DOC

prednasky_a_zrp.doc

Formát: DOC
Veľkosť: 1,5 MB
Pridané: 2008
Stiahnutí: 2 564
Hodnotenie: 2,0/5

Preber si túto poznámku so svojou AI

Skopíruj pripravený podklad a vlož ho do ChatGPT, Claude alebo inej AI — bude ťa učiť alebo skúšať len z tejto poznámky.

Nauč ma to Vyskúšaj ma

Otvoriť AI: ChatGPT · Claude · Gemini

Náhľad poznámky

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
ÚVOD DO PROBLEMATIKY ZDOKONAĽOVANIA A RACIONALIZÁCIE PRÁCE

Dobehnúť životnú úroveň najvyspelejších krajín EÚ sa dá iba prostredníctvom rýchleho

a dlhodobého hospodárskeho rastu. V trhovej ekonomike ho štát môže podporiť len tak, že bude
vytvárať vhodné podmienky pre rast ekonomickej konkurencieschopnosti krajiny.

Rovnaký strategický cieľ, si už v roku 2000 na summite v Lisabone vytýčili aj hlavy členských

štátov Európskej Únie, a síce urobiť z Európskej Únie do roku 2010 „najkonkurencieschopnejšiu
a najdynamickejšiu znalostnú ekonomiku na svete, schopnú udržateľného hospodárskeho rastu,
v ktorej budú lepšie a viac pracovných miest a väčšia sociálna súdržnosť.“ Na základe toho prijali tzv.
Lisabonskú stratégiu, ktorej naplnenie by malo viesť k dosiahnutiu vytýčeného cieľa. Zároveň by mala
byť hlavným vodítkom pre hospodársku politiku každej členskej krajiny EÚ, vrátane Slovenska.

Stratégia rozvoja konkurencieschopnosti Slovenska do roku 2010 vychádza z celkovej

Lisabonskej stratégie a môže byť zároveň považovaní za našu národnú Lisabonskú stratégiu. Dlhodobá
konkurencieschopnosť Slovenska sa dá zabezpečiť len uskutočnením nevyhnutných štrukturálnych
reforiem a vytváraním podmienok pre rozvoj tzv. znalostnej ekonomiky.

Keďže stratégia prezentovaná v tomto dokumente je základnou stratégiou hospodárskeho

rozvoja Slovenska do roku 2010, všetky ostatné vládne iniciatívy a dokumenty pre toto obdobie s ňou
musia byť plne kompatibilné a prispievať k jej napĺňaniu. Týka sa to predovšetkým stratégie využitia
štrukturálnych fondov Európskej Únie v nasledovnom programovacom období (2007 – 2013).

Základný dlhodobý ciel hospodárskej politiky je jednoznačný: zabezpečiť čo najvyšší rast

konkurencieschopnosti slovenskej ekonomiky na základe rastu zamestnanosti a produktivity práce.
Uskutočnené štrukturálne reformy vytvárajú nevyhnutné predpoklady na dosiahnutie tohto cieľa.
Hlavnou konkurenčnou výhodou Slovenska sú v súčasnosti výborné podmienky pre efektívnu výrobu.
Slovensko však z nej bude môcť plne ťažiť len po istú dobu. Okrem iného aj preto, že s postupným
dobiehaním najvyspelejších Európskych krajín bude naša ekonomika túto výhodu strácať. V horizonte
desiatich rokoch zrejme začnú zo Slovenska odchádzať ďalej na východ mnohí investori, ktorí sú
zameraní len na lacnú veľkovýrobu s nízkou pridanou hodnotou.

PRIORITNÉ ROZVOJOVÉ OBLASTI

Dlhodobá konkurencieschopnosť Slovenska sa dá zabezpečiť len jediným spôsobom:

vytváraním podmienok pre rozvoj tzv. znalostnej ekonomiky. Inak povedané, náš hospodársky rast
musí byť založený na schopnosti slovenských ľudí pracovať s neustále novými informáciami,
produkovať nové poznatky a využívať ich v praxi. Preto je nevyhnutné zamerať sa do roku 2010 na
rozvoj tých oblastí, ktoré podporia rast tohto tvorivého potenciálu slovenskej ekonomiky. Slovo
Slovensko sa musí stať doma aj v zahraničí synonymom pre krajinu s mimoriadne vzdelanými
a tvorivými ľuďmi, odkiaľ neustále prichádzajú inovatívne a vysoko kvalitné výrobky a služby.

Z toho dôvodu je nevyhnutné, aby vo svojej rozvojovej časti zamerala naša stratégia na štyri

oblasti, ktoré pokladáme z tohto hľadiska za najdôležitejšie:


ľudské zdroje a vzdelávanie,



informačná spoločnosť,



podnikateľské prostredie,



veda, výskum a inovácie.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Aj keď zámerom tejto stratégie je vytvorenie podmienok pre rýchly a dlhodobý hospodársky

rast, jeho podpora nesmie byť založená na politikách, ktoré neprimerane poškodzujú životné
prostredie. Ochrana životného prostredia a rýchly hospodársky rast nemusia a ani by nemali byť
principiálne protichodné ciele. To je možné dosiahnuť systematickým dodržiavaním dvoch hlavných
princípov pri tvorbe jednotlivých sektorových politík; oba z nich boli plne zohľadnené aj pri tvorbe
rozvojovej časti tejto stratégie:


plne zahŕňať environmentálne náklady do cien tovarov a služieb (tzv. internalizácia
environmentálnych externalít)
Výroba niektorých tovarov a služieb má dopady na životné prostredie, ktoré musí znášať celá spoločnosť. V takýchto
prípadoch väčšinou dochádza ku zlyhaniu trhu, kedy samotný výrobca environmentálne náklady nepociťuje a preto ich
neprenáša do ceny tovaru. Štát musí naprávať takéto deformácie trhu, ktoré neoprávnene zvýhodňujú niektoré tovary
na škodu celej spoločnosti.



nedeformovať trhové prostredie nesprávnou dotačnou politikou
Ak je trhové prostredie narušované nesystémovými prvkami, akou je aj nevhodná dotačná politika, tak to v konečnom
dôsledku deformuje ceny výrobkov a služieb a znižuje konkurencieschopnosť environmentálnych technológii
a služieb.

ĽUDSKÉ ZDROJE A VZDELÁVANIE

Zabezpečenie vysokej miery zamestnanosti a predpokladov pre vysokú produktivitu práce je

najlepšou zárukou dlhodobej vysokej životnej úrovne pre všetkých obyvateľov Slovenska. Verejná
politika v oblasti ľudských zdrojoch musí vytvoriť pre všetkých občanov možnosti a schopnosť
neustále sa vzdelávať, absorbovať nové informácie a plynulo prechