedky na
zadanie c asovej medzery medzi aktivitami alebo c asu prekryvania aktivıt. Takto mozno
zadaľ v¨ zby v tvare:

• B zac ne tyzden po skonc enı A
• B zac ne tyzden po zac atı A
• B zac ne 3 dni pred ukonc enım A

V nasom prıklade su uz aktivity zoradene podóa Tab. 2 na strane 41. Ako vidno, su
potrebne iba v¨ zby prve ho typu (Finish-to-start).

Mana

z ment projektov

92

A5.2 Vytvorenie v

¨zby

1. Oznac te dve ulohy, ktore chcete spolu spojiľ v¨ zbou. Dˆlezite je aj poradie

oznac ovania, najprv sa oznac ı uloha, z ktorej v¨ zba vychadza. V nasom prıpade najprv
A a C.

2. Na nastrojovej liste stlac te tlac idlo Link Tasks (spojiľ ulohy).

V Ganttovom diagrame sa objavila linka, ktora je automaticky nastavena na zelany typ
Finish-to-start. Zmeniľ typ linky mozno dvojitym kliknutım na jej sıpku, c o ale v nasom
prıpade nie je potrebne .

Takymto spˆsobom sa postupne prepoja vsetky ulohy, ktore maju definovanu nejaku
logicku zavislosľ. Pozor, v Tab. 2 sa nevyskytuje mıónik, ktory sme definovali len teraz
a preto netreba zabudnuľ, ze sa vyskytuje az po ukonc enı aktivity D.

Projekt by mal potom vyzeraľ ako na Obr. A.3.

ID Task Name

1 Definovanie konferencie

2

A - V

yber termınu

3

B- V

yber programu a te my

4

C - V

yber miesta

5

D - V

yber predna sate塍ov

6 Koniec

u vodnej fa zy

7 Spracovanie

ucastnıkov

8

E - Vypracovanie bro

zu ry

9

F - Z

ıskanie databa zy adries

10

G - Rozposlanie bro

zu r

11

H - Z

ıskanie prıspevkov

12

I - Spracovanie n

a vratiek

13 Z

averecna organizacia

14

J - Uzavretie zmluvy s majite

塍om zariadenia

15

K - Pr

ıprava konferenc nych materia lov

16.3

302 5 8111417202326291 4 7101316192225283 6 9121518212427302 5 8111417202326292 5 8111417202326291 4 7101316192225281 4 710131619222528313 6 9

January 2001

February 2001 March 2001

April 2001

May 2001

June 2001

July 2001

August 2001

Obr.A.3 Projekt po zoradenı u loh

A5.3

Dalsie obmedzenia pre zoradenie aktivıt

Pri zoraš ovanı uloh podóa predchadzajuceho postupu sa zadal iba zac iatoc ny datum
projektu a dlzky trvania jednotlivych aktivıt. Program sa sam postaral o vytvorenie rozvrhu
a uzıvateó zatiaó nemal moznosľ do tohto procesu zasahovaľ. Toto je idealny prıpad a mal
by sa pouzıvaľ vzdy keš je to mozne . Niekedy je vsak nutne pridaľ pre niektoru ulohu aj
š alsie obmedzenie, v¨ c sinou vyplyvajuce z faktorov realneho sveta. Naprıklad sa mˆze
staľ, ze jedina tlac iaren, ktora je schopna vytlac iľ konferenc ne brozury, ma veóku zakazku
az do konca maja 2001 a dovtedy nemˆze zrealizovaľ nasu objednavku. S tym nas

Mana

z ment projektov

93

doterajsı rozvrh nepoc ıtal a aktivita G (Rozposlanie brozur) sa automaticky naplanovala na
21.5.2001, teda oc ividne na nerealny termın.

Z tohoto dˆvodu ma kazda aktivita priradene urc ite obmedzenie, ohranic enie (constraint).
Uzıvateó si mˆze vybraľ z rˆznych druhov obmedzenı, pric om standardne sa na zac iatku
nastavı obmedzenie “ c o najskˆrď . Tieto ohranic enia su pouzite aj v nasom projekte.
Znamena to, ze aktivita ma zac aľ hneš ako je to mozne .

Zoznam typov ohranic enı je v Tab. A.2.

Tab. A.2 Typy ohranicenı pre aktivity

Na zov ohranicenia

Popis

As Soon As Possible

Aktivita zac ne hneš ako je to mozne , so zreteóom na v¨ zby
s inymi aktivitami.

As Late As Possible

Aktivita zac ne najneskˆr ako je to mozne , so zreteóom na v¨ zby
s inymi aktivitami.

Finish No Earlier
Than

Aktivita skonc ı v alebo po datume, ktory zadate.

Start No Earlier Than

Aktivita zac ne v alebo po datume, ktory zadate.

Finish No Later Than

Aktivita skonc ı v alebo pred datumom, ktory zadate.

Start No Later Than

Aktivita zac ne v alebo pred datumom, ktory zadate.

Must Finish On

Aktivita skonc ı presne v datume, ktory zadate.

Must Start On

Aktivita zac ne presne v datume, ktory zadate.

Zo zoznamu vidno, ze pre aktivitu G by sme pouzili ohranic enie typu “ Start No Earlier
Thanď a zadali by sme datum 1.6.2001. Kvˆli jednoduchosti ale ponechame projekt
nezmeneny.

Ohranic enia sa menia v dialogu Task Info v liste Advanced (viš pouzıvateóska prıruc ka).

A6 Priradenie zdrojov

Ak sa nejedna o veóky projekt, tak uz v tomto stadiu ho mozno povazovaľ za dostatoc ne
zadefinovany a poc as jeho realizacie sa mˆzu vyuzıvaľ mnohe nastroje kontroly. Aby sa
vsak vyuzili moznosti MS Project naplno a c o najviac zefektıvnila praca manaze ra, je
potrebne priradiľ uloham ich zdroje. Obyc ajne to su óudia, naklady, priestory, material
a ine .

A6.1 Zoznam zdrojov

Najprv je dobre vytvoriľ zoznam dostupnych zdrojov. Kvˆli jednoduchosti budeme

Mana

z ment projektov

94

uvazovaľ iba pracovnıkov. Na strane 56 je uvedene priradenie zodpovednych osˆb
k niektorym uloham. Doplnıme zoznam priradenı o š alsie ulohy:

A

Andrej

G

Bibiana

B

Bibiana

H

Andrej

C

Andrej

I

Ivan

D

Bibiana

J

Bibiana

E

Ivan

K

Ivan

F

Andrej

Nasimi zdrojmi su teda traja pracovnıci Andrej, Bibiana a Ivan a treba ich pridaľ do
projektu vratane niektorych udajoch o nich, napr. mzda.

Pridanie zdroja do projektu

1. V óavej nastrojovej liste stlac te Resource Sheet.

2. Napravo sa objavı zoznam zdrojov, kliknite na prvy voóny riadok.

3. V poli Resource Name zadajte meno Ó Andrej.

4. V poli Std. Rate zadajte 30 Sk/hr ako beznu mzdu.

5. V poli Ovt. Rate zadajte 50 Sk/hr ako mzdu za nadc asy.

Ostatne relevantne polia sa automaticky nastavili standardnymi hodnotami. Ich vysvetlivky
mozno najsľ v pouzıvateóskej prıruc ke, ale dve z nich si rozoberieme blizsie.

Prvym je pole Max. Units alebo poc et dostupnych jednotiek zdroja v percentach. Tato
hodnota udava, koóko percent z dane ho zdroja (pri pracovnej sile to znamena pracovny
c as) mame k dispozıcii. Standardne je tato hodnota nastavena na 100%. Ak by Andrej
pracoval aj na inom projekte a nasmu by mohol venovaľ iba polovicu svojho c asu, tak
Max. Units by sa zmenilo na 50%. Ak by sme mali napr. zdroj clovek a priradili mu 200%,
znamenalo by to, ze mame k dispozıcii dvoch óudı na plny uv¨ zok.

Druhou zaujımavou kolonkou je Base Calendar alebo zakladny kalendar. Projekt ako
celok ma nastaveny svoj standardny kalendar, ktory sa da kedykoóvek zmeniľ
a automaticky sa pouzıva vsade tam, kde nie je zadane pouzıvateóom inak. Kalendar
definuje pracovne a voóne dni a poc ty pracovnych hodın. Tuto informaciu program
pouzıva pri generovanı rozvrhu. Kazdy zdroj mˆze pouzıvaľ vlastny kalendar a ten sa
definuje prave v tejto kolonke. Mˆze sa naprıklad staľ, ze Andrej absolvuje popri praci
externe vysokoskolske studium a kazdy piatok navstevuje konzultacie. Z hóadiska jeho
pracovne ho c asu je to voóny den a preto to treba nalezito zmeniľ v jeho kalendari.

Tuto a aj ine vlastnosti mozno zmeniľ dvojitym kliknutım na riadok zdroja, kedy sa objavı
prıslusny dialog.

Mana

z ment projektov

95

Rovnakym spˆsobom ako Andrej sa pridaju aj zvysnı dvaja pracovnıci s nasledujucimi
nastaveniami:

Tab. A.3 Nastavenia zdrojov

Resource Name

Max. Units

Std. Rate

Ovt. Rate

Bibiana

100%

40 Sk/hr

60 Sk/hr

Ivan

50%

50 Sk/hr

70 Sk/hr

A6.2 Priradenie zdrojov k

uloham

Ku kazdej ulohe mozno priradiľ óubovoóny poc et zdrojov, v nasom prıpade vsak ku kazdej
priradıme iba jedne ho c loveka podóa zoznamu na strane 56.

Priradenie

1. Zvoóte op¨ ľ rezim zobrazovania Ganttovho diagramu.

2. Kliknite na meno ulohy a v nastrojovej liste hore stlac te tlac idlo Assign Resources

(priradiľ zdroje).

3. Vyberte zo zoznamu dane ho pracovnıka.

Toto opakujte pre vsetky ulohy. V diagrame sa pri ulohach objavia aj mena priradenych
óudı.

A7 N

aklady projektu

Z uvedenych informaciı vie MS Project vypoc ıtaľ predpokladane naklady projektu, pretoze
vie do nich zahrnuľ mzdy. Tato informacia vsak este nie je presna pretoze sa nezapoc ıtali
ine naklady na jednotlive ulohy. K nim je mozne priradiľ fixne naklady. Tie sa zadavaju ak
vopred vieme ich vysku a nezavisia od dlzky trvania ulohy ani od rozlozenia zdrojov.
Naprıklad uloha E (Vypracovanie brozury) ma fixny naklad 70 000 Sk pre tlac iaren
a uloha J (Uzavretie zmluvy s majiteóom miestnosti) vyzaduje 100 000 Sk za prenajatu
miestnosľ.

Priradenie fixny ch na kladov

1. V menu View choš te na Table a kliknite Cost.

2. Tabuóka uloh sa mierne zmenı a vedóa kolonky s menom sa objavı aj pole Fixed Cost

(fixny naklad). Pre obidve ulohy do nich zadajte spomınane sumy.

3. Ak chcete aby tabuóka op¨ ľ ukazovala standardne polia, v menu View choš te na

Table a kliknite Entry.

Teraz mozno povazovaľ navrh projektu za definovany nie vsak za dokonc eny. MS Project

Mana

z ment projektov

96

poskytuje mnoho nastrojov na jeho š alsiu optimalizaciu, c ım sa usetrı c as aj peniaze.

A8 Optimaliz

acia projektu

Projekt je mozne vylepsiľ v mnohych ohóadoch, ako je trvanie, naklady a rovnomerne
rozlozenie zdrojov. Azda najdˆlezitejsım krite riom projektu je aby bol c o najkratsı. To je
mozne dosiahnuľ kombinaciou viacerych opatrenı. Este raz skontrolujte cely projekt
a ubezpec te sa, ze neobsahuje zbytoc ne ulohy a ak ano, odstrante ich. Prejdite jednotlive
ulohy a zhodnoľte, c i sa ich trvanie neda skratiľ.

Niekedy nie je potrebne c akaľ az skonc ı predchadzajuca uloha, stac ı keš uz su hotove tri
stvrtiny. Vtedy je dobre k v¨ zbe medzi aktivitami definovaľ predstih (Lead Time) napr.
2 tyzdne. U loha vtedy zac ne 2 tyzdne pred ukonc enım svojho predchodcu. Zistite, c i su
nutne fixne ohranic enia uloh (pevne datumy), ak nie, zruste ich.

Nie je nutne a ani efektıvne venovaľ sa vsetkym uloham v projekte. Najdˆlezitejsie su tie,
ktore sa nachadzaju na kritickej ceste. Ak sa podarı skratiľ prave tieto aktivity, efekt sa
prejavı na celom projekte. Mˆze dokonca nastaľ situacia, kedy uz skratene ulohy nebudu
tvoriľ kriticku cestu, ta bude pozostavaľ z inych aktivıt, ktore sa na nej predtym
nenachadzali. Tato nova kriticka cesta ale bude kratsia nez ta predchadzajuca.

Na jdenie kritickej cesty

1. V óavej nastrojovej liste pre vyber pohóadov vyberte Tracking Gantt alebo Detail

Gantt.

2. Napravo sa objavı diagram, kde kriticka cesta je zobrazena c ervenou farbou.

A8.1 Skr

atenie dlzky trvania ulohy

Skratiľ trvanie ulohy mozno viacerymi spˆsobmi:

1. priradiľ viac zdrojov

2. zvysiľ poc et pracovnych hodın jednotlivym zdrojom

3. zahrnuľ nadc asy.

Priradenie viacery ch zdrojov

Ak mame k dispozıcii voóne zdroje, prıpadne zdroje, ktore nie su vyuzite naplno, mˆzeme
ich priradiľ k danej ulohe, c im sa c as potrebny na jej vykonanie adekvatne skrati. To je
mozne urobiľ aj so zdrojmi, ktore sıce nie su voóne , ale su priradene k uloham neleziacim
na kritickej ceste.

MS Project sa pri vypoc te dlzky trvania aktivity riadi nasledujucimi pravidlami. Na
zac iatku sme priradili uloham ich trvania napevno. To bola fixna dlzka, pokiaó sa
nepriradili zdroje. MS Project nevie a ani nepotrebuje vedieľ koóko a ake zdroje
predpokladame na vykonanie ulohy v tomto c ase. Keš sme sa neskˆr rozhodli priradzovaľ

Mana

z ment projektov

97

uloham zdroje, musıme programu zadefinovaľ, pre ktore zdroje a v akom mnozstve je
platny nami zadany c as. Jedna sa vzdy o zdroje, ktore sme ulohe priradili prvy kra t
a vsetky naraz. V nasom prıpade sme priradili vzdy po jednej osobe. Ak chceme prvykrat
priradiľ viac zdrojov, treba ich oznac iľ v prıslusnom dialogu naraz pomocou klavesy
CTRL a az potom stlac iľ tlac idlo Assign. Vtedy sa trvanie nemenı a ostava take , ako sa
predtym zadefinovalo. Kazde š alsie pridanie alebo odstranenie zdroja ma uz za nasledok
skratenie alebo predlzenie doby trvania ulohy.

Naprıklad, aktivita A mala zadefinovane trvanie 2 tyzdne. Predpokladajme, ze chceme, aby
tieto dva tyzdne boli platne vtedy, keš na ulohe bude pracovaľ suc asne Andrej aj Bibiana.
V dialogu pre zdroje oznac ıme oboch a stlac ıme Assign. Program teraz vie, ze aktivita A
trva 2 tyzdne pri nasadenı Andreja a Bibiany a podóa toho si vypoc ıtal potrebny poc et
pracovnych hodın na splnenie ulohy, ktory je uz odteraz fixny. Pri pridanı Ivana k tejto
ulohe, sa uz jej trvanie automaticky skrati, pretoze vypoc ıtany fixny pracovny c as sa
rozpoc ıta medzi viac zdrojov.

A8.2 Optim

alna alokacia zdrojov

Pri doterajsom postupe nam nic nezaruc ilo, ze niektore zdroje nebudu preľazene . Znamena
to, ze sa mˆze staľ, ze niektory zdroj je vyuzıvany viac nez je to mozne . Na strane 57 je
ilustrovany prave takyto prıpad. Vsetok Andrejov dostupny pracovny c as je priradeny
ulohe F a zaroven ulohe H. Nasou snahou je distribuovaľ zdroje rovnomerne a zabraniľ
takymto situaciam.

Pre v¨ c sie projekty je uz znac ne naroc ne najsľ prealokovane zdroje ruc ne. MS Project
umoznuje monitorovaľ a odstranovaľ tieto prıpady relatıvne óahko.

Na jdenie prealokovany ch zdrojov

1. Zvoóte rezim zobrazenia Resource Allocation cez More Views... v óavej liste.

2. Objavia sa dve okna pod sebou. V hornom je zoznam zdrojov a v spodnom je zoznam

priradenych uloh.

3. V zozname uloh najdite zdroj oznac eny c ervenou farbou a s vystraznou ikonou vedóa

svojho mena. Takto oznac eny zdroj je prealokovany. V nasom prıpade sa jedna
o Andreja. Cervenymi krızikmi je v kalendari napravo oznac ena kriticka oblasľ.
V spodnom okne su zobrazene zodpovedajuce ulohy.

Po tom c o sme nasli prealokovane zdroje, mˆzeme vzniknutu situaciu riesiľ. Nukaju sa
viacere moznosti.

1. Priradiľ Andrejovi viac pracovnych hodın, zmenou jeho kalendara.

2. Posunuľ niektoru z prekryvajucich sa uloh, ktora nelezı na kritickej ceste.

3. Priradiľ niektorej z prekryvajucich sa uloh inu zodpovednu osobu.

4. Znıziľ rozsah niektorej ulohy.

5. Rozdeliľ niektoru ulohu. Normalne chapeme, ze sa uloha vykonava v spojitom c ase

bez prerusenia. Ak vsak nelezı na kritickej ceste, mˆzeme ju rozdeliľ na óubovoóny
poc et usekov, tak aby jednotlive useky nekolidovali s inymi ulohami. MS Project
poskytuje na rozdelenie ulohy prostriedky, pric om c iste trvanie ulohy sa nezmenı, iba
sa posunu ulohy, ktore od nej zavisia. V skutoc nosti bude teda pracovnık pracovaľ na

Mana

z ment projektov

98

ulohe urc ity c as, potom sa presunie na inu dˆlezitejsiu ulohu a po jej skonc enı sa vrati
k predchadzajucej.

Obr. A.4 Zobrazenie alok´cie zdrojov

Pouzijeme postup zo strany 57. U lohu H posunieme za ulohu F.

Ako uz bolo spomenute , prealokovanie Andreja je spˆsobene prekryvanım sa aktivıt F a H.
Keš ze napr. H nelezı na kritickej ceste, posunieme ju az za aktivitu F.

V spodnom okne pre aktivitu H zadajte do kolonky Leveling Delay (vyrovnavajuci posun)
5 tyzdnov (5w, toóko totiz trva aktivita F).

Vidieľ, ze celkovy c as trvania projektu sa nezmenil a ziadny zo zdrojov nie je
prealokovany.

V tejto chvıli mˆzeme projekt povazovaľ za uspesne zadefinovany. Pri mensıch projektoch
sa tymto praca s MS Project konc ı.

V menu Project a Project information... mozno najsľ udaje o trvanı a rozpoc te projektu
a š alsie uzitoc ne informacie.

A9 Monitorovanie a

uprava projektu

Vytvorili sme priblizny predpokladany priebeh projektu. Poc as jeho realizacie mˆzeme
kontrolovaľ c i vsetko prebieha podóa planu a pri odchylkach robiľ opravne opatrenia. Pri
jednoduchych projektoch je óahke vidieľ, c i praca meska alebo c i sa prekroc ili vydavky.
Pri v¨ c sıch sa musıme spoóahnuľ na pomoc programu.

Mana

z ment projektov

99

ID

Task Name

1

Definovanie konferencie

2

A - V

yber termınu

3

B- V

yber programu a te my

4

C - V

yber miesta

5

D - V

yber predna sate塍ov

6

Koniec

u vodnej fa zy

7

Spracovanie

ucastnıkov

8

E - Vypracovanie bro

zu ry

9

F - Z

ıskanie databa zy adries

10

G - Rozposlanie bro

zu r

11

H - Z

ıskanie prıspevkov

12

I - Spracovanie n

a vratiek

13

Z

averecna organizacia

14

J - Uzavretie zmluvy s majite

塍om zariadenia

15

K - Pr

ıprava konferenc nych materia lov

Andrej

Bibiana

Andrej

Bibiana

16.3

Ivan[50%]

Andrej

Bibiana

Andrej

Ivan[50%]

Bibiana

Ivan[50%]

25.121.1 8.115.122.129.15.212.219.226.25.312.319.326.32.4 9.416.423.430.47.514.521.528.54.611.618.625.62.7 9.716.723.730.76.813.820.827.83.9

December

January

February

March

April

May

June

July

August

September

Obr. A.5 Vy sledny tvar projektu

A9.1 Baseline

Aby sme vedeli, kedy sa skutoc ny stav lısi od planu, musıme pre projekt nastaviľ tzv.
baseline (zakladna c iara). Baseline obsahuje nas pˆvodny rozvrh, zdroje a odhad nakladov.
Vsetky realne hodnoty, ktore sa budu zadavaľ poc as trvania projektu sa budu porovnavaľ
prave s tymi, ulozenymi v baseline. Najjednoduchsie sa baseline vytvorı a ulozı tak, ze pri
ukladanı projektu na disk sa zaskrtne tato moznosľ.

A9.2 Zadanie skuto

cneho stavu

Aby sme mohli sledovaľ odchylky od planu a robiľ prıpadne upravy, potrebujeme zadaľ
skutoc ny stav projektu.

Najprv sa zada datum, v ktorom chceme sledovaľ stav projektu:

1. V menu Project stlac te Project information...

2. V poli Status Date zadajte datum, ktory chcete sledovaľ, napr. 4.5.2001.

Potom sa pre vsetky ulohy zada ich skutoc ne plnenie v percentach a skutoc na dlzka ich
trvania. Aktualizovaľ sa daju aj ine udaje, nimi sa vsak nebudeme zaoberaľ. Zmenme
udaje (dvojitym kliknutım na ulohu) podóa Tab. 3.

Tab. 3 Nastavenia zdrojov

U loha

Percent Complete

Duration

A

100%

nezmenene

B

100%

nezmenene

C

100%

nezmenene

D

100%

5 w

Mıónik

100%

nezmenene

E

95%

nezmenene

F

100%

nezmenene

Mana

z ment projektov

100

H

40%

nezmenene

V Ganttovom diagrame sa tieto udaje premietli do grafickej podoby ako c ierne pruzky
v pasikoch uloh. Z take hoto zobrazenia este stale nemozno urc iľ, c i je niec o v predstihu
alebo meska oproti pˆvodne mu planu (baseline).

A9.3 Sledovanie odch

y lok od planu

Pre jednoduche zistenie stavu je potrebne zobraziľ tzv. c iaru priebehu (progress line).
Jedna sa o zvislu c iaru, ktora v nami predtym zadefinovanom datume ukazuje stav
priebehu projektu. Z nej je potom hneš vidno, ktora aktivita meska, lebo c iara sa tam
vychyóuje naóavo.

Zobrazenie Progress Line

1. V menu Tools choš te na Tracking a stlac te Progress Lines.

2. V dialogu zaskrtnite pole Always display current progress line.

Zobrazı sa c ervena c iara ktora ukaze, ze aktivita E je v predstihu, ale H meska a tym
padom meska aj prıslusny balık pracovnych uloh.

ID

Task Name

1

Definovanie konferencie

2

A - V

yber termınu

3

B- V

yber programu a te my

4

C - V

yber miesta

5

D - V

yber predna sate塍ov

6

Koniec

u vodnej fa zy

7

Spracovanie

ucastnıkov

8

E - Vypracovanie bro

zu ry

9

F - Z

ıskanie databa zy adries

10

G - Rozposlanie bro

zu r

11

H - Z

ıskanie prıspevkov

12

I - Spracovanie n

a vratiek

13

Z

averecna organizacia

14

J - Uzavretie zmluvy s majite

塍om zariadenia

15

K - Pr

ıprava konferenc nych materia lov

Andrej

Bibiana

Andrej

Bibiana

9.3

Ivan[50%]

Andrej

Bibiana

Andrej

Ivan[50%]

Bibiana

Ivan[50%]

25.12

1.1 8.115.122.129.15.212.219.226.25.312.319.326.32.4 9.416.423.430.47.514.521.528.54.611.618.625.62.7 9.716.723.730.76.813.820.8

December

January

February

March

April

May

June

July

August

Obr. 6 Zobrazenie odchy lok od pl´nu

Presne c ıselne rozdiely mozno najsľ v rezime Tracking Gantt. V nom v menu View
v polozke Table vybraľ Variance. Objavia sa kolonky s rozdielmi oproti planu, ktore asi
budu zakryte diagramom a preto treba tabuóku natiahnuľ doprava. Z tychto udajov vidıme,
ze mnohe aktivity maju posun Ó 5 dnı, t.j. zac ali alebo skonc ili o 5 dnı skˆr oproti planu,
pretoze aktivita D trvala v skutoc nosti iba 5 tyzdnov, oproti planovanym 6.

V nasom prıpade projekt postupuje veómi dobre a netreba robiľ napravne opatrenia, ktore
su popısane v teoretickej c asti.

Mana

z ment projektov

101

PR

ILOHA B

B1 Piaty r

amcovy program Euro pskej U nie

Piaty ramcovy program (5RP) pre vyskum, vyvoj technologiı a demonstrac ne aktivity (tzv.
RTD aktivity Ó “ Research, Technological development and Demonstration activitiesď )
stanovuje vedecke a technologicke priority na roky 1998 az 2002. Celkovy rozpoc et 5RP
(Fifth Framework Programme - FP5) na toto obdobie styroch rokov je 14,96 miliard EUR.
Moznosľ zapojiľ sa do tohto programu maju subjekty c lenskych krajın EU ako aj
asociovane krajiny EU , t.j. vratane Slovenskej republiky. Predpokladom plne ho zapojenia
sa je avsak aj participacia na spolufinancovanı 5RP. V¨ c sinu informaciı uvedenych v tejto
kapitole najdete aj na Internete na Web stranke syste mu CORDIS (Community Research
& Development Information Service) pre 5RP na adrese http://www.cordis.lu/fp5.

Priority 5RP boli vyberane na zaklade troch hlavnych princıpov:

• Euro pska “pridana hodnotaĎ (European added value) a princıp subsidiarity Ó

riesenie proble mov s europskou dimenziou, vytvorenie “ kriticke ho mnozstvaď
(z hóadiska riesiteóskych tımov, financiı) a pod.

• Socia lne ciele - zlepsenie kvality zivota a zdravia obyvateóov, zlepsenie zamestnanosti

v krajinach EU , zlepsenie ekologickych podmienok s cieóom naplniľ potreby
a oc akavania obyvateóov krajın EU .

• Ekonomicky , vedecky a technologicky rozvoj Ó prispievaľ k harmonicke mu a trvalo-

udrzateóne mu rozvoju EU ako celku, posilnovanie konkurencieschopnosti europskych
podnikov a EU

Oproti predchadzajucemu 4. Ramcove mu programu, je 5RP selektıvnejsı, c o sa tyka jeho
aktivıt, viac zamerany na koncentraciu vyskumnych aktivıt. Jednym z cieóov tohto
prıstupu je zviditeóniľ vyskumne a vyvojove aktivity pre “ bezne ho obc anaď . Konkre tne
tento prıstup kladie dˆraz na vytvaranie prostredia, ktore je priaznive pre inovaciu
a transfer technologiı, dostupnosľ rizikove ho kapitalu (“ venture capitalď ), ochranu
dusevne ho vlastnıctva a rozvoj óudskych zdrojov.

B1.1

S truktura a obsah 5RP

FP5 pozostava z dvoch samostatnych c astı: 5. Ra mcovy program Euro pskeho
spolocenstva (Fifth European Community Framework Programme) pokryvajuci vyskum,
technologicky rozvoj a demonstrac ne aktivity a 5. Ra mcovy program Euratom (Fifth
Euratom Framework Programme) zamerany na vyskum a tre novacie aktivity v oblasti
atomove ho sektora. Obidva tieto programy obsahuju aj tzv. priame RTD aktivity, ktore su
realizovane Spoloc nym vyskumnym centrom (Joint Research Centre Ó “ JRCď ). Tieto
aktivity zahr

naju podporu vyskumu a vyvoja na institucionalnej urovni (pozri

http://www.jrc.org).

Legislatıvne uznesenia tykajuce sa vseobecne 5RP, vratane pravidiel tykajucich sa
participacie v tomto programe, rozsirovania vysledkov, ako aj rozhodnutia tykajuce sa
jednotlivych programov je mozne najsľ na http://www.cordis.lu/fp5/src/decisions.htm.

Mana

z ment projektov

102

5RP ma zjednodusenu multi-tematicku strukturu, pozostavajucu zo siedmich Specificky ch
programov. Specificke programy pozostavaju zo styroch Tematicky ch programov
(Thematic Programmes) a troch Horizonta lnych programov (Horizontal Programmes).

Tematicke programy su :
• Kvalita zivota a riadenie zdrojov zivej prırody (Quality of life and management of

living resources Ó “ QUALITY OF LIFEď )

• PouzıvateÍsky prıjemna informacna spolocnosŠ (User-friendly Information Society

Ó “ ISTď)

• Konkurencieschopny a trvalo udrzateÍny rast (Competitive and sustainable growth

Ó “ GROWTHď)

• Energia, zivotne prostredie a trvalo udrzateÍny rozvoj (Energy, environment and

sustainable development Ó “ EESDď )

Horizonta lne programy:
• Posilnenie medzina rodnej u lohy euro pskeho vy skumu (Confirming the international

role of Community research Ó “ INCO 2ď )

• Podpora inova ciı a participa cie maly ch a stredny ch podnikov (Promotion of

Innovation and encouragement of SME participation Ó “ INNOVATION/SMEsď )

• Zvysovanie vy skumneho potencia lu Íudsky ch zdrojov a socio-ekonomicka ba za

poznatkov (Improving human research potential and the socio-economic knowledge
base Ó “ IMPROVINGď )

B1.2 Integrovan

y prıstup riesenia problemov

v 5RP

5RP je ponımany ako nastroj, ktory by mal prispieľ k rieseniu proble mov a reagovaľ na
hlavne socio-ekonomicke proble my v krajinach EU . 5RP je zamerany na obmedzeny poc et
cieóov a oblastı s jasne definovanymi prioritami a so zohóadnenım technologickych,
priemyselnych, ekonomickych, socialnych a kulturnych aspektov.

Pri navrhu aktivıt 5RP sa uplatnili aj tieto krite ria:
• integrovanie cieóov horizontalnych a tematickych programov,
• integracia tematickych programov, interakcia s akciami suvisiacimi s ostatnymi

aktivitami 5RP,

• dˆraz na vyuzitie vysledkov projektov a ich realizaciu,
• dˆraz na zapojenie malych a strednych podnikov (MSP) do programu (vratane

realizacie podpornych aktivıt pre MSP),

• pruznosľ vo vyuzıvanı prostriedkov,
• moznosľ kontinualneho predkladania projektov (ziadostı o grant), resp. moznosľ

predkladania projektov viackrat za rok, ako aj rychle vyhodnocovanie ziadostı o grant,

Mana

z ment projektov

103

V ramci 5RP su financovane tri hlavne typy aktivıt:
• KÍu cove akcie (Key Actions) Ó kóuc ove akcie v ramci jednotlivych programov

sustreš uju zdroje, vedomosti, zruc nosti vsetkych relevantnych disciplın, technologiı
a okruhov odbornıkov na riesenie dobre definovanych socio-ekonomickych proble mov.
Je kladeny dˆraz na interdisciplinarny prıstup integrujuci uc astnıkov zo vsetkych
oblastı Ó z oblasti vyskumu, vyvoja, priemyslu, pouzıvateóov a pod. Celkovo je v 5RP
definovanych 23 kóuc ovych akciı, ktore zodpovedaju prioritnym socio-ekonomickym
proble mov v krajinach EU . Aj z toho dˆvodu je na tieto kóuc ove akcie planovanych asi
70% celkove ho rozpoc tu 5RP.

• Genericke vy skumne aktivity (Generic research activities) Ó podporuju vyskum

komplementarny k vyskumnym aktivitam v ramci kóuc ovych akciı. Hlavnym cieóom je
podpora a rozvoj kapacity genericke ho vyskumu a vyskumu novych, perspektıvnych
technologiı.

• Podpora vedeckej infrastruktu ry Ó hoci podpora vedeckej infrastruktury je v prvom

zodpovednosľ jednotlivych c lenskych statov, EU na urovni 5RP podporuje optimalne
vyuzitie existujucej vyskumnej infrastruktury a medzinarodnu spolupracu v tejto
oblasti so zameranım na racionalny a efektıvny rozvoj vedeckych infrastruktur.

V š alsom budu uvedene kóuc ove akcie jednotlivych tematickych programov (v zatvorke
su uvadzane planovane rozpoc ty jednotlivych programov, resp. kóuc ovych akciı).

Tematicky program 1: Zlepsenie kvality zivota a manazment zdrojov zivej prırody
(2413 mil. EUR). Kóuc ove akcie (KA) v ramci tohto programu su:

• KA 1: Potrava, vyziva a zdravie (290 mil. EUR)
• KA 2: Kontrola infekc nych chorˆb (300 mil. EUR)
• KA 3: ďTovaren na bunkyČ (Cell factory) (400 mil. EUR)
• KA 4: Zivotne prostredie a zdravie (160 mil. EUR)
• KA 5: Rozvoj trvalo udrzateóne ho poónohospodarstva, rybarstva a lesnıctva (520

mil. EUR)

• KA 6: Starnuca populacia a zdravotne znevyhodnenı jedinci (disabilities) (190 mil.

EUR)

• Genericky vyskum a aktivity na podporu vyskumnej infrastruktury (553 mil. EUR)

Tematicky program 2: PouzıvateÍsky prıjemna informacna spolocnosŠ (3600 mil.
EUR):

• KA 7: Syste my a sluzby pre obyvateóov (646 mil. EUR)
• KA 8: Nove metody prace a elektronicke obchodovanie (547 mil. EUR)
• KA 9: Multimedialny obsah a nastroje (564 mil. EUR)
• KA 10: Zakladne technologie a infrastruktury (1363 mil. EUR)
• Genericky vyskum a aktivity na podporu vyskumnej infrastruktury (480 mil. EUR)

Mana

z ment projektov

104

Tematicky program 3: Konkurencieschopny a trvalo udrzateÍny rast (2705 mil. EUR)

• KA 11: Inovatıvne produkty, procesy a organizacia (731 mil. EUR)
• KA 12: Mobilita a intermodalita (371 mil. EUR)
• KA 13: Pozemna doprava a namorne technologie (320 mil. EUR)
• KA 14: Nove perspektıvy v aeronautike (700 mil. EUR)
• Genericky vyskum a aktivity na podporu vyskumnej infrastruktury (583 mil. EUR)

Tematicky program 4: Energia, zivotne prostredie a trvalo udrzateÍny rozvoj (2125
mil. EUR):

Energia:

• KA 15: Trvaloudrzateóny manazment a kvalita vodnych zdrojov (254 mil. EUR)
• KA 16: Globalne ekologicke zmeny, podnebie a biodiverzita (301 mil. EUR)
• KA 17: Trvalo udrzateóne morske eko-syste my (170 mil. EUR)
• KA 18: Mesto zajtrajska a kulturne dedic stvo (170 mil. EUR)
Z ivotne prostredie:
• KA 19: Ciste energeticke syste my (479 mil. EUR)
• KA 20: Ekonomicka a efektıvna energia pre konkurencieschopnu Europu (547 mil.

EUR)

• Genericky vyskum a aktivity na podporu vyskumnej infrastruktury (204 mil. EUR)

Vy skum a tre ning v oblasti ato movej energie ó FP5 EURATOM (979 mil. EUR):
• KA 21:

Riadena termonuklearna fuzia (788 mil. EUR)

• KA 22:

Stiepenie jadra (142 mil. EUR)

• Genericky vyskum a aktivity na podporu vyskumnej infrastruktury (49 mil. EUR)

Horizonta lny program 1: Posilnenie medzina rodnej u lohy euro pskeho vy skumu (475
mil. EUR):

Horizonta lny program 2: Podpora inova ciı a participa cie maly ch a stredny ch
podnikov (363 mil. EUR)

Horizonta lny program 3: Zvysovanie vy skumne ho potencia lu Íudsky ch zdrojov
a socio-ekonomicka ba za poznatkov (1280 mil. EUR)

• KA 23: Zlepsovanie socio-ekonomickej bazy poznatkov (165 mil. EUR)

Spolocne vy skumne centrum - EC a EURATOM (1020 mil. EUR).

Mana

z ment projektov

105

B1.3 Stru

cny popis programov

B1.3.1 Zlep

senie kvality z ivota a manaz ment zdrojov

z ivej prırody

Tento tematicky program je zamerany na oblasľ vyskumu a vyvoja technologiı vo sfe re
biotechnologiı, biologie, medicıny, biomedicıny, poónohospodarstva, rybarstva a lesnıctva.

Strategickym cieóom programu je spojiľ schopnosľ objavovaľ so schopnosľou vyrabaľ
v sulade s potrebami spoloc nosti a spoznaľ poziadavky spotrebiteóa, c o by malo viesľ
k zvysovaniu bohatstva a vytvaraniu novych pracovnych prılezitostı. Program je zamerany
na specificke oblasti, kde narastajuca baza vedomosti potencialne obsahuje odpoveš na
aktualne proble my europskeho vyznamu. Specifickym cieóom tohto programu je podpora
“ biobezpec nostiď Ó odhad spravania a dopadu rekombinacie organizmov
(mikroorganizmov, vakcın, transgenickych rastlın atš .) na zdravie.

B1.3.2 Pou

z ıvateÚsky prıjemna informacna spolocnosé

Tento tematicky program koncentruje aktivity v oblasti technologiı informac nej
spoloc nosti. Jeho strategickym cieóom je urychliľ rozvoj informac nej spoloc nosti (IS)
a tym zabezpec iľ uspokojenie potrieb jednotlivcov aj celej spoloc nosti.

Kóuc ova akcia “ Syste my a sluzby pre obyvateóovď Ó cieóom je reagovaľ na potreby
a naplniľ oc akavania obc anov tykajuce sa kvality a dostupnosti vseobecnych sluzieb pre
obc anov - oblasľ zdravotnıctva, obc ania so specialnymi potrebami (handicapovanı, starsia
generacia), verejna sprava, zivotne prostredie, doprava.

Kóuc ova akcia “ Nove metody prace a elektronicke obchodovanieď Ó zefektıvniľ pre
jednotlivca aj organizacie pracovne a obchodne procesy, zvysiľ konkurencieschopnosľ
a zaroven zvysiľ kvalitu jednotlivca. Projekty maju podporovaľ identifikaciu novych
organizac nych paradigiem, zalozenych aj na konvergencii informac nych a komunikac nych
technologiı, zvysiľ dˆveru pouzıvateóov, vyvinuľ nastroje pre jednotlivcov aj skupiny pre
fungovanie v novych organizac nych prostrediach.

Kóuc ova akcia “ Multimedialny obsah a nastrojeď Ó interaktıvne elektronicke publikovanie,
digitalizacia kulturneho dedic stva, vzdelavanie a vycvik, jazykove technologie, vyber
a filtrovanie informaciı.

Kóuc ova akcia “ Zakladne technologie a infrastrukturyď Ó zvysiľ ich aplikovateónosľ
a urychliľ ich implementaciu, zameranie na konvergenciu informac nych a komunikac nych
technologiı, mobilnu a personalnu komunikaciu, mikroelektroniku, softve rove technologie,
simulac ne a vizualizac ne technologie, multisenzoricke rozhrania, vyvoj perife rnych
zariadenı.

Kóuc ova akcia “ Genericky vyskum a aktivity na podporu vyskumnej infrastrukturyď .
Podpora “ buducich a emergentnych technologiıď (Future and Emerging Technologies -
FET) Ó aby program zostal otvoreny “ novym myslienkam zajtrajskaď vizionarskeho
charakteru, podpora skˆr dlhodobe ho vyskumu s vysokym rizikom, c o sa tyka vysledku,
ale s vysokym potencialnym impaktom na priemysel a spoloc nosľ. FET nie je obmedzeny
prioritami kóuc ovych akciı, je otvoreny novym moznostiam a novym trendom buducnosti.
Tato akcia podporuje aj aktivity zamerane na integraciu spic kovych europskych
laboratoriı, rychly prıstup k existujucim vyskumnym a vzdelavacım infrastrukturam.

Mana

z ment projektov

106

B1.3.3 Konkurencieschopn

y a trvalo udrz ateÚny rast

Hlavnym cieóom kóuc ovej akcie “ Inovatıvne produkty, procesy a organizaciaď je rozvoj
novych a zdokonalenie jestvujucich metod dizajnu, technicke ho vybavenia a procesnych
technologiı, ktore mˆzu zvysiľ kvalitu, redukovaľ naklady a zlepsiľ pochopenie aspektov
“ m¨ kkychď (soft) technologiı (organizacia, manazment, logistika, teleworking atš .).

Zakladnym cieóom kóuc ovej akcie “ Mobilita a intermodalitaď je dosiahnutie dlhodobe ho
zmierenia rastucich poziadaviek na mobilitu s potrebou respektovania environmentalnych,
socialnych, ekonomickych a bezpec nostnych ohranic enı.

Cieóom kóuc ovej akcie “ Pozemna doprava a namorne technologieď je reagovaľ na
technologicke vyzvy spojene s rozvojom a validaciou novej generacie vozidiel, plavidiel,
pobreznych struktur a inteligentnych a efektıvnych spojenı pre logisticke infrastruktury
a rozvoj pobreznych a podmorskych technologiı umoznujucich trvalo udrzateóne
vyuzıvanie morskych zdrojov.

Kóuc ova akcia “ Nove perspektıvy v aeronautikeď je zamerana na uóahc enie rozvoja
lietadiel a ich subsyste mov a komponentov, na zvysenie konkurencieschopnosti
europskeho priemyslu pri suc asnom zabezpec enı trvalo udrzateóne ho rastu leteckej
dopravy. Cieóom pre stredne dlhe obdobie, vratane sirokych validac nych aktivıt, je
redukcia c asu a nakladov na vyvoj novych lietadiel, zdokonalenie efektıvnosti (spotreba
paliva a prevadzkove naklady) a redukcia environmentalnych vplyvov (emisie a hluk).

Genericky vyskum: nove materialy a ich produkcia a transformacia (materialy so sirokym
rozsahom aplikacie, materialove produkc ne a transformac ne procesy, trvalo udrzateóne
pouzıvanie materialov), nove materialy a produkc ne technologie Ó oceó, meranie
a testovanie (prenormatıvny vyskum a technicka podpora standardizacie, boj proti
podvodom, zdokonaóovanie kvality). Aktivity na podporu vyskumnej infrastruktury:
podpora aktivıt vyskumnej infrastruktury, zakladanie virtualnych instituciı, podpora
europskej metrologickej infrastruktury, referenc ne databazy).

B1.3.4 Energia,

z ivotne prostredie a trvalo udrz ateÚny

rozvoj

Tento tematicky program bol vytvoreny za uc elom podporiľ rozvoj, zameranım sa na
aktivity vytvarajuce ekonomicku konkurencieschopnosľ Europy a vylepsujuce socialne
aspekty zivota v Europe. Program je rozdeleny na dve c asti.

Z ivotne prostredie: Cieóom tejto c asti je podporiľ a “ nasmerovaľď prırodne vedy
a technologie na zlepsenie kvality zivota a zivotne ho prostredia v Europe. Zlepsenie
kvality zivota by sa malo odraziľ na zvysenı konkurencie schopnosti a zamestnanosti
pric om budu dodrzane princıpy racionalneho vyuzıvania prırodnych zdrojov a ochrany
zivotne ho prostredia.

Energia: Strategickym cieóom je vytvoriľ trvacne energeticke syste my a sluzby pre
Europu a prispieľ k pokrac ujucemu celosvetove mu rozvoju. Smerovanie k zvysenej
bezpec nosti, diverzifikaciı zdrojov, poskytovaniu vysokokvalitnych, avsak financ ne
nenaroc nych energetickych sluzieb, by malo zlepsiľ priemyselnu konkurencieschopnosľ
a znıziľ negatıvny dopad energetiky na zivotne prostredie.

Mana

z ment projektov

107

B1.3.5 Posilnenie medzin

arodnej ulohy euro pskeho

v

y skumu

Prvy horizontalny program 5RP je zamerany na posilnenie medzinarodnej spoluprace
v oblasti vyskumu a vyvoja technologiı. Ciele tohto programu zahr

naju: podpora

medzinarodnej spolupracu v oblasti vedy a techniky, posilnenie kapacity unie v oblasti
vedy a techniky, vseobecna podpora vysledkov vedeckej vynimoc nosti v sirsom
medzinarodnom kontexte, a podpora implementacie externej politiky EU v ramci procesu
prıstupu novych c lenov (vratane prıpravy kandidatskych krajın pre ich vstup, naprıklad ich
podporou plnej asociacie do ramcove ho programu; stabilizacia vyskumno-vyvojove ho
potencialu krajın strednej a vychodnej Europy a novych nezavislych krajinach byvale ho
ZSSR atš .).

B1.3.6 Podpora inov

aciı a participacie maly ch

a stredn

y ch podnikov

Strategickym cieóom tohto horizontalneho programu je zvysenie ekonomicke ho
a socialneho dopadu aktivıt vyskumu a vyvoja a to podporou efektıvnej distribucie
a vyuzıvania poznatkov, transferom a rozsirovanım technologiı z rˆznych zdrojov pri
zohóadnenı potrieb zakaznıka a uzıvateóa. Prioritou je dˆraz na inovaciu a specificke
potreby a charakter malych a strednych podnikov (MSP) a ich participacia v 5RP.

Druhy horizontalny program sa sklada z dvoch zakladnych oblastı: 1) podpora inovaciı
(lepsie vyuzitie vysledkov vyskumu, nove prıstupy k transferu technologiı, studie
a propagacia uspesnych riesenı), 2) podpora participacie MSP - specificke aktivity podpory
MSP.

B1.3.7 Zvy

sovanie vy skumneho potencialu Úudsky ch

zdrojov a socio-ekonomick

a baza poznatkov

Cieóom tretieho horizontalneho programu je zlepsiľ a rozvıjaľ vedomostny potencial
vyskumnıkov, inzinierov a technikov prostrednıctvom podpory tre novacıch aktivıt
a mobility, zlepsiľ prıstup k infrastrukture, mobilizovaľ a posilnovaľ socio-ekonomicku
bazu poznatkov, ako aj identifikovaľ ekonomicke a socialne trendy a poziadavky (suc asne
aj buduce) a tak zvysovaľ konkurencieschopnosľ EU a zvysovaľ kvalitu zivota jej
obyvateóov.

Okrem kóuc ovej akcie “ Zlepsovanie socio-ekonomickej bazy poznatkovď je tento program
zamerany na:
• podporu tre ningu a mobility vedeckych a vyskumnych pracovnıkov (vedeckovyskumne

skoliace siete, syste m stipendiı Marie Curie),

• zlepsenie prıstupu k vyskumnym infrastrukturam (podpora vedeckej a technickej

vynimoc nosti,

vedecke

konferencie

na

najvyssej

urovni, ocenenia

za

vedeckovyskumnu pracu na najvyssej urovni, zvysovanie verejne ho povedomia),

• podporu rozvoja vednych a technickych politık, strate giı v Europe.

Mana

z ment projektov

108

B1.4 Implement

acia 5RP

B1.4.1 V

y zvy na podavanie projektov

V¨ c sina aktivıt 5RP je implementovana vo forme vy ziev na pod´vanie projektov (Call for
Proposals) v ramci jednotlivych specifickych programov. Poc et vyziev publikovanych za
rok v danom specifickom programe je priemerne dve az tri, pric om doba medzi termınom
publikovania vyzvy a podania projektu (deadline) je priblizne tri mesiace. Informacie
o publikovanych vyzvach na podavanie projektov (t.j. ziadosti o grant) najdete na
http://www.cordis.lu/fp5/src/calls.htm.

B1.4.2 Kto m

ˆz e participovaé v 5RP?

Kazdy zaujemca o uc asľ v nejakej aktivite 5RP by si mal najprv overiľ, c i splna krite rium
uc asti v danej aktivite, t.j. c i je “ kvalifikovanyď (eligible). Vseobecnym pravidlom je, ze
v aktivitach 5RP, vratane prıslusnej financ nej podpory, mˆze participovaľ óubovoóna
pravnicka osoba registrovana v niektorej z c lenskych krajın EU , resp. asociovanej krajine Ó
t.j. priemyselna alebo obchodna firma (vratane MSP), univerzity, vyskumne ustavy a pod.
(v otazke uc asti zivnostnıkov by som doporuc oval kontaktovaľ prıslusny Help-desk).
Aktualne informacie o moznosti uc astı tzv. tretıch krajın (vratane Slovenska) najdete na
http://www.cordis.lu/fp5/src/3rdcountries.htm, informacie tykajuce sa uc asti tretıch krajın
v programe INCO su na adrese http://www.cordis.lu/inco2.

Podane projekty musia maľ “ europsku dimenziuď . To, okrem ine ho, znamena, ze
konzorcium partnerov musı pozostavaľ minimalne z dvoch pravnych subjektov (navzajom
nezavislych), registrovanych v dvoch statoch EU alebo minimalne v jednom state EU
a jednej asociovanej krajine.

B1.4.3 Typy akci

ı

Vo vseobecnosti v ramci 5RP su financ ne podporovane nasledovne typy akciı (pre kazdu
akciu je uvedena aj maximalna financ na participacia EK na realizacii projektu, t.j.
maximalne ake percento z celkovych nakladov na dane ho partnera uhradı EK):

1. Aktivity na ba ze spolu-financovania (Shared-cost actions)

a) Vy skumne a vy vojove projekty (Research and technological Development (R&D)

projects) Ó projekty zamerane na zıskanie novych poznatkov, vyvoj novych alebo
vylepsenie existujucich produktov, procesov, sluzieb a/alebo na potreby
korespondujuce politike, strate gii (policy) Europskeho spoloc enstva. Financ na
participacia EK: 50% celkovych prıpustnych nakladov.

b) Demonstracne projekty Ó overenie realizovateónosti novych technologiı

s potencialom

ekonomickej

vyhodnosti,

ktore

nemˆzu

byľ

priamo

komercionalizovane . Financ na participacia EK: 35% celkovych prıpustnych
nakladov.

c) Kombinovane R&D a demonstracne projekty Ó Kombinacia projektov typu 1a)

a 1b). Financ na participacia EK: 35-50% celkovych prıpustnych nakladov.

d) Podpora prıstupu k vy skumny m infrastruktu ram Ó aktivity zamerane na

sprıstupnenie vyskumnych infrastruktur pre vyskumnıkov z EU . Financ na

Mana

z ment projektov

109

participacia EK: max. 100% celkovych prıpustnych nakladov.

e) Vy skumne projekty “spolupra ca MSPĎ (“ SME-cooperativeď research projects) Ó

projekt umoznujuci najmenej trom (vzajomne nezavislym) malym a strednym
podnikom najmenej z dvoch c lenskych krajın EU (alebo minimalne jednej c lenskej
a jednej asociovanej krajiny) spolu zadaľ nejaku vyskumnu ulohu tretej strane
(napr. univerzite alebo vyskumne mu ustavu). Financ na participacia EK: 50%
celkovych prıpustnych nakladov.

f) “Prıpravny grantĎ pre MSP (“ SME Exploratoryď award) Ó podpora prıpravnej

fazy projektu Ó napr. na vypracovanie studie realizovateónosti (feasibility study),
vyhóadanie partnerov a pod. (maximalna dlzka projektu je 12 mesiacov). Financ na
participacia EK: 75% celkovych prıpustnych nakladov.

2. Postgradua lne stipendium na tre ning (Training fellowship) Ó stipendium, ktore ziada

priamo dany vyskumnık alebo hostiteóska organizacia. Financ na participacia EK: max.
100% dodatoc nych prıpustnych nakladov.

3. Vy skumne tre ningove siete a tematicke siete (research training networks and

thematic networks). Tre ningove siete Ó podpora tre ningu prostrednıctvom vyskumnych
aktivıt, najm¨ vyskumnıkov na pre- a post-PhD urovni. Tematicke siete Ó vytvorenie
konzorcia napr. vyrobcov, pouzıvateóov, univerzıt, vyskumnych ustavov so zameranım
na definovany vedecko-technologicky cieó. Financ na participacia EK: max. 100%
prıpustnych nakladov pre zriadenie a udrziavanie takejto siete.

4. Koordinovane akcie (Concerted actions) Ó koordinacia uz exitujucich, financovanych

RTD projektov, zamerana napr. na vymenu skusenostı, rozsirovanie vysledkov,
vytvorenie kriticke ho mnozstva (vyskumnych pracovnıkov, pouzıvateóov a pod.).
Financ na participacia EK: max. 100% prıpustnych nakladov.

5. Sprievodne

aktivity

(Accompanying

Measures)

Ó aktivity prispievajuce

k implementacii specificke ho programu alebo k prıprave buducich aktivıt programu.
Financ na participacia EK: max. 100% prıpustnych nakladov.

Poznamka k financ nej participacii EK Ó zavisı to aj od toho, ake model financovania
(funding model) je pre danu participujucu organizaciu relevantny, t.j. c i pouzıva model
“ dodatoc nych nakladovď (Additional cost model) alebo model “ plnych nakladovď (Full
cost model). Model dodatoc nych nakladov, ktory mˆzu pouziľ univerzity, statne
vyskumne ustavy, institucie verejnej spravy (t.j. take , ktore v podstate garantuje stat)
umoznuje financovanie az do 100%. Model plnych nakladov musia pouziľ firmy,
organizacie v sukromnom vlastnıctve, od ktorych sa vyzaduje spolu-financovanie. Pre
model plnych nakladov exituju dve verzie: “ plne nakladyď (Full cost) a “ plne naklady
s pausalnou sadzbouď (Full cost Flat rate), podrobnejsie pozri Ó Prıruc ka pre navrhovateóa
Ó c asti 1 a 2.

Mana

z ment projektov

110

B1.4.4

S pecificke aktivity 5RP pre male a stredne
podniky

Ako uz bolo spomenute male a stredne podniky (MSP) su predmetom specialneho zaujmu
v 5RP. Na uvod by bolo dobre uviesľ, c o chape EK pod pojmom “ maly a stredny podnikď .
Je to firma, ktora splna nasledovne podmienky:
• Ma menej ako 250 zamestnancov.
• Ma roc ny obrat neprevysujuci 40 milionov EUR alebo hospodarsky vysledok

v uc tovnej zavierke je max. 27 mil. EUR

• Je nezavisla (MSP je nezavisly, ak ina firma, ktora nie je MSP, nevlastnı viac ako 25%

dane ho male ho, resp. stredne ho podniku).

Okrem toho by to nemala byľ vyskumna organizacia a naviac organizacia musı byľ
registrovana v c lenskej krajine EU alebo v krajine asociovanej k 5RP (teda napr.
v Slovenskej republike).

MSP su vo fungujucej ekonomike najv¨ c sım generatorom pracovnych miest, maju kóuc ove
miesto z hóadiska konkurencieschopnosti ekonomiky. Aby si udrzali svoju pozıciu na trhu
musia neustale inovovaľ, to znamena aj vyvoj, resp, prıstup k novych technologiam,
internacionalizovaľ svoju c innosľ, najm¨ c o sa tyka novych trhov a vyhóadavania novych
prılezitostı.

Specificke aktivity pre MSP su
• “prıpravny grantĎ pre MSP (“SME Exploratoryď award) a
• “kooperatıvne vy skumne projekty CRAFTĎ (ďCo-operative researchČ (CRAFT)

projects)

Tieto aktivity maju tieto ciele:
• Uóahc iľ MSP uc asľ vo vyskumnych a technologickych projektoch EU .
• Podporovaľ vyskum a technologicky rozvoj realizovany prostrednıctvom MSP a pre

MSP.

• Riesiľ specificke technicke proble my pre MSP a podporiľ ich vo vytvaranı

medzinarodnych partnerstiev.

Podanie ziadosti o grant na projekt mˆze (ale nemusı) byľ dvojfazove . V prvej faze MSP
poziadaju, na zaklade predlozenia navrhu projektu, o “ prıpravny grant pre MSPď .
Konzorcium partnerov musı pozostavaľ minimalne z dvoch MSP z dvoch c lenskych krajın
EU alebo z jednej c lenskej krajiny EU a jednej asociovanej krajiny, celkova vyska
nakladov mˆze byľ maximalne 30.000 EUR a trvanie projektu maximalne jeden rok. Tento
grant mˆze byľ pouzity na prıpravu projektu nasledovne ho typu (a ziadosľ na takyto
projekt sa potom poda v druhej faze):

a) Projekt typu CRAFT Ó takyto projekt umoznı skupine MSP s podobnymi technickymi

proble mami a s chybajucim vlastnym vedecko-technickym vybavenım “ najaľ siď tretiu
stranu - napr. univerzitu alebo vyskumno-vyvojovu instituciu (RTD performer) s tym,

Mana

z ment projektov

111

aby pre nich realizovala pozadovane vedecko-vyskumne prace. Charakteristiky
projektov typu CRAFT su nasledovne :
• riesenie proble mov, ktore su spoloc ne pre skupinu MSP,
• projekty su zamerane na potreby MSP, ktore nemaju potrebne vedecko-vyskumne

prostriedky,

• MSP si najmu tretiu stranu, aby pre nich realizovali c asľ alebo kompletne vedecko-

vyskumne prace,

• Vedecko-vyskumne vysledky projektu su vlastnıctvom MSP (!).

Konzorcium partnerov projektu CRAFT musı pozostavaľ minimalne z troch vzajomne
nezavislych MSP z dvoch c lenskych krajın EU alebo z jednej c lenskej krajiny EU a jednej
asociovanej krajiny, trvanie projektu je 1 az 2 roky, celkove naklady projektu mˆzu byľ
300.000 az 2.000.000 EUR (z toho EK financuje 50%).

b) Vyskumno-vyvojovy projekt (R&D project),

c) demonstrac ny projekt,

d) kombinovany R&D a demonstrac ny projekt,

e) inovac ny projekt (Innovation Project) Ó specialna kombinacia R&D a demonstrac ne ho

projektu.

Samozrejme MSP mˆze podaľ ziadosľ na tieto projekty aj bez toho, aby predtym poziadal
o “ prıpravny grant pre MSPď . Projekty typu b) az e) nie su specificke pre MSP
(charakteristiky projektov typu b), c), d) su uvedene v c asti “ Typy akciıď ).

B1.4.5 Pr

ıprava z iadosti o grant

Ak ste sa uz rozhodli, v ramci ktore ho programu, ktorej kóuc ovej akcie, ktore ho akc ne ho
smeru (Action line) podate projekt, je potrebne poc kaľ na prıslusnu vyzvu k podavaniu
projektov (pozri http://www.cordis.lu/fp5/src/calls.htm). Vo vyzve su specifikovane na
ktore kóuc ove akcie, ktore kóuc ove smery a na ake typy aktivıt (t.j. napr. RTD projekty,
sprievodne aktivity a pod.) je mozne (v ramci tejto vyzvy) podavaľ ziadosti o grant, t.j.
definuje ktore c asti pracovne ho programu su otvorene v ramci danej vyzvy. Okrem fixnych
termınov podavania projektov (fixed deadlines), mˆzu byľ vo vyzve uvedene aj tzv.
otvorene vyzvy (open calls), v ramci ktorych projekty mozno podavaľ priebezne po dlhsiu
dobu a tieto budu hodnotene periodicky. Ciele projekt, ktory chcete podaľ, musia
jednoznac ne korespondovaľ s kóuc ovymi akciami a akc nymi smermi uvedenymi v danej
vyzve. V opac nom prıpade je nadej na uspech nulova (tieto projekty ani nebudu
hodnotene ).

Ziadosľ o grant mˆze byľ napısana v óubovoónom oficialnom jazyku EU (teda (zatiaó) nie
v slovenskom jazyku), ale prakticky je preferovana anglic tina. Ak navrh projektu nie je
pısany v anglic tine, abstrakt projektu a zhrnutie (proposal summary) uvedene v c asti A, by
mali byľ v anglic tine (pozri Prıruc ku navrhovateóa).

Pre prıpravu ziadosti o grant potrebujete okrem textu vyzvy (Call text) este tieto
dokumenty:

1. Pracovny program (Work Programme) Ó specificky pre kazdy program, platı

v¨ c sinou na dany kalendarny rok. Pracovny program je vypracovany skupinou
nezavislych expertov pri EK a mal by odzrkadóovaľ aktualne potreby a vyvoj.

Mana

z ment projektov

112

Pracovny program popisuje specificke aktivity a vyskumne oblasti. Pracovny program
obsahuje aj indikatıvny c asovy rozvrh vyziev v danom roku (Roadmap) a predbeznu
specifikaciu, ktore oblasti pracovne ho programu budu v jednotlivych vyzvach
otvorene . Preto sa oplatı pracovny program a specialne “ Roadmapď prelistovaľ hneš
po publikovanı nove ho pracovne ho programu (zvyc ajne na konci kalendarneho roku),
aby ste vedeli, c i pre vas zaujımave oblasti budu otvorene a kedy. Pracovne programy
su dostupne na Web strankach jednotlivych specifickych programoch alebo centralne
na Web stranke 5RP http://www.cordis.lu/fp5/src/workprog.htm.

2. Prırucka navrhovateÍa ó casŠ 1 (Guide for Proposer: Part 1) Ó tato c asľ je specificka

pre kazdy program a je relevantna pre vsetky vyzvy v ramci dane ho programu.
Popisuje vseobecne ciele, priority a strukturu prıslusne ho programu a uvadza zakladne
pravidla a podmienky participacie v danom specifickom programe. Prıruc ky
navrhovateóa c asľ 1 su dostupne na Web strankach jednotlivych specifickych
programoch alebo centralne na Web stranke 5RP:
http://www.cordis.lu/fp5/src/guide1.htm.

3. Prırucka navrhovateÍa ó casŠ 2 (Guide for Proposer: Part 2) Ó tato c asľ je specificka

pre danu vyzvu. Prıruc ky navrhovateóa - c asľ 2 su dostupne na Web strankach
jednotlivych specifickych programoch (polozka “ Vyzvyď , t.j. “ Callsď ) alebo centralne
na Web stranke “ Vyzvyď (Calls) 5RP http://www.cordis.lu/fp5/src/calls.htm.

4. Formula re ziadosti o grant (Proposal Submission Forms) Ó existuje viacero verziı

formularov, lısia sa v zavislosti od aktivity (t.j. RTD projekt, Sprievodna akcia a pod.).
Preto je dˆlezite pouziľ na danu aktivitu to spravne tlac ivo. Ziadosľ zvyc ajne
pozostava z dvoch, resp. troch c astı Ó c asľ A, B, C. Casľ A obsahuje administratıvne
informacie o ziadateóoch (nazov organizacie, adresa, struc ny popis, pozadovany grant,
celkovy rozpoc et projektu a pod.). U daje z c asti A musia byľ uvedene na predtlac enych
formularoch

vo

formate

pdf,

ktore

najdete

na

adrese:

http://www.cordis.lu/fp5/src/forms_a.htm.
Okrem toho je mozne pouziľ programovy nastroj ProTool, ktory si mˆzete stiahnuľ
z adresy http://www.cordis.lu/fp5/protool. Co musia obsahovaľ c asti B, resp. C ziadosti
o grant je uvedene v Prıruc ky navrhovateóa - c asľ 2 pre prıslusnu aktivitu. Naprıklad
pre RTD projekty musı byľ anonymna, t.j. nesmu tam byľ uvedene mena partnerov (ale
napr. iba odvolavky typu PARTNER1, PARTNER2 a pod.). To je dˆlezite aj kvˆli
zaruc eniu objektivity a nestrannosti hodnotenia. Casľ C odhaóuje identitu ziadateóov
a obsahuje popis jednotlivych partnerov, ich ulohu v projekte a pod. Hodnotitelia
dostanu k dispozıcii c asľ C az vtedy keš ukonc ili hodnotenie c asti B a zaznamenali
hodnotenie (skore) c asti B.

5. Evaluacny manua l (Evaluation manual) Ó spoloc ny pre vsetky programy. Tento

manual obsahuje zakladne pravidla pre hodnotenie ziadostı o grant Ó krite ria kvality,
transparentnosti, nestrannosti, efektıvnosti hodnotenia. Takisto opisuje zakladnu
proceduru hodnotenia. Evaluac ny manual obsahuje prılohy pre jednotlive specificke
programy, ktore popisuju aj krite ria hodnotenia ziadosti o grant a vahy jednotlivych
krite riı. Evaluac ny manual je na adrese http://www.cordis.lu/fp5/src/evalman.htm.

Mana

z ment projektov

113

Pre ilustraciu uvedieme struc ny popis formularov pre RTD projekty c asti B a C.

CasŠ B: Popis vedecky ch/technologicky ch cieÍov projektu a pracovny pla n (RTD
Proposals: Description of scientific/technological objectives and workplan):

• B1: Titulna strana (Title page)

o

Plny nazov projektu (Proposal full title)

o

Akronym projektu (Proposal acronym)

o

Datum prıpravy (Date of preparation)

o

Cıslo projektu (ak uz bolo pridelene ) (Proposal number) Ó Je ziaduce este pred
podanım projektu (cca 3 tyzdne) poziadaľ Europsku komisiu o pridelenie c ısla
projektu (Request for Proposal Number) Ó formular je uvedeny v Prıruc ke
navrhovateóa Ó c asľ 2.

• B2: Obsah (iba c asti B)
• B3: Ciele projektu (Objectives) Ó zvyc ajne nesmie maľ viac ako dve strany A4, popis

vedeckych, resp. technologickych cieóov. Musia byľ dosiahnuteóne v ramci projektu a
musia byľ merateóne a verifikovateóne tak, aby sa v priebehu projektu dal meraľ
progres v ich realizacii.

• B4: Prıspevok k cieÍom programu, resp. kÍu covej akcii (Contribution to

programme/Key Action objectives) Ó tato c asľ by nemala byľ dlhsia ako jedna strana.
Popisuje ako project prispeje k cieóom dane ho specificke ho programu a kóuc ovej akcii
na ktoru je zamerany (a ktora bola otvorena vo vyzve v ramci ktorej sa project podava).

• B5: Inova cia (Innovation) - tato c asľ by nemala byľ dlhsia ako styri strany. Popisuje

inovac ne aspekty podavane ho projektu v porovnanı so suc asnym stavom v danej
problematike (state of the art), ktory je tam takisto uvedeny. Inovacia mˆze spoc ıvaľ vo
vyvoji nove ho, inovatıvneho produktu, syste mu, sluzby, integracii novych technologiı
originalnym spˆsobom, navrhu novatorskych obchodnych procesov, organizac nych
praktık, novych foriem interakcie a pod.

• B6: Pracovny pla n projektu (Project workplan) Ó presne popisuje prace potrebne na

dosiahnutie cieóov projektu, doporuc ena dlzka tejto c asti (mimo uvedenych tabuliek) je
10 stran. Plan musı byľ dekomponovany na balıky pracovnych uloh (Workpackages -
WPs), ktore by mali ď kopırovaľČ logicke fazy zivotne ho cyklu projektu. Okrem toho
by pracovny plan mal zahr

naľ manazment projektu, hodnotenie progresu prac

a vysledkov. Zakladne prvky pracovne ho planu su:

o

U vod (Introduction) Ó vysvetlenie struktury pracovne ho planu a celkovej
metodologie na dosiahnutie cieóov projektu.

o

Samotny plan projektu (Project plan) Ó c asovanie jednotlivych balıkov

pracovnych uloh (WPs) vratane Ganttovho diagramu.

o

Graficka reprezentacia zloziek (WPs) projektu, znazornenie ich vzajomnych

zavislostı Ó sieľovy diagram projektu (Pert diagram)

o

Detailny popis balıkov pracovnych uloh (WPs) a jednotlivych uloh (Tasks)

v ramci WPs. Tato c asľ musı obsahovaľ:

Mana

z ment projektov

114

§ Zoznam balıkov pracovnych uloh (Workpackage list) Ó v prıruc ke je

uvedena preddefinovana tabuóka.

§ Zoznam ďdodanych produktovČ (Deliverables list) - v prıruc ke je

uvedena preddefinovana tabuóka.

§ Popis jednotlivych balıkov pracovnych uloh (Workpackage description)

v rozsahu jednej strany - v prıruc ke je uvedena preddefinovana tabuóka.

Poc et balıkov pracovnych uloh (WPs) musı odzrkadóovaľ zlozitosľ projektu. Na vystupe
kazde ho WP by mal byľ nejaky ď dodany produktČ (deliverable) alebo mıónik. Pracovny
plan musı byľ dostatoc ne detailny na to, aby umoznil monitorovanie priebehu projektu (zo
strany toho, kto to financuje Ó c ize Europskej komisie).

CasŠ C: Popis prıspevku k politike, strategii Euro pskeho spolocenstva,
ekonomicke mu rozvoju, popis manazmentu projektu a u castnıkov projektu (RTD
Proposals: Description of contribution to EC policies, economic development,
management and participants):

• C1: Titulna strana (Title page)

o

Plny nazov projektu (Proposal full title)

o

Akronym projektu (Proposal acronym)

o

Datum prıpravy (Date of preparation)

o

Cıslo projektu (ak uz bolo pridelene ) (Proposal number)

• C2: Obsah (iba c asti C)
• C3: Pridana hodnota a prıspevok k politike, strategii Euro pskeho spolocenstva

(Community added value and contribution to EC policies) Ó v rozsahu max. dve strany,
tato c asľ by mala obsahovaľ popis proble mov na europskej urovni, ktore project
adresuje. Mala by obsahovaľ odˆvodnenie prec o je nutne riesiľ tento proble m (projekt)
na europskej urovni a nie napr. na urovni narodnej (napr. kvˆli vytvoreniu kriticke ho
mnozstva z hóadiska óudı alebo financiı, doplnujuce sa expertızy z rˆznych organizaciı
a krajın a pod.). Ak je to relevantne , tato c asľ by mala obsahovaľ aj popis ako projekt
prispieva k niektorej strate gii (policy) EU tykajucej sa standardizacii alebo regulacie.

• C4: Prıspevok k socia lnym cieÍom EU (Contribution to Community social

objectives) Ó rozsah tejto c asti by nemal byľ v¨ c sı ako dve strany. Mala by obsahovaľ
popis, ako projekt prispeje k socialnym cieóom EU Ó napr. zvysenia kvality zivota,
zdravia, bezpec nosti prace (vratane pracovnych podmienok), zlepseniu zamestnanosti,
prıp. ochrane zivotne ho prostredia a pod. Ak je to relevantne , malo by byľ zohóadnene
aj eticke hóadisko (napr. ak sa jedna o testy na zvieratach a pod.).

• C5: Popis konzorcia (Description of the consortium) Ó jedna strana popisujuca

konzorcium partnerov projektu, kto su, ake su ich ulohy a funkcie v projekte, ako sa
navzajom doplnaju a pod.

• C6: Popis u castnıkov (Description of the participants) Ó kratky popis participujucich

organizaciı (nie viac ako dve strany na organizaciu). Okrem toho by mali byľ pripojene
kratke odborne zivotopisy kóuc ovych óudı (odbornıkov) za danu organizaciu (kazdy
zivotopis nie viac ako 10 riadkov).

Mana

z ment projektov

115

• C7: Ekonomicky rozvoj a vedecko technologicke vyhliadky (Economic

development and scientific and technological prospects) Ó rozsah tejto c asti by nemal
byľ v¨ c sı ako p¨ ľ stran. Mala by zvyrazniľ uzitoc nosľ, aplikovateónosľ vysledkov.
Mal by tu byľ uvedeny plan rozsirovania a vyuzitia vysledkov projektu (dissemination
and exploitation plan) ako celku, ako aj ulohy jednotlivych partnerov, ako aj popısane
nastroje a prostriedky rozsirovania vysledkov (definıcia pouzıvateóskych skupın
a pod.). Najm¨ v prıpade firiem (uc astnıkov konzorcia) by mali byľ uvedene detailne
plany vyuzitia vysledkov. Mal by byľ popısany aj vplyv na konkurencieschopnosľ
tychto firiem na trhu a perspektıva novych prılezitostı na trhu z hóadiska vysledkov
projektu (prıp. aj vratane odhadu veókosti trhu, konkurencie, cenovej politiky,
celkove ho predaja a uzitku a pod.).

Este pred podanım ziadosti je mozne si nechaľ skontrolovaľ zakladnu myslienku projektu
(pre-proposal check). Jedna sa o neformalnu poradensku sluzbu Ó na zaklade struc ne ho
popisu projektu, ktory chcete podaľ dostanete odpoveš , c i navrh projektu vˆbec splna
formalne krite ria “ kvalifikovateónostiď (eligibility criteria), c i spada do danej vyzvy a pod.
Dostupnosľ tejto sluzby vo konkre tnej vyzve dane ho programu je specifikovana v Prıruc ke
navrhovateóa Ó c asľ 2. D alsie informacie o sluzbach pre podavateóov projektov (napr.
pomoc pri hóadanı partnerov projektu) je mozne najsľ na Web stranke syste mu CORDIS
http://www.cordis.lu/fp5/src/eoi.htm.

Mnozstvo prace (pracnosľ) potrebne na napısanie kvalitnej ziadosti o grant pre RTD
projekt sa odhaduje asi na tri c loveko-mesiace.

B1.4.6 Podanie

z iadosti o grant

Ziadosľ o grant je mozne podaľ elektronicky (v prıpade, ze bol pripraveny pouzitım
programove ho nastroja ProTool Ó predtym si vsak podavateó musı od certifikac nej autority
Europskej komisie (EK) vyziadaľ digitalny certifikat, ktorym sa ziadosľ “ podpıseď ) alebo
v papierovej podobe postou (resp. kurie rskou sluzbou). V kazdom prıpade, je potrebne
ziadosľ podaľ tak, aby bol na EK doruc eny v stanovenom termıne (ktory je uvedeny
v o vyzve).

B1.4.7 Hodnotenie

z iadosti o grant

Pre hodnotenie ziadostı o grant EK vypracovala pravidla, ktore maju zaruc iľ objektıvnosľ,
nestrannosľ, kvalitu a efektıvnosľ procesu hodnotenia.

Po prijatı ziadosti o grant sa najprv robı administratıvna kontrola (administrative check on
eligibility), tuto kontrolu robia pracovnıci EK. V tejto etape sa napr. kontroluje: datum
prijatia ziadosti (c i dosla pred termınom), c i je na ziadosti originalny podpis pravneho
zastupcu koordinujucej institucie, c i je splnena poziadavka minimalneho poc tu partnerov,
uplnosľ ziadosti (c i su tam vsetky c asti ziadosti (A, B, C) a v pozadovanom poc te kopiı)
a pod. (pre uplnosľ pozri Evaluac ny manual). Ak ziadosľ nesplna jedno z tychto krite riı,
vypadava z š alsieho procesu hodnotenia (podavateó projektu je informovany, ze nesplnil
administratıvne krite ria). V opac nom prıpade postupuje do odborne ho hodnotenia.

V odbornom hodnotenı, ktore je realizovane nezavislymi expertmi (teda nie pracovnıkmi
EK) sa zohóadnuju hodnotiace (evaluac ne ) krite ria. Existuju krite ria, ktore su spoloc ne pre
vsetky aktivity 5RP a tieto mˆzu byľ este doplnene krite riami specifickymi pre dany
program. (programme specific criteria).

Mana

z ment projektov

116

Zakladne bloky (spoloc nych) krite riı su (pozri aj Evaluac ny manual):

1) Vedecka /technologicka kvalita a inova cia (Scientific/Technological quality and

innovation) Ó tu sa zohóadnuje:

• Kvalita navrhovane ho vyskumu a jeho prıspevok k rieseniu cieóov dane ho

programu a kóuc ovej akcie, na ktoru je projekt zamerany.

• Originalita, stupen inovacie a pokrok v porovnanı so suc asnym stavom v danej

oblasti, so zohóadnenım rizika asociovane ho s danym projektom.

• Adekvatnosľ zvolene ho prıstupu, metodologie a predlozene ho pracovne ho planu

s ohóadom na stanovene vedecke a technologicke ciele.

2) Euro pska pridana hodnota a prıspevok k strate gii, politike EU (Community added

value and contribution to EU policies):

• Europska dimenzia proble mu (the European dimension of the problem) - miera do

ktorej project prispieva k rieseniu proble mov na europskej urovni (zjednodusene
povedane - narodne , regionalne, resp. lokalne proble my maju byľ financovane
z narodnych, regionalnych, resp. z lokalnych zdrojov, tento program ma prispievaľ
k rieseniu proble mov s europskou dimenziou), mal by byľ demonstrovany
synergicky efekt (t.j. riesenie proble mu na europskej urovni musı maľ v¨ c sı impakt
(vplyv), ako suma vplyvov narodnych projektov).

• Europska pridana hodnota konzorcia projektu (the European added value of the

consortium) Ó potreba vytvoriľ kriticke mnozstvo (c o sa tyka óudı, financiı a pod.),
kombinacia komplementarnych (vzajomne sa doplnajucich) znalostı, know-how,
zdrojov z rˆznych europskych organizaciı.

• Prıspevok projektu k implementacii niektorej zo strate giı, politık EU (EU policies)

Ó vratane tzv. ďhorizontalnychČ strate gii (zameranych napr. na male a stredne
podniky a pod.) alebo proble mov spojenych s regulaciou a standardizaciou. Tieto
strate gie EU (ostatne ako takmer vsetko) najdete aj na Internete, napr. na
http://europa.eu.int/pol/index-en.htm.

3) Prıspevok k socia lnym cieÍom Euro pskeho spolocenstva (Contribution to

Community social objectives):

• Prıspevok projektu k zlepseniu kvality zivota, zdravia, bezpec nosti, pracovnych

podmienok.

• Prıspevok projektu k zlepseniu zamestnanosti, rozvoju novych zruc nostı v Europe.
• Prıspevok projektu k ochrane zivotne ho prostredia, prırodnych zdrojov.

4) Ekonomicky rozvoj a vedecko-technologicke perspektıvy (Economic development

and S&T prospects)

• Prıspevok k ekonomicke mu rastu, najm¨ c o sa tyka uzitoc nosti a rozsahu

aplikovateónosľ,

kvalita

planu

vyuzitia

vysledkov

(exploitation

plan),

dˆveryhodnosľ partnerov s ohóadom na plan vyuzitia vysledkov a realnosľ
planovanych aktivıt v ramci tohto planu, sirsı ekonomicky impakt projektu.

• Strategicky vplyv navrhovane ho projektu na zvysenie konkurencieschopnosti

a rozvoj trhu aplikaciı pre partnerov projektu ako aj pre pouzıvateóov vysledkov
projektu.

Mana

z ment projektov

117

• Prıspevok k europskemu technologicke mu pokroku, strate gia rozsirovania

oc akavanych vysledkov navrhovane ho projektu, voóba cieóovych skupın a pod.

5) Zdroje, partneri a manazment projektu (Resources, Partnership and Management)

• Kvalita manazmentu projektu Ó vhodnosľ navrhovane ho prıstupu, jasnosľ,

konzistentnosľ, efektıvnosľ a uplnosľ, rozvrhnutie aktivıt (vratane mıónikov)
a manaze rska struktura. Okrem toho sa posudzuju Ó navrhnuty spˆsob monitoringu
(nastroje monitoringu), kvalita zvolenych indikatorov, mechanizmy komunikacie
a pod.

• Kvalita konzorcia projektu, zapojenie pouzıvateóov, prıp. inych relevantnych

akte rov v danej oblasti, kvalita jednotlivych partnerov Ó vedecke /technicke
kompetencie, skusenostı, komplementarita partnerov.

• Primeranosľ zdrojov (óudskych, financ nych) pridelenych jednotlivym partnerom,

na jednotlive ulohy, kvalita óudskych zdrojov, naklady na spotrebny material,
cestovne , investic ne naklady (nakup zariadenı) a pod.

Projekt sa podóa kazde ho z tychto krite riı ohodnotı c ıselne Ó priradı sa mu dany poc et
bodov za dane krite rium (pric om vysledna “ znamkaď sa urc ı ako urc ity priemer znamok
udelenych jednotlivymi hodnotiteómi). Na hodnotenie sa pouzıva skala 0 az 5, kde vyznam
jednotlivych “ znamokď je nasledovny:

1 Ó slabe (poor)

2 Ó priemerne (fair)

3 Ó dobre (good)

4 Ó veómi dobre (very good)

5 Ó vyborne (excellent)

Na to, aby projekt nevypadol z š alsieho hodnotenia, musı hodnotenie podóa kazde ho
z piatich vyssie uvedenych krite riı byľ vyssie ako definovana prahova (dolna) dolna
hranica.

Naprıklad

nech

prahova

hodnota

(threshold)

pre

krite rium

1

(Vedecka/technologicka kvalita a inovacia) pre RTD projekty je 4, to znamena ak za toto
krite rium dostane projekt znamku mensiu ako 4, automaticky vypadava z hry. Celkovy
mechanizmus hodnotenia je dosľ zlozity a je podrobne popısany napr. v evaluac nom
manuali. V kazdom prıpade v zavere tohto procesu sa zostavı zoznam hodnotenych
projektov usporiadany podóa vyslednej znamky projektu (ta sa vypoc ıta ako vazeny
priemer znamok za jednotlive krite ria) a koordinator projektu by mal dostaľ (asi tak do
3 mesiacov od termınu podavania projektov) kopiu tohto hodnotenia, prıp. aj
s pripomienkami hodnotiteóov k jednotlivym krite riam. Rozhodnutia su v zasade dve:

1. “ ponechane ď (retained), t.j. v zmysle “ doporuc ene na financovanieď Ó ale ani

v tomto prıpade este nemate zaruku, ze grant vam bude prideleny.

2. zamietnute (rejected) Ó slaba kvalita (nesplnili niektore krite rium hodnotenia), nie

je dosľ penazı na ich hodnotenie.

Mana

z ment projektov

118

Neoficialne sa da povedaľ, ze celkovo uspech projektu v tomto hodnotenı zavisı od
“ absolutnychď krite riı Ó kvalita vasho projektu, ale aj od “ relatıvnychď krite riı Ó koóko
projektov bolo podanych v ramci danej vyzvy a danej kóuc ovej akcie, resp. akc ne ho
smeru, koóko z nich bolo lepsıch ako vas projekt, koóko penazı bolo planovanych pre danu
vyzvu. Miera uspesnosti (t.j. koóko z podanych projektov je doporuc enych na
financovanie) je samozrejme premenliva, zavisı od typu akcie a pod. Pre RTD projekty,
indikatıvna, priemerna miera uspesnosti je asi 16-20%.

B1.4.8 Finaliz

acia a prıprava kontraktu

Pre projekty, ktore boli zaradene do kategorie “ ponechane ď postupuju do etapy prıpravy
kontraktu. Vyhodou tejto etapy je euforia z vysledku predchadzajucej etapy, nevyhodou
v¨ c sinou c asovy stres, v ktorom sa realizuje. V prvom rade je v¨ c sinou potrebne , na
zaklade pripomienok hodnotiteóov, upraviľ text navrhu projektu a prıp. zohóadniľ aj
navrhovanu zmenu rozpoc tu (napr. navrhovanu redukciu rozpoc tu o 25%). Samozrejme,
vzdy je mozne neakceptovaľ tieto podmienky a z cele ho procesu odstupiľ. V prıpade, ze sa
rozhodnete pokrac ovaľ v celom proces, je potrebne vyplniľ formulare pre prıpravu
kontraktu (Contract Preparation Forms - CPF, pozri http://www.cordis.lu/fp5/cont-
prep.htm).

Suc asľou prıpravy kontraktu a vyjednavania s EK je aj:

• “Kontrola identityď (identity control) kazde ho partnera projektu (kontraktora), t.j.

kontrola pravneho mena institucie, legalnej formy a legalnej existencie. Toto sa
vyzaduje najm¨ u firiem (vypis z obchodne ho registra)

• Financna kontrola (financial viability control) Ó potencialny kontraktor (t.j.

partner projektu) musı preukazaľ, ze ma dostatoc ne zdroje na realizaciu dane ho
projektu, umerne jeho spolufinancovaniu projektu. Touto kontrolou neprechadzaju
verejne organizacie (napr. univerzity, institucie verejnej spravy a pod.). Vsetky
ostatne institucie musia absolvovaľ tuto kontrolu. Trochu zjednodusene povedane ,
zakladnym krite riom je, aby ciste obchodne imanie danej firmy (podóa suvahy za
uplynuly kalendarny rok) bolo vyssie ako suma, ktorou ma tato organizacia prispieľ
k financovaniu projektu poc as cele ho trvania projektu. V hranic nych prıpadoch je
tam isty, maly priestor na vyjednavanie, ale tieto otazky presahuju rozsah a uc el
tejto publikacie.

Po uspesnom ukonc enı tejto etapy, dˆjde k podpisu kontraktu medzi jednotlivymi
partnermi projektu (z hóadiska zmluvy “ kontraktormiď ) a Europskou komisiou. Projekt sa
mˆze zac aľ. Je vcelku uspech, ak sa projekt zac ne do 12 mesiacov od termınu podavania
ziadostı o grant.

Zaujımavou a uzitoc nou sluzbou, ktoru poskytuje EK je “ LIFTď (Linking Innovation,
Finance and Technology), pozri http://www.cordis.lu/lift/. Je to urc ene naprıklad pre tych,
ktorym sa podarilo v projekte vyvinuľ nejaky produkt alebo sluzbu, teraz by to chceli
priniesľ na trh (komercionalizovaľ) a hóadaju zdroj financovania, napr. rizikovy kapital
(venture capital).

Mana

z ment projektov

119

B1.5 Informa

cne zdroje na Web stranke CORDIS

Inform

acie o programoch:

Program

e-mail

Web

FP5

http://www.cordis.lu/fp5/

QUALITY OF
LIFE

quality-of-life@cec.eu.int http://www.cordis.lu/life/

IST

ist@cec.eu.int

http://www.cordis.lu/ist/

GROWTH

growth@cec.eu.int

http://www.cordis.lu/growth/

EESD

eesd@cec.eu.int

http://www.cordis.lu/eesd/

INCO 2

inco@cec.eu.int

http://www.cordis.lu/inco2/

INNOVATION/
SME

innovation@cec.eu.int

http://www.cordis.lu/innovation-smes/

SME Specific
Measures

research-sme@cec.eu.int

IMPROVING

improving@cec.eu.int

http://www.cordis.lu/improving/

JRC

info-jrc@jrc.it

http://www.jrc.it/

Dalsie zdroje:

Calls

(Vyzvy)

http://www.cordis.lu/fp5/src/calls.htm

Work Programmes

(Pracovne programy)

http://www.cordis.lu/fp5/src/workprog.htm

Guide for Proposer ó Part 1

(Prıruc ka navrhovateóa Ó c asľ 1)

http://www.cordis.lu/fp5/src/guide1.htm

Guide for Proposer ó Part 2

(Prıruc ka navrhovateóa Ó c asľ 2)

http://www.cordis.lu/fp5/src/calls.htm

Administrative forms

(Formulare ziadosti)

http://www.cordis.lu/fp5/src/forms_a.htm

Evaluation Manual

(Evaluac ny manual)

http://www.cordis.lu/fp5/src/evalman.htm

Partner Service

(Hóadanie partnerov)

http://www.cordis.lu/fp5/src/eoi.htm

Mana

z ment projektov

120

National Contact Points

(Narodne kontaktne body pre 5RP)

http://www.cordis.lu/fp5/src/ncps.htm

Innovation Relay Centres

(Inovac ne centra)

http://www.cordis.lu/irc/

Contract Preparation Forms

(Formulare na prıpravu kontraktu)

http://www.cordis.lu/fp5/cont-prep.htm

IPR Help Desk

(Help desk pre otazky dusevne ho
vlastnıctva Ó “ Intellectual Property
Rightsď )

http://www.cordis.lu/fp5/ipr-helpdesk/en/

LIFT

http://www.cordis.lu/lift/

Financing Innovation

http://www.cordis.lu/finance/

Technology Implementation Plan

http://www.cordis.lu/innovation/src/tip.htm

Technology Marketplace

http://www.cordis.lu/marketplace/

Uzitoc ne periodicke publikacie, ktore vydava EK a ktore prinasaju aktualne informacie aj
o 5RP a jeho vysledkoch:
• CORDIS focus
• RTD info

Zdroje na Internete na Slovensku:
• Ministerstvo skolstva, Sekcia vedy a techniky, http://www.education.gov.sk/
• SARC, http://www.sarc.sk/akcie/5rp/5rp.html
• Innovation Relay Centre Slovakia, http://irc-slovakia.sk/fp5/

B1.6 Vlastn

e skusenosti z manaz mentu

medzin

arodny ch projektov

V tejto c asti budu uvedene niektore prakticke skusenosti jedne ho z autorov (T.S.), nejedna
sa o suvisly, uceleny text, skˆr o fragmentarne poznatky, skusenosti, zavery zalozene na
niekoókoroc nych praktickych skusenostiach v tejto oblasti. Do urc itej miery sa v nich
odraza aj subjektıvny prıstup autora k tejto problematike a jeho subjektıvne skusenosti
a preto nie su predkladane ako zaruc ene , “ objektıvneď pravdy, ale skˆr ako namet na
zvazenie.

Mana

z ment projektov

121

B1.6.1 V

y chodiskova teza autora

Medzinarodne projekty (ak v nich chcete byľ dlhodobo uspesnı):

• si vyzaduju dlhodobu prıpravu vo vnutri organizacie, t.j. medzi tym, keš zac nete

vynakladaľ prve usilie a tym, keš sa objavia prve prakticke vysledky (zac ne prvy
projekt) mˆze uplynuľ “ dosľ dlhyď c as (mˆze to byľ az 1.5 - 2 roky, to vsak zavisı od
“ zrelostiď jednotlivcov a organizacie pre tuto c innosľ), a

• predstavuju strategicku investıciu (c ize neoc akavajte ďziskČ v kratkom c ase).

Preto:
• by to malo byt rozhodnutie vrcholove ho manazmentu organizacie,
• je potrebne definovaľ strate giu organizacie v tejto oblasti.

Strate gia pre medzinarodne projekty by sa mala odrazaľ aj v jednotlivych urovniach
planovania organizacie:

1. Strategicke planovanie (stanovenie dlhodobych cieóov):

o

poslanie a zakladne aktivity organizacie,

o

politika rozvoja óudskych zdrojov,

o

strate gia medzinarodnej spoluprace, vratane uc asti v medzinarodnych

programoch.

2. Strednodobe planovanie:

o

pestovaľ zruc nosti v oblasti projektove ho manazmentu,

o

rozvıjaľ medzinarodne kontakty,

o

pripraviľ projekt (zac nite vc as).

3. Kratkodobe planovanie:

o

Realizovaľ projekt Ó ale stale mat na pam¨ ti strategicke ciele (vyhóadavaľ

prılezitosti, budovaľ kredit, rozvıjaľ partnerstva atš .)

B1.6.2 Predt

y m ako zacnete pısaé projekt

(

z iadosé o grant)

Co by ste mali/mohli urobiľ v etape prıpravy na pısanie projektu:

• Oboznamte sa so vseobecnymi cieómi programu, resp. organizacie, ktora poskytuje

granty (t.j. napr. s cieómi 5RP Ó doporuc ujem Cordis focus).

• Prec ıtajte si zakladne informac ne materialy o danom programe (pre 5RP Prıruc ka

navrhovateóa, Pracovny program, Vyzva na podavanie projektov, Evaluac ny manual,
formulare na pısanie ziadosti o grant a pod.).

• Prediskutujte myslienku projektu s kóuc ovymi jednotlivcami organizacie, na

pracovisku.

Mana

z ment projektov

122

• Zvoóte si te mu, ktora zodpoveda prioritam programu, ale aj c innosti vasej organizacie.
• Zvolajte (buduci) pracovny tım a urobte “brainstormingď zamerany na zakladne ciele

a aktivity projektu, inovac ne aspekty projektu a pod.

• Zo schˆdze urobte prvy zapis a poslite ho zuc astnenym na pripomienkovanie.
• ITERUJTE (uprava navrhu, poslaľ zainteresovanym, vyziadaľ pripomienky atš .).
• Zaistite si podporu vrcholove ho manazmentu organizacie.
• Od zac iatku si ujasnite vyuzitie vysledkov (Exploitation plan).
• Pam¨ tajte na zabezpec enie buducich prav dusevne ho vlastnıctva.
• Najdite si dobrych partnerov a takych, ktorı su “kvalifikovanıď pre dany projekt.

Partnerstvo by malo byľ vybalansovane .

• Zlozenie konzorcia musı odzrkadóovaľ ciele projektu.
• Najdite si ich vc as a zapojte ich do prıpravy projektu - nepolozte im hotovy projekt na

stˆl Ó nebudu si to vaziľ a nebude to “ ICHď projekt.

Doporuc enie: Kóuc ovı óudia musia byľ zapojenı do prıpravy projektu od samotne ho
zac iatku, aby boli zaangazovanı aj psychologicky.

B1.6.3 Osobn

a a institucionalna seba-reflekcia pred

za

catım prac na projekte

Pokuste sa pravdivo si zodpovedaľ na tento okruh otazok:
• Je projekt dˆlezity pre vasu organizaciu?
• Je dostatoc ne inovatıvny?
• Je v sulade s poslanım a cieómi organizacie?
• Mate podporu vrcholove ho manazmentu organizacie?
• Mate dostatoc ne (óudske , financ ne a ine ) zdroje v organizacii?
• Nehrozı, ze kóuc ovı c lenovia tımu este pred zac atım projektu alebo v jeho priebehu

odıdu?

• Nie je to iba vasa osobna iniciatıva? Bude to maľ kto aj implementovaľ, alebo

zostanete sam s “ nechcenym dieľaľomď ?

• Ste pripravenı na suľaz (a potom na spolupracu) na europskej sce ne? (5RP je program

“ spolupraceď, nie “ pomociď!)

• Mate dostatoc ne skusenosti s manazmentom medzinarodnych projektov?
• Mate distribuovane portfolio aktivıt? Nie ste kriticky zavislı na schvalenı tohto

projektu?

• Mate jasnu predstavu o aplikacii oc akavanych vysledkom (alebo mate zaujem iba

o peniaze z grantu, ktorymi chcete sanovaľ suc asny stav)?

Mana

z ment projektov

123

B1.6.4

C o este budete potrebovaé?

Je dobre zvaziľ aj zdroje (financ ne , óudske , c asove atš .), ktore mate k dispozıcii:
• Zdroje pre spolufinancovanie projektu.
• Zdroje pre manazment projektu (nezabudnite na to v rozpoc te projektu).
• Skusene ho koordinatora projektu (entuziastu) s medzinarodnymi skusenosľami ako aj

znalosľami a skusenosľami projektove ho manazmentu.

• Motivovanych partnerov (peniaze na motivaciu nestac ia Ó tı lepsı si ich vedia zarobiľ aj

inak).

• Znalosti inter-kulturalneho manazmentu a schopnosľ efektıvne vyjednavaľ.
• Braľ do uvahy “óudsku stranku projektuď, “chemicke reakcieď medzi jednotlivymi

c lenmi medzinarodne ho konzorcia.

• Pomerne zlozitu strukturu prijımania rozhodnutı a riesenia prıpadnych konfliktov.
• Clenov tımu, ktorı su: odborne zdatnı, jazykovo zdatnı a su to “tımovı hraciď (pre

nekomunikatıvnych, nespolupracujucich ge niov najdite radsej ine uplatnenie).

• Budovaľ dˆveru medzi partnermi (inak napr. dohoda o autorskych pravach sa stane

noc nou morou).

• Trpezlivosľ (napr. s bruselskou byrokraciou) - c o v¨ c sinou nemate zohóadnene

v rozpoc te.

B1.6.5 V

seobecne rady pre pısanie projektu

D alsia se ria rad pre pısanie projektu (aj keš tieto rady mˆzete braľ v ramci tvrdenia “ Kto
uz nevie davaľ zly prıklad, dava dobre radyď ):
• Jasne definujte, c o bude vysledkom projektu, ako sa budu tieto vysledky vyuzıvaľ,

prıp. rozsirovaľ.

• Navrh projektu musı demonstrovaľ vase odborne znalosti problematiky, ale aj

kompetenciu manazovaľ takyto projekt.

• Jasne popıste strukturu manazmentu v ramci projektu, rozdelenie pravomocı, ako sa

budu prijımaľ rozhodnutia, riesiľ konflikty a pod.

• Musia byľ jasne popısane roly a ulohy vsetkych partnerov.
• Pıste a vyjadrujte sa struc ne, jasne, konkre tne, logicky a tak, aby to bolo óahko

c itateóne (“ intelektualne zapasyď sa nevyhravaju mnozstvom slov, ale ich kvalitou
a presvedc ivosľou).

• Strukturujte dokument, na zoznamy pouzıvajte odrazky a pod.
• Pouzıvajte kratke odstavce.
• Dˆlezite c asti graficky zdˆraznite (zvyraznenie, kurzıva a pod.).
• Pouzıvajte óahko c itateóny typ pısma, nie prılis male pısmena (inak iba rozc ulite

hodnotiteóov, ktorym oc i uz mozno tak dobre nesluzia).

• Vysledkom musı byľ aj vizualne, graficky prıľazlivy dokument.
• Po napısanı to dajte prec ıtaľ, posudiľ kolegom, ktorı su “nad vecouď.
• Nac uvajte pripomienkam inych.
• Prilozte obsah.

Mana

z ment projektov

124

B1.6.6 Rozpo

cet projektu a financny manaz ment

Obsahova napln projektu je dˆlezita, ale az spolu s rozpoc tom dava celkovy obraz:
• Zvoóte si vhodny model rozpoc tu (napr. v 5RP “dodatoc ne nakladyď, “plne nakladyď

a pod.).

• Medzi aktivitami projektu a polozkami rozpoc tu musı byľ “jedno-jednoznac ne

zobrazenieď , t.j. to, c o nie je v aktivitach, nemˆze byľ v rozpoc te a kazda aktivita sa
musı niekde odrazaľ v rozpoc te.

• Rozpoc et musı byľ realisticky Ó ani nadhodnoteny ani podhodnoteny.
• Pam¨ tajte v rozpoc te aj na vydaje na administratıvny a financ ny manazment projektu.
• Po podpısanı si kontrakt aj podrobne prestudujte. Cıtajte aj texty, poznamky pısane

malymi pısmenami.

• Pam¨ tajte na to, ze grant bude spravidla prichadzaľ v splatkach Ó napr. na zac iatku

preddavok a š alsie splatky az po schvalenı jednotlivych kontrolnych sprav (Progress
reports). Poslednu splatku dostanete az po schvalenı zaverec nej spravy (Final report),
ale vyuc tovaľ musıte cely grant uz pred tym. Pam¨ tajte na to.

• Dokumentujte vsetky vydavky.

B1.6.7 D

ˆvody neuspechu

Aj to, ako c lovek dokaze prijaľ prıpadny neuspech v tejto oblasti, je ukazovateóov jeho
vyzrelosti. Pam¨ tajte, ze programy, kde je priemerna miera uspesnosti cca 15% nie su
vynimoc ne . V zaujme sudnosti a zachovania zdravej sebakritiky neodporuc am z neuspechu
obvinovaľ: janic iarov, nepriateóov mlade ho Slovenska, slobodomurarov, zidov, bicyklistov
a pod.

Ake su najc astejsie chyby naprıklad u projektov 5RP:
• Nejasne , nemerateóne , nerealisticke ciele.
• Ciele projektu nezodpovedaju cieóom programu, prioritam definovanym v danej vyzve.
• Neinovatıvnosľ projektu, resp. inovatıvne len v podmienkach Slovenska.
• Nelogicka struktura plan projektu (workplan), aktivity projekty nezodpovedaju krite riu

“ S.M.A.R.T.ď (Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related).

• Chyba analyza suc asne ho stavu (state-of-the-art).
• Metodologia Ó celkom chyba, resp. je neadekvatna.
• Zle c asove rozvrhnutie dodanych produktov (deliverables) Ó napr. vsetko az na konci.
• Nedostatoc na uloha pouzıvateóov (users), chyba transfer vysledkov do praxe.
• Zle rozvrhnutie fazy vyvoja a testovania (pilotnych aplikaciı).
• Zla skladba riesiteóske ho konzorcia, uroven alebo oblasľ ich skusenostı, expertızy

nezodpoveda potrebam projektu.

• Vplyv projektu na riesenie socialnych cieóov (contribution to EC social objectives)

chyba alebo je prılis vseobecny.

• Nejasny, nedostatoc ny plan vyuzitia vysledkov (napr. nema europsky charakter alebo

prılis vysledky prılis akademicke ).

Mana

z ment projektov

125

• Nedostatoc ny, nepresvedc ivy manazment projektu (manazmentu projektu musı byľ

venovany jeden balık pracovnych uloh, musı byľ rozpracovana struktura manazmentu,
zodpovednosti, rozhodovanie, riesenie konfliktov).

• Nerealny rozpoc et.

V kazdom prıpade si prec ıtajte hodnotenie projektu (ak vam ho nezaslu, tak si ho
vyziadajte) a skuste sa z neho pouc iľ. V ziadnom prıpade neodporuc am sa vzdaľ hneš po
prvom neuspesnom pokuse (hovorı to c lovek, ktore ho prve tri, c i styri pokusy boli
neuspesne ). Jedno francuzske prıslovie hovorı “ Nie je hanba spadnuľ, hanba je zostaľ
lezaľ!ď .

B1.6.8 V

y hody euro pskej spoluprace

Je to teda ľazke , ale na druhej strane to ma aj urc ite vyhody, naprıklad:
• Poskytnutie dodatoc nych zdrojov pre rozvoj organizacie.
• Vytvorenie “kritickej masyď spolupracujucich partnerov.
• Prıstup k novym technologiam, know-how.
• Vytvorenie siete spolupracujucich instituciı.
• Vybudovanie osobnych kontaktov.
• Platforma pre rozvinutie š alsıch (komerc nych aj nekomerc nych) spoloc nych aktivıt

(toto mˆze byľ veómi dˆlezity vysledok projektu!).

• Moznosľ “odvıjajucich saď, resp. “naslednychď aktivıt (spin-off effects, follow-up

activities) - ukonc enım financovania projektu by sa spolupraca nemala ukonc iľ.

• Moznosľ rozvoja óudskych zdrojov (najm¨ mladych pracovnıkov) Ó moznosľ cestovaľ,

pracovaľ v europskom tıme (malo by byľ zakomponovane od politiky rozvoja
óudskych zdrojov).

• Prestız (osobna, organizacie).

B2 Literat

ura

Ostatnych 10 rokov zivota T.S. (nepublikova(teó)ne )

Mana

z ment projektov

126

PR

ILOHA C

C1 Predvstupov

e fondy EU

Rokom 2000 sa zac alo š alsie programove obdobie Europskej unie 2000 - 2006. Europska
unia v ramci dokumentu Agenda 2000 schvalila pre kandidatske krajiny dva nove
predvstupove nastroje pomoci ISPA a SAPARD, ktore doplnili program PHARE.

Po roku 2000 az do datumu svojho vstupu do EU bude teda Slovensko participovaľ’ na
troch predvstupovych nastrojoch EU - PHARE, ISPA a SAPARD prostrednıctvom ktorych
budu na Slovensko plynuľ pomerne znac ne penazne prostriedky. Predpokladana roc na
alokacia pre program PHARE je 70 mil. EUR (z toho cca 30% na budovanie instituciı
a 70% na investıcie), SAPARD Ó 18 mil. EUR, ISPA Ó min. 36 mil. EUR (max. 57 mil.
EUR). Z rozpoc tu PHARE sa budu financovaľ’ aj programy cezhranic nej spoluprace
v celkovej vyske okolo 12 mil. EUR roc ne. D alsıch 12 az 15 mil. EUR bude urc enych na
projekty regionalneho rozvoja.

Cieóom tejto kapitoly je poskytnuľ prehóadnu informaciu o tychto programoch Europskej
unie, moznostiach, ktore poskytuju, a postupoch veducich k ich zıskaniu. Dobrym uvodom
do tejto problematiky je informac na prıruc ka “ Od programu PHARE k strukturalnym
fondom EU ď , ktoru najdete na adrese: http://integracia.government.gov.sk/phare.

C1.1 Program PHARE

Po roku 1989 Rada ministrov c lenskych statov Europskej unie v snahe podporiľ’ zmeny
odohravajuce sa v krajinach strednej a vychodnej Europy rozhodla o vytvorenı fondu
PHARE. Tento fond bol v prvej etape zamerany na pomoc Maš arsku a Poósku (odtiaó
pochadza aj jeho nazov - Poland and Hungary Assistance for Restructuring of their
Economies) a v roku 1990 sa rozsıril aj na Ceskoslovensko a š alsie krajiny strednej
a vychodnej Europy.

Od vzniku programu PHARE sa pravidla a priority pomoci menili, pric om najpodstatnejsia
nastala v roku 1997, a to v dvoch dˆlezitych bodoch. Po prve sa program PHARE
definitıvne zmenil z nastroja zamerane ho na podporu ekonomickej transformacie krajın
strednej a vychodnej Europy na financ ny nastroj prıpravy asociovanych krajın na vstup do
EU . Po druhe nastala podstatna zmena v implementacii programu PHARE, a to zac atım
procesu dekoncentracie (presun kompetenciı z implementacie projektov Europskej komisie
(EK) v Bruseli na delegaciu EK v Bratislave) a centralizacie financ ne ho
a administratıvneho riadenia programu (zriadenie Centralnej financ nej a kontraktac ne
jednotky - CFCU).

Mana

z ment projektov

127

C1.1.1 Ako funguje program PHARE?

Celkovy rozpoc et programu PHARE (tzn. rozpoc et pre vsetky asociovane staty na
nasledujucich sedem rokov) stanovuju rozpoc tove organy Europskej unie, Europsky
parlament a Rada Europskej unie. Na zaklade odsuhlasenych pravidiel rozhoduje Europska
komisia o tom, koóko prostriedkov dostane kazda asociovana krajina na dany rok. Na
zaklade takto vyc lenenej sumy zac ınaju jednotlive asociovane krajiny proces prıpravy
a rokovanı o konkre tnych programoch.

Samotna realizacia programu PHARE sa da rozdeliľ na dve zakladne etapy: proces
programovania a proces implementacie.

C1.1.2 Ako prebieha proces programovania?

Proces programovania mozno rozdeliľ’ na niekoóko nadv¨ zujucich krokov:

1. EK vyc lenı pre SR financ nu alokaciu na dany rok a identifikuje prioritne oblasti, na

podporu ktorych sa ma program PHARE v danom roku zameraľ’, pric om prioritne
oblasti vzdy vychadzaju z priorıt Partnerstva pre vstup a Narodne ho programu pre
prijatie acquis communautaire (NPPA).

2. Na zaklade vyzvy Narodne ho koordinatora rezorty vypracuju a predlozia mu

projektove zamery.

3. Narodny koordinator posudi sulad predlozenych projektovych zamerov s dohodnutymi

prioritami a o projektoch, ktore splnaju krite ria, sa zac ne rokovanie s EK. Vysledkom
prve ho kola rokovania je vyber tych projektovych zamerov, ktore najv¨ c smi
zohóadnuju dohodnute priority a ktore su dostatoc ne pripravene na realizaciu.

4. Takto dohodnute projektove zamery dopracuju rezorty v spolupraci s Narodnym

koordinatorom do podoby standardnych projektovych formularov (takzvane projekty
fiches).

5. Za uc asti rezortov a Narodne ho koordinatora sa kona niekoókostupnove rokovanie

o projektoch s Europskou komisiou.

6. Po odsuhlasenı vsetkych projektov medzi Narodnym koordinatorom a Europskou

komisiou predklada Narodny koordinator PHARE Europskej komisii tzv. Financ ny
navrh.

7. Europska komisia predklada financ ny navrh na odsuhlasenie Riadiacej komisii

PHARE, pozostavajucej so zastupcov c lenskych statov EU , a po jeho odsuhlasenı
podpisuje Narodny koordinator so zastupcom EK Financ ne memoranda na dany rok,
c ım je proces programovania ukonc eny a zac ına sa etapa implementacie dohodnutych
programov.

Hlavnymi uc astnıkmi procesu programovania na Slovenskej strane su Narodny koordinator
zahranic nej pomoci, rezorty, prıpadne regionalne struktury a š alsie specializovane
agentury.

Narodny koordinator plnı tieto ulohy:
• Rokuje s EK o prioritnych oblastiach pre poskytnutie zahranic nej pomoci na dany rok.
• Informuje rezorty o prioritach dohodnutych s EK na dane obdobie a vyzyva ich, aby

Mana

z ment projektov

128

pripravili a predlozili projekty za svoj rezort.

• Metodicky usmernuje rezorty pri prıprave projektov.
• Spolu s predkladatel’mi rokuje o projektoch s EK.
• Koordinuje rozdelenie financ nej alokacie medzi jednotlive priority.
• Kontroluje kvalitu rezortnych projektov a ich sulad s formalnymi a vecnymi krite riami

a dohodnutymi prioritami.

• Zabezpec uje, aby sa jednotlive projekty neprekryvali s tymi, ktore boli financovane uz

v minulych obdobiach, prıpadne s tymi, ktore boli financovane z inych zdrojov
pomoci.

• Zodpoveda za vc asne predkladanie projektov EK.

U lohou rezortu pri prıprave novych programov je:
• Metodicky pripraviľ’, zorganizovaľ’ a riadiľ’ prıpravu projektov vo svojom rezorte

v sulade s danymi kompetenciami.

• Zabezpec iľ’ informovanosľ’ vsetkych zloziek zuc astnenych na prıprave projektov

(regionalnych struktur, agentur, mimovladnych organizaciı), za ktore je dany rezort
zodpovedny.

• Zabezpec iľ’ vc asne a kvalitne vypracovanie strategickych dokumentov, ktore su

podkladom na prıpravu projektov (sektorove strate gie, integrovane a operatıvne plany,
navrhy zakonov atš .).

• Zabezpec iľ’ vc asne predkladanie projektov Narodne mu koordinatorovi.
• Zabezpec iľ’ sulad projektov s pozadovanymi krite riami, dohodnutymi prioritami

a schvalenymi strate giami a planmi.

• Zabezpec iľ spolufinancovanie predkladanych projektov.

C1.1.3 Ak

e projekty moz no financovaé z programu

PHARE?

Projekty financovane v ramci PHARE mozno rozdeliľ’ do nasledujucich skupın:

1. Projekty budovania institu ciı, ktorych cieóom je prıprava SR na vstup do EU

v oblasti prijımania a uplatnovania legislatıvy, noriem a praktik EU a budovania
instituciı potrebnych na ich uc inne uplatnenie. Typickym prıkladom take hoto projektu
je naprıklad Projekt zriadenia uradu dozoru nad statnymi dotaciami alebo Projekt
aproximacie legislatıvy a zriadenia uradu pre verejne obstaravanie. Oba boli
financovane v ramci Financ ne ho memoranda 1999. Predkladatel’mi tychto projektov su
vzdy ustredne organy statnej spravy.

2. Projekty na podporu su kromne ho sektora, ktore sa po ich schvalenı EK a po

podpise Financ ne ho memoranda stavaju priamo dostupne podnikateóom, a to hlavne
v podobe grantovych a pˆzic kovych sche m, skolenı, konzultac nych a poradenskych
sluzieb.

3. Projekty na podporu mimovla dnych organiza ciı - ich administratorom je Nadacia na

podporu obc ianskych aktivıt (NPOA), ktorej ulohou je prostrednıctvom grantov pre
siroke spektrum slovenskych mimovladnych neziskovych organizaciı (MVO)
prispievaľ’ k rozvoju obc ianskej spoloc nosti, demokracie a europskych hodnˆt.

Mana

z ment projektov

129

V obdobı rokov 2000-2002 NPOA administruje dva dˆlezite programy: Program
rozvoja obcianskej spolocnosti (Program ROS ’99) a Program rozvoja
na rodnostny ch mensın (Program RM ’99). Viac informaciı najdete na adrese NPOA
http://www.changenet.sk/npoa.

4. Projekty cezhranicnej spolupra ce, ktore su urc ene predovsetkym mestam a obciam,

obc ianskym zdruzeniam, ale aj š alsım neziskovym organizaciam a samotnym
obc anom prihranic nych oblastı.

5. Projekty regiona lneho rozvoja.

6. Infrastruktura lne projekty z oblasti zivotne ho prostredia a dopravy, ktore mozno

financovaľ’ hlavne v ramci programu ISPA, ale aj v ramci programov regionalneho
rozvoja a cezhranic nej spoluprace.

C1.1.4 Ako prebieha proces implement

acie programov?

Implementacia projektov PHARE je zlozity a zdlhavy proces, ktory sa riadi pravidlami,
zakotvenymi v manuali PHARE, tzv. “ Decentralised Implementation System" (manual
DIS), ktory vydala Europska komisia v Bruseli.

Zodpovednosľ’ za implementaciu projektov dohodnutych vo Financ nom memorande je
rozdelena medzi dvoch uc astnıkov tohto procesu, a to prijımateóa pomoci
a Implementac nu agenturu. U lohy, ktore v tomto procese zabezpec uju, su znac ne odlisne .

PrijımateÍ pomoci PHARE (mˆze to byt’ ministerstvo, urad, agentura alebo v buducnosti
aj institucia reprezentujuca region), ktore ho projekt bol schvaleny vo Financ nom
memorande, nesie plnu zodpovednosľ za jeho realizaciu.

Implementacna agentu ra sa zriaš uje na zabezpec enie procesu implementacie jedne ho
alebo viacerych projektov c i programov. Jej ulohou je zabezpec ovaľ administratıvnu
a financ nu stranku implementacie projektu, a to hlavne vedenie uc tovnıctva, organizaciu
a prıpravu verejnych suľazı, uzatvaranie zmluv, realizaciu platieb, financ nu evidenciu
a financ ne hlasenia.

Samotny proces implementacie prebieha v niekoókych etapach, ktore sa odlisuju podóa
druhu projektu a podóa druhu obstaravanych prac c i sluzieb (odborna pomoc, technika,
stavebne celky, atš .). Zjednodusene ho mozno rozdeliľ’ na niekoóko krokov:

1. Prijımateó’ vypracuje v sulade s projektovym formularom (tvorı prılohu Financ ne ho

memoranda) zadanie projektu (Terms of Reference - ToR) a postupi ich
Implementac nej agenture.

2. Implementac na agentura skontroluje zadanie projektu a postupi ho na schvalenie

Delegacii Europskej komisie.

3. Po schvalenı zadania Implementac na agentura vypracuje kompletny material do

verejnej suľaze (Tender Dossier) a poziada EK o vyhlasenie verejnej suľaze. V sulade
s pravidlami DIS podóa typu a hodnoty projektu vyhlasuje verejnu suľaz buš
Europska komisia v Bruseli na vlastnej internetovej stranke, alebo implementac na
agentura v miestnej tlac ı.

4. Na zaklade vyzvy predkladaju zaujemcovia svoje ponuky.

5. Implementac na agentura zorganizuje vyberove konanie podóa manualu DIS.

6. Implementac na agentura po spracovanı zaznamu z vyberove ho konania a jeho

odsuhlasenı Delegaciou EK vyhotovı zmluvu s dodavateóom - vyhercom suľaze.

Mana

z ment projektov

130

Implementac na agentura zodpoveda za dodrziavanie pravidiel a vynakladanie prostriedkov
priamo Europskej komisii, ktorej pravidelne predklada hlasenia o c erpanı financ nych
prostriedkov. Implementac ne agentury na Slovensku:

• Centra lna financna a kontraktacna jednotka (CFCU) je implementac nou agenturou

prevazne pre projekty zamerane na budovanie instituciı.

• Implementacna agentu ra Ministerstva zivotneho prostredia zodpoveda za

implemetaciu projektu Environmentalna Grantova Sche ma.

• Implementacna agentu ra Slovenskej spra vy ciest.
• Na rodna agentu ra pre rozvoj maleho a stredneho podnikania implementuje

projekty zamerane na podporu malych a strednych podnikateóov.

C1.1.5 Program PHARE a region

alny rozvoj

Program PHARE pre regionalny rozvoj dava regionom Slovenska moznosľ’ zıskaľ’
financ nu pomoc EU na rozvojove programy. Namety na projekt mˆze podaľ samosprava,
mikroregiony, zdruzenia, SOPK a pod (nemˆze ho podaľ podnikateó solovo, ani statna
sprava). Cım viac organizaciı bude participovaľ na projekte, tym ma v¨ c siu sancu zıskaľ
financ ny grant. Vzhóadom na obmedzene zdroje a potrebu dodrziavaľ’ pravidlo
koncentracie pomoci pre najzaostalejsie regiony rozhodla vlada SR o prioritnom regione,
v ramci ktore ho je mozne financovaľ’ regionalne rozvojove projekty. Tymto regionom je
Slovensko - vychod (byvaly presovsky, kosicky a bystricky kraj).

Z programu PHARE mozno v ramci investic nej podpory regionalneho rozvoja
spolufinancovaľ nasledujuce aktivity:

1. Rozvoj vy robne ho sektora, a to hlavne diverzifikaciou ekonomiky a rozvojom

a modernizaciou jednotlivych odvetvı.

2. Rozvoj Íudsky ch zdrojov, a to hlavne rozvojom podnikateóskych schopnostı;

prispˆsobovanım skladby pracovnej sily novym podmienkam, zabezpec ovanım
rovnopravnych prılezitostı zien a muzov, rekvalifikaciou a skoleniami pracovnıkov
a podnikateóov.

3. Rozvoj podnikateÍskej infrastruktu ry, a to hlavne budovanım priemyselnych

parkov, hospodarskych zon a podnikateóskych inkubatorov.

Skˆr nez sa rozhodnete zac aľ s prıpravou projektu regionalneho rozvoja, je potrebne aby
ste sa oboznamili so strategickymi dokumentmi pre regionalny rozvoj v SR, a to
s Narodnym planom regionalneho rozvoja, prıslusnym Regionalnym operac nym
programom a Sektorovymi operac nymi programami.

Na rodny pla n regiona lneho rozvoja SR obsahuje analyzu aktualnej situacie v Slovenskej
republike, urc enie priorıt a cieóov rozvoja v oblasti ekonomickej a socialnej sudrznosti,
financ nu perspektıvu pre spolufinancovanie z prostriedkov statneho rozpoc tu a EU na
obdobie 2000-2006 a š alsie dˆlezite udaje. Jeho suc asľou su Regionalne operac ne
programy a Sektorove operac ne programy. Narodny plan regionalneho rozvoja SR bude
tvoriľ’ suc asľ’ Narodne ho programu pre prijatie acquis communautaire.

Mana

z ment projektov

131

Pri prıprave projektov je š alej potrebne dodrziavaľ’ sedem zakladnych princıpov, a to
princıp:
• katalyticky - pomoc PHARE ma iniciovaľ’ aktivity zamerane na vstup SR do EU ,

ktore by sa inak nerealizovali, alebo by sa realizovali s veókym c asovym oneskorenım,

• spolufinancovania - vsetky investic ne projekty musia byt’ zo strany statneho rozpoc tu

spolufinancovane minimalne vo vyske 25 %,

• navy senia - pomoc PHARE nesmie nahradzaľ financovanie z inych zdrojov,
• pripravenosti - projekty mˆzu byt’ podporene iba v prıpade uplnej pripravenosti

(kompletna technicka dokumentacia, vsetky zakonom stanovene povolenia, financ ne
krytie),

• veÍkosti - minimalna veókosľ’ projektu je zv¨ c sa 2 mil. EUR,
• udrzateÍnosti - vsetky projekty musia zabezpec iľ’ trvalo udrzateóny rozvoj,

ekonomicky a environmentalny,

• su Šaze - vsetky financovane aktivity musia dodrziavaľ’ podmienky pre hospodarsku

suľaz a statnu pomoc zakotvene v Europskych dohodach.

C1.1.6 Program cezhrani

cnej spoluprace

Program Cezhranic nej spoluprace PHARE je urc eny na rozvoj spoluprace Slovenska so
susednymi statmi, ktore su buš c lenmi alebo asociovanymi c lenmi EU . Od roku 2000 sa
program Cezhranic nej spoluprace realizuje formou dvojstrannych programov s Rakuskom,
Ceskou republikou, Poóskom a Maš arskom.

Projekty cezhranic nej spoluprace financovane z programu PHARE mozno rozdeliľ’ na dve
skupiny, pre ktore platia rˆzne krite ria a rˆzne priority financovania. Prvu tvoria veóke
investic ne projekty v rozsahu minimalne 2 mil. EUR. Druha je financovana
prostrednıctvom Fondu malych projektov. Zakladnym krite riom, ktore platı pre obe
skupiny, je jasny cezhranic ny dopad projektu na obe strany hranice.

VeÍke investicne projekty bezhranicnej spolupra ce

Prostrednıctvom veókych investic nych projektov mozno realizovaľ’ tieto opatrenia:
• opatrenia na zlepsenie dopravnej infrastruktury spajajucej regiony susediacich statov,
• opatrenia zamerane na ochranu zivotne ho prostredia,
• opatrenia na podporu ekonomickej spoluprace.

Predkladateómi projektov mˆzu byt’ obce, mesta, zdruzenia miest a obcı, regiony
(v buducnosti vyssie uzemne celky) a euroregiony, obchodne komory a ine rozpoc tove
a neziskove organizacie. Pri vypracovanı projektov sa musia dodrziavaľ’ minimalne tieto
zasady:
• Projekt musı mat’ jasny cezhranic ny dopad na obe strany hranice.
• Doporuc ena minimalna veókosľ’ investic ne ho projektu je 2 miliony.
• Kazdy projekt musı byt’ z vlastnych zdrojov prijımateóa spolufinancovany sumou,

ktora tvorı minimalne 25 % z celkove ho rozpoc tu projektu.

Mana

z ment projektov

132

Projekty sa predkladaju Programovej implementac nej jednotke pre programy cezhranic nej
spoluprace (PIU PHARE CBC) v anglickom jazyku. Po posudenı sa projekty, ktore splnaju
pozadovane krite ria, predlozia na posudenie Spoloc nej komisii pre spolupracu (JCC) pre
program Cezhranic nej spoluprace (spoloc ne komisie su zostavene pre kazdu hranicu a jej
c lenmi su zastupcovia oboch susediacich krajın). Spoloc na komisia posudi predlozene
projekty a na zaklade konsenzu odporuc ı projekty, ktore sa potom predkladaju na š alsie
schvaóovanie Europskej komisii.

Fond maly ch projektov cezhranicnej spolupra ce

Z celkove ho rozpoc tu, ktory prideóuje Europska komisia na danu hranicu, je kazdoroc ne
vyc lenenych 20 % na financovanie aktivıt z Fondu malych projektov Cezhranic nej
spoluprace. V ramci tohto rozpoc tu mozno financovaľ’ dva druhy aktivıt:
• Male investicne projekty v rozsahu do 300.000,- EUR, ktore mˆzu byt’ zamerane na

rozvoj infrastruktury v oblasti dopravy a zivotne ho prostredia.

• Male neinvesticne projekty do 50.000,- EUR, zamerane na podporu kulturnych

vymen, miestnej demokracie, rozvoja óudskych zdrojov, vypracovania rozvojovych
studiı, ekonomicke ho rozvoja a turizmu, ochrany zivotne ho prostredia a š alsıch aktivıt
neinvestic ne ho charakteru.

O prıspevok mˆzu poziadaľ ake koóvek neziskove organizacie pˆsobiace v danom
prihranic nom regione, pric om je potrebne dodrziavaľ tieto pravidla:
• Projekt ma mat’ jasny cezhranic ny dopad na oboch stranach hranice.
• Vyska prıspevku PHARE pre neinvestic ne aktivity Fondu malych projektov sa ma

pohybovaľ’ v rozmedzı 1.000-50.000 EURO.

• Prijımateó projektu je povinny zabezpec iľ’ spolufinancovanie minimalne v rozsahu

10% z celkove ho rozpoc tu projektu.

Moznosľ predkladaľ projekty do Fondu malych projektov CBC PHARE sa oznamuje
jednotlivo pre kazdu hranicu inzeratom v dvoch slovenskych dennıkoch (Narodna obroda,
Hospodarske noviny) a na internetovej stranke U radu vlady SR.

C1.1.7 Programy PHARE pre podnikate

Úov

Najznamejsım a najv¨ c sım programom pre podnikateóov je program podpory male ho
a stredne ho podnikania, ktory realizuje Na rodna agentu ra pre rozvoj male ho
a stredne ho podnikania. Hlavnymi aktivitami, ktore agentura realizuje v ramci tohto
programu, su:
• Podporny u verovy program - je revolvingovy fond vytvoreny z prostriedkov EU ,

statneho rozpoc tu SR a vybranych slovenskych bank, z ktore ho sa podnikateóom
poskytuju uvery v max. vyske 5 mil. Sk. U very su urc ene malym a strednym
podnikateóom zamestnavajucim do 500 zamestnancov v oblasti vyroby, remesiel,
sluzieb alebo aktıvneho cestovne ho ruchu. Od zac iatku programu v roku 1994 bolo
poskytnutych celkom 947 uverov v celkovom objeme 3,063 mld. Sk. Za toto obdobie
pomohol program vytvoriľ’, resp. udrzaľ, vyse 25.000 pracovnych prılezitostı.

• Mikropˆzickovy program - riesi proble m prıstupu malych podnikateóov v regionoch

k malym uverom od 50 tis. Sk do 500 tis. Sk prostrednıctvom siete Regionalnych

Mana

z ment projektov

133

poradenskych a informac nych centier (RPIC) a BIC- podnikateóskych inovac nych
centier. Od zac iatku realizacie programu v roku 1997 bolo poskytnutych 177 pˆzic iek
v celkovej sume 55,8 mil. Sk.

• Program za rodkoveho kapita lu - (SCC - Seed Capital Company) riadi fond

startovacieho kapitalu urc ene ho malym a strednym podnikateóom prednostne z oblasti
priemyselnej vyroby, vyrobnych sluzieb a aktıvneho cestovne ho ruchu. Program je od
zac iatku roka 1994 zamerany na investovanie do zakladne ho imania firmy. Investıcie
sa vykonavaju od 200 tis. Sk do 5 mil. Sk. Skutoc ne realizovanych investıciı je 29 do
15 spoloc nostı. Do tychto spoloc nostı, nachadzajucich sa v portfoliu SCC, sa
investovala celkova suma 71,04 mil. Sk.

• Euro Info Centrum (EIC) patrı do siete informac nych centier Europskej komisie.

Najv¨ c sı zaujem je o sluzby z oblasti vyhóadavania kooperac nych partnerov, o uc asľ
na podnikateóskych burzach a o aktualne informacie o podujatiach zameranych na
pomoc podnikateóom. Podporovana je i uc asľ slovenskych podnikateóov na
zahranic nych

specializovanych

podnikateóskych

stretnutiach

(Europartneriat

a Interprise), ale i na niektorych domacich podujatiach.

Na procesoch restrukturaliza cie a privatiza cie priemyselnych vyrobnych podnikov sa
program PHARE aktıvne zuc astnuje hlavne prostrednıctvom Agentu ry pre priemyselny
rozvoj a revitaliza ciu. Program PHARE podporil restrukturalizaciu v mnohych
podnikoch, kde financoval 48 individualnych podnikateóskych studiı. V roku 1998
Agentura

zac ala

realizovaľ’

program

SPEED

zamerany

na

zlepsenie

konkurencieschopnosti slovenskych podnikov. V ramci programu sa pripravuju rozvojove
studie pre 29 priemyselnych podnikov.

Od roku 1996 pˆsobı na Slovensku Slovensky poprivatizacny fond, ktory je v podstate
investic nym fondom zameranym na priame investıcie do slovenskych sukromnych
podnikov. Fond vstupuje do podnikov formou kapitalovej uc asti alebo technickej
spoluprace s cieóom strategicky investovaľ’ do vyroby a vyvoja. Suma urc ena na investıcie
je 43,3 MEUR na obdobie 10 rokov.

Podpora priamych zahranicny ch investıciı je š alsou oblasľou, ktoru podporuju fondy
PHARE. Do roku 2000 realizovala tuto c innosľ Slovenska narodna agentura pre
zahranic ne investıcie a rozvoj (SNAZIR), ktoru nahradila Slovenska agentu ra pre
zahranicne investıcie a podporu exportu (SARIO). Okrem podpory zahranic nych
investıciı bude SARIO zastresovaľ aj š alsiu dˆlezitu oblasľ poskytovania pomoci
slovenskym podnikateóom, a to podporu exportu.

C1.2 Program ISPA

ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession) - ide o predvstupovy nastroj
EU zamerany na spolufinancovanie infrastrukturalnych projektov v oblasti dopravy
a zivotne ho prostredia. ISPA je svojim charakterom hybridny nastroj, keš ze je prechodnou
formou medzi financ nou podporou tretım krajinam (PHARE) a financ nou podporou pre
c lenske staty (Kohe zny fond). Minimalny rozsah projektov ISPA je 5 mil. EUR, pric om
prıspevok ISPA je maximalne 75% z celkove ho rozpoc tu projektu.

Ziadosti o spolufinancovanie projektov v ramci nastroja predvstupovej pomoci ISPA je
potrebne adresovaľ sektorovym koordinatorom prıslusnych ministerstiev, tzn. na

Mana

z ment projektov

134

Ministerstvo dopravy, pˆst a telekomunikaciı SR a Ministerstvo zivotne ho prostredia SR.

Odborne utvary oboch ministerstiev posudia a vyhodnotia navrhy projektov a po ich
schvalenı postupia oficialnu ziadosľ’ o spolufinancovanie z ISPA Narodne mu
koordinatorovi zahranic nej pomoci, ktory po kontrole formalnych a obsahovych nalezitostı
predlozı ziadosľ’ Europskej komisii.

Program ISPA podporuje:
• samostatne projekty,
• fazy projektov, ktore su technicky a financ ne nezavisle vratane rˆznych suvisiacich

studiı,

• skupiny projektov (vecne a regionalne zoskupene ),
• investic ne podporne sche my,
• odbornu pomoc (mˆzu byľ financovane az do vysky 100%.)

Projekty musia byt’ dostatoc ne pripravene (analyza dopadu na zivotne prostredie,
minimalne uzemne rozhodnutie, financ na analyza, ekonomicka analyza, zabezpec ene
š alsie zdroje financovania).

Projekty predkladane z oblasti dopravy musia byt’ v ramci transeuropskej dopravnej siete
a musia byt’ v sulade s Narodnou strate giou ISPA pre rezort dopravy. Projekty predkladane
v ramci zivotne ho prostredia sa maju prednostne orientovaľ na zabezpec enie zasob pitnej
vody a na manazment odpadovych vˆd, nakladanie s odpadmi a zabezpec enie kvality
ovzdusia v sulade s platnou legislatıvou EU . Projekty musia byt’ v sulade s Narodnou
strate giou ISPA pre rezort zivotne ho prostredia

Pri hodnotenı projektu sa zohóadnuju tieto aspekty:

1. Priority stanovene v Partnerstve pre vstup a Narodne strate giach pre dane sektory.

2. Prıspevok k realizacii legislatıvy a politık Spoloc enstva v oblasti zivotne ho prostredia

a transeuropskych sietı a k spoloc nym politikam v oblasti dopravy.

3. Primerana rovnovaha medzi zivotnym prostredım a dopravou.

4. Ekonomicke a socialne prınosy.

5. Udrzateónosľ projektu, vratane primeranej udrzby po dokonc enı.

6. Efektıvne riadenie projektu.

7. Posudenie moznych alternatıvnych foriem financovania.

Spolufinancovanie projektu prıjemcom pomoci mˆze byľ z:

a) verejnych zdrojov,

b) pˆzic iek medzinarodnych instituciı, najm¨ EIB a EBOR,

c) pˆzic iek komerc nych bank,

d) sukromnych zdrojov pri dodrzanı podmienok hospodarskej suľaze.

Nutnou podmienkou pre schvalenie projektu je zabezpec enie jeho spolufinancovania
z verejnych zdrojov (stat, region, obec) vo vyske 25% z opravnenych nakladov.

Mana

z ment projektov

135

C1.3 Program SAPARD

Program SAPARD (Special Assistance Programme for Agriculture and Rural
Development) je predvstupovy nastroj Europske unie zamerany najm¨ na prıpravu
Slovenska na vstup do EU v oblasti poónohospodarstva a rozvoja vidieka. K zakladnym
cieóom programu patrı zlepsiľ kvalitu zivota vidieckeho obyvateóstva, vytvoriľ
konkurencieschopny a vykonny agro-potravinarsky sektor, zabezpec iľ dostatok
pracovnych prılezitostı a primeranych prıjmov pre poónohospodarsky znevyhodnene
regiony a natrvalo udrzaľ rozvoj vidieckych oblastı.

Aby prıslusna krajina mohla zıskaľ financ nu podporu z EU , treba splniľ urc ite podmienky
dane legislatıvou EU . Prvou podmienkou c erpania prostriedkov z programu SAPARD na
obdobie 2000-2006 je, aby krajina uchadzajuca sa o vstup vypracovala a predlozila Plan
rozvoja vidieka. Druhou podmienkou na zıskanie financ nych prostriedkov je akreditovana
Platobna agentura, ktora bude pracovaľ’ podóa platnych nariadenı EU . Platobna agentura
bola zriadena 1. decembra 1999.

Uchadzac i o podporu z programu SAPARD sa mˆzu informovaľ na regionalnych
odboroch Ministerstva pˆdohospodarstva SR, alebo na internetovej stranke Ministerstva
pˆdohospodarstva SR. Ministerstvo pˆdohospodarstva SR vydalo aj informac ne brozury
z edıcie Slovenske pˆdohospodarstvo a EU .

C1.4 Rady pre potenci

alnych autorov projektu

Uvedieme rady pre tych, ktorı sa chystaju pripraviľ projekt, tak ako ich uvadza informac na
prıruc ka “ Od programu PHARE k strukturalnym fondom EU ď :

1. Na zac iatku si zozente dostatok informaciı Ó od prıslusne ho ministerstva, prıpadne

poverenej agentury. Musıte vedieľ, ako projekty pripraviľ, ake su moznosti ich
financovania, ake krite ria budu uplatnene pri ich vybere, ako bude prebiehaľ vyberove
konania atš .

2. Oboznamte sa s potrebnymi dokumentmi Ó projekty musia vychadzaľ z prioritnych

uloh pri prıprave Slovenska na vstup do EU . Vo vseobecnosti su predvstupove priority
obsiahnute v dokumentoch Na rodny program pre prijatie acquis communautaire
a Partnerstvo pre vstup (oba sa kazdoroc ne aktualizuju). Okrem toho dˆlezite su
nariadenia a smernice upravujuce procedury a postupy pri prıprave a realizacii
predvstupovych fondov EU - DIS manual, Smernica na prıpravu a realizaciu programu
PHARE v SR na obdobie 2000-2006 (uznesenie vlady SR c . 656/1999) a š alsie
nariadenia Rady Europskeho spoloc enstva. V¨ c sinu tychto dokumentov najdete na.
internetovej stranke U radu vlady http://integracia.government.gov.sk alebo priamo na
internetovej stranke Europskej komisie http://www.europa.eu.int/.

3. Projekty pripravujte priebezne Ó pretoze niekedy su termıny na podavanie projektov

tak kratke (napr. dva tyzdne na predlozenie ideove ho zameru a po ich odsuhlasenı
v priebehu š alsieho mesiaca finalny projekt so vsetkymi nalezitosľami a prılohami -
studia uskutoc niteónosti, analyza dopadov na zivotne prostredie atš .), ze je ľazke za
ten c as pripraviľ kvalitny projekt.

4. Spolupracujte s profesionalmi Ó proble m je vsak v tom, ze odbornıkov v tejto oblasti je

na Slovensku zatiaó skutoc ne malo.

5. Vytvarajte partnerstva Ó tieto projekty si vyzaduju partnerstva medzi verejnou spravou,

Mana

z ment projektov

136

sukromnym sektorom a mimovladnymi organizaciami, ako aj spolupracu odbornıkov
z rˆznych oblastı.

6. Usilujte sa byľ najlepsı Ó je to suľaz a vyhraju iba tı najlepsı. Nutnou podmienkou je

vsak splnenie vsetkych vecnych a formalnych krite riı, ako aj zohóadnenie
pozadovanych priorıt.

7. Vydrzte az do konca Ó je to beh na dlhe trate. Procedury a schvaóovacie postupy su

zdlhave (nie je nic nezvyc ajne , ak cely proces od zac atia prıpravy projektu az do jeho
realizacie trva dva az tri roky). Ak vas projekt nebude vybrany na financovanie, musıte
c akaľ spravidla š alsı rok, kym bude znova termın na predkladanie projektov. V takom
prıpade vsak urc ite pokuste zistiľ, prec o vas projekt nevybrali a š alej pracujte na jeho
vylepsovanı.

C1.5 Informa

cne zdroje

Na rodny koordina tor zahranicnej pomoci

Pavol Hamzık

Podpredseda vla dy SR pre europsku integra ciu

e-mail: hamzik@government.gov.sk

Vy konny na rodny koordina tor zahranicnej pomoci

Roland Toth

U rad vla dy SR

Sekcia pre europske za lezitosti
Odbor zahranic nej pomoci
Stefanikova 2
tel.:(07) 5729 5516, 5443 0057/89
fax.:(07) 5443 0056
e-mail: phare@government.gov.sk
Web: http://integracia.government.gov.sk/phare

Postova adresa:
U rad vlady SR
Namestie slobody 1
813 70 Bratislava

Euro pska komisia

Delega cia Europskej komisie v SR
Panska 3
810 11 Bratislava
tel.:07-5443 1718
fax:07-5443 2980
e-mail: phare@cec.sk
Web: www.europa.eu.int; www.europa.sk

Mana

z ment projektov

137

Regiona lny rozvoj:

Ministerstvo vy stavby a regiona lneho rozvoja SR

Sekcia regiona lnej politiky
Spitalska 8
816 44 Bratislava
tel.:07-5975 2816
fax.:07-5293 2809
Web: http://www.build.gov.sk/

Program cezhranicnej spolupra ce:

Programova implementacna jednotka PHARE CBC

U rad vla dy SR

Sekcia pre europske za lezitosti
Stefanikova 2
811 05 Bratislava
tel.:07-5729 5538, 5729 5533
fax:07-5443 2137
e-mail: phare-cbc@government.gov.sk
Web: http://integracia.government.gov.sk/phare

Program ISPA:

Ministerstvo zivotne ho prostredia SR

Sekcia ochrany zloziek zivotneho prostredia
Namestie Ž. Stura 1
812 35 Bratislava
tel.:07-5956 2345
fax.:07-5956 2367
Web: www.lifeenv.gov.sk

Ministerstvo dopravy, pˆst a telekomunika ciı SR

Sekcia europskej integra cie a zahranic ny ch vzšahov
Namestie slobody 6
812 66 Bratislava 1
tel.:07-5949 4746
fax.:07-5244 2277
Web: www.telecom.gov.sk

Mana

z ment projektov

138

Program SAPARD:

Ministerstvo pˆdohospoda rstva SR

Sekcia struktura lnej politiky a rozvoja vidieka
Dobrovic ova 12
812 66 Bratislava
tel.:07-5296 7009, 5926 6354
fax:07-5926 6363
Web: www.mpsr.sk/slovak/menu/sapard.htm

Implementacne agentu ry:

Centra lna financna a kontraktacna jednotka
Mlynske nivy 61
821 09 Bratislava
tel.:07-5341 8093-94
fax.:07-5341 8095
e-mail: cfcu@cfcu.sk
Web: http://integracia.government.gov.sk/tendre

Ministerstvo zivotne ho prostredia
Namestie Ž. Stura 1
812 35 Bratislava
tel.:07-5956 2400
fax:07-5956 2511
e-mail: kelbel.frantisek@lifeenv.gov.sk

Na rodna agentu ra pre rozvoj male ho a stredne ho podnikania
Prievozska 30
821 05 Bratislava
tel.:07-5341 7328, 30, 33
fax.:07-5341 7339
e-mail: agency@nadsme.sk
Web: http://www.narmsp.sk/uvod.htm

Nada cia pre podporu obcianskych aktivıt
Palarikova 31
811 04 Bratislava
tel.:07-5249 5821
fax.:07-5249 5823
e-mail: npoa@changenet.sk
Web: www.changenet.sk/npoa

Mana

z ment projektov

139

Slovenska spra va ciest
Miletic ova 19
821 08 Bratislava
tel:07-5025 5430
fax:07-5556 8013
Web: www.ssc.sk

Agentu ra SARIO
Drienova 3
821 02 Bratislava
tel.: (07) 4342 1851, 4342 1852
fax: (07) 4342 1853
e-mail: sario@sario.sk
Web: http://www.sario.sk/

Agentu ra pre priemyselny rozvoj a revitaliza ciu - EC PHARE (APRR)
Nev¨ dzova 5
821 01 Bratislava
tel.:07-4828 7557, 4341 0081
fax:07-4341 0079
e-mail: phareaidr@phareaidr.sk
Web: http://www.phareaidr.sk

Slovensky postprivatizacny fond

Nada cia na podporu poprivatizac neho podnikania
Mierova 19
827 15 Bratislava
tel.:07-4854 1617
fax:07-4342 8608
e-mail: sppf@isnet.sk

D alsie zdroje:

http://www.mpsr.sk/slovak/dok/sapard1.htm

http://www.mpsr.sk/slovak/dok/sapard2.htm

Literatu ra:

Od programu Phare k struktur´lnym fondom EU . Informac na prıruc ka, :
http://integracia.government.gov.sk/phare.

Mana

z ment projektov

140

PR

ILOHA D

D1 Podporn

e programy pre MSP v Slovenskej

republike

Tato kapitola uvadza iba prehóad zdrojov o podpornych programoch pre male a stredne
podniky na Slovensku. Tento prehóad si nekladie narok na uplnosľ tohto prehóadu a ani sa
nevyjadruje k fungovaniu tychto programov (aj z dˆvodu chybajucich skusenostı autora
v tejto oblasti). Su tu uvedene informacie, ktore sa autorom podarilo najsľ na Internete
a nie su uvedene v uplnej podobe, ktora by umoznila bezprostredne, na zaklade tu
uvedenych informaciı, ziadaľ o podporu z tychto zdrojov.

V¨ c sinu tychto informaciı v detailnejsej podobe najdete naprıklad na Web strankach
nasledovnych organizaciı: firma Kami Profit http://www.kami-profit.sk/, Slovenska
zaruc na a rozvojova banka (SZRB) http://www.SZRB.sk/, Narodna agentura pre rozvoj
male ho a stredne ho podnikania (NARMSP) http://www.narmsp.sk/, Slovenska agentura
pre rozvoj investıciı a obchodu (SARIO) http://www.sario.sk/, Slovensko-americky
podnikateósky fond (SAEF), http://www.saef.sk/ a pod.

D1.1 Preh

Úad programov

V tejto c asti je uvedeny prehóad podpornych programov pre MSP, ktore su potom
detailnejsie popısane v š alsıch c astiach. V niektorych prıpadoch ja za nazvom programu
v zatvorke uvedeny nazov institucie, ktora program realizuje.

Priame u very
• Priame uverovanie (SZRB)

U verove programy
• Podpora rozvoja male ho a stredne ho podnikania (SZRB)
• Rozvoj na podporu male ho a stredne ho podnikania financovane ho z uverovej linky

KfW (SZRB)

• Podpora rozvoja male ho a stredne ho podnikania pre posilnovanie a restrukturalizaciu

menej rozvinutych regionov (SZRB)

• Podporny uverovy program (NARMSP)

Vla dne programy
• Priority financ nej podpory SFOaZPF
• Projekt financovania vystavby bytov pre óudı s nızkymi prıjmami z Rozvojovej banky

Rady Europy

• Narodny urad prace - prıspevky a podpora zamestnavateóom
• Financ ne prostriedky zo Statneho podporne ho fondu pˆdohospodarstva

a potravinarstva

Mana

z ment projektov

141

• Fond na podporu zahranic ne ho obchodu
• Statny fond pˆdohospodarstva a potravinarstva
• Projekty na podporu zivotne ho prostredia
• Program na podporu rozvoja kombinovanej dopravy v Slovenskej republike
• Programy znizovania spotreby energie v bytovych domoch a bytoch
• Program statnej pomoci na rozvoj okresov s vysokou mierou nezamestnanosti
• Program transferu technologiı (NARMSP)
• Program implementacie syste mov riadenia kvality Ó KVALITA (NARMSP)
• Program mikropˆzic iek (NARMSP)
• Program podpory proexportnych aktivıt - SUBKONTRAKTACIA, III. Etapa

(NARMSP)

• Program institucionalneho zabezpec enia podpory malych a strednych podnikateóov

(NARMSP)

Za rucne programy
• Program na podporu MSP formou poskytovania bankovych zaruk na financ ne uvery

(SZRB)

• Program na podporu MSP formou poskytovania bankovych protizaruk na zahranic ne

uvery (SZRB)

• Program na podporu MSP formou poskytovania bankovych zaruk na “predhypotekarne

uveryď (SZRB)

• Program podpory rozvoja bytovej vystavby formou poskytovania bankovych zaruk na

uvery (SZRB)

• Program na podporu zabezpec ovania sezonnych poónohospodarskych prac formou

poskytovania bankovych zaruk (SZRB)

• Program na podporu malych a strednych poónohospodarskych subjektov formou

poskytovania zaruk a nenavratnych financ nych prıspevkov (SZRB)

• Program na podporu rozvoja kombinovanej dopravy v Slovenskej republike (SZRB)
• Program na podporu ochrany zivotne ho prostredia formou poskytovania zaruk
• Program na podporu rozvoja zdravotnıckych sluzieb formou poskytovania zaruk

Prıspevkove programy
• Program podpory rozvoja cestovne ho ruchu v SR c .5 (SZRB)
• Program podpory rozvoja kombinovanej dopravy v SR (SZRB)
• Program obnovy vozove ho parku slovenskej autobusovej dopravy - SAD (SZRB)
• Program podpory postupne ho vyluc enia latok poskodzujucich ozonovu vrstvu Ó OZON

(SZRB)

• Program na podporu uspor energie a vyuzitia alternatıvnych zdrojov energie (SZRB)
• Prıspevkovy program START 2000 (SZRB)
• Program podpory exportu vyrobkov (SZRB)
• Program podpory rozvoja elektronicke ho obchodu (SARIO)

Mana

z ment projektov

142

• Program podpory marketingovych informaciı (SARIO)
• Program podpory rozvoja priemyselnych zon (SARIO)
• Program podpory uc asti na medzinarodnych vystavach (SARIO)

Ostatne programy
• Exportno-importna banka (Exim banka)
• Mikrofond INTEGRA
• U ver od Europskej Investic nej Banky Luxemburg
• U ver od Export-Import Bank of Japan (Exim Bank)
• Zdruzenie na podporu mladych rodın
• Slovensko-americky podnikateósky fond (SAEF)
• Program rozvoja informac nych sluzieb pre MSP (NARMSP)
• Program Spin-off pre slovenske podniky (NARMSP)

D2 Priame

uvery

D2.1 Priame

uverovanie

% urokovej sadzby:

Diskont NBS + 2%

Vyska uveru:

Min.100 tis Sk, max. 3 mil. Sk

Forma uveru:

Prevadzkovy a investic ny uver

Specificke podmienky:

Max. vyska uveru 3 mil. Sk z toho:

a) investic ny uver do 3 mil. Sk

b) prevadzkove uvery do 1,5 mil. Sk

Doba splatnosti uveru:

a) do 5 rokov

b) do 2 rokov

Prıjemca podpory:

Maly podnikateó zamestnavajuci do 50 zamestnancov

Ziadosľ sa podava Slovenskej zaruc nej a rozvojovej banke (SZRB) (pozri
http://www.SZRB.sk/).

Mana

z ment projektov

143

D2.2

U verove programy

D2.2.1 Podpora rozvoja mal

eho a stredneho podnikania

% urokovej sadzby:

10,5% p.a. poc as celej doby uverovania.

Vyska podpory:

• max. vyska uveru 7 mil. Sk
• participacia na celkovej vyske uveru SZRB 2/3, U PU 1/3
• uóava na urokoch (statna pomoc)

Forma podpory:

Poskytnutie uveru investic ne ho charakteru (2/3 z celkove ho
uveru)

Specificke podmienky:

• obstaranie HIM, NIM, investic ne naklady
• SZRB sa podieóa na riziku splatenia istiny uveru

podnikateóom vo vyske 50%

Doba splatnosti uveru:

do 7 rokov

Prıjemca podpory:

Maly a stredny podnikateó, ktory podnika v zmysle ෧ 2 ods. 2
Obchodne ho zakonnıka.

D2.2.2 Podpora rozvoja mal

eho a stredneho podnikania

financovan

eho z uverovej linky KfW

Nazov programu:

Rozvoj na podporu male ho a stredne ho podnikania
financovane ho z u verovej linky KfW

% urokovej sadzby:

13,5% p.a.

Vyska podpory:

Max. vyska uveru 58 mil. Sk

Forma podpory:

Poskytnutie investic ne ho, investic no-prevadzkove ho uveru

Specificke podmienky: Prevadzkove prostriedky sa mˆzu financovaľ do vysky max.

30% projektovanych nakladov. Nie je mozne financovaľ c innosľ
poónohospodarskej

prvovyroby

a banıctva.

Je

mozna

kombinacia s inymi zdrojmi financovania. Moznosľ odkladu
splatok istiny uveru do 1 roka od prve ho c erpania uveru.
Dokonc enie investic nej akcie max. do 2 rokov od prve ho
c erpania uveru. Z uveru je mozne financovaľ len 75%
projektovanych nakladov.

Doba splatnosti uveru:

Do 31.3.2008

Prıjemca podpory:

Maly a stredny podnikateó, ktory podnika v zmysle ෧ 2 ods.2
Obchodne ho zakonnıka.

•

majetkova uc asľ statu max. 25%

•

majetkova uc asľ zahranic nej spoloc nosti max. 49%

Mana

z ment projektov

144

D2.2.3 Podpora rozvoja mal

eho a stredneho podnikania

pre posil

n ovanie a restrukturalizaciu menej

rozvinut

y ch regio nov

% urokovej sadzby:

Diskont NBS +1,5% az 3 % poc as celej doby uverovania.

Vyska podpory:

U óava na urokoch z poskytnutej c iastky 75% pre SZRB
z max. vysky uveru 100tis. EUR.

Forma podpory:

Poskytnutie investic ne ho uveru.

Specificke podmienky:

• Moznosľ odkladu splatok istiny uveru do 1 roka od

prve ho c erpania uveru.

• U hradu prevadzkovych nakladov len z 25%-e ho podielu

uverujuceho penazne ho ustavu.

• Obstaranie HIM, NIM, investic ne naklady.
• 75%-ny podiel uveru SZRB musı byľ urc eny len na

investic nu c asľ.

Doba splatnosti uveru:

do 7 rokov

Prıjemca podpory:

Maly a stredny podnikateó, ktory podnika v zmysle ෧ 2
ods.2 Obchodne ho zakonnıka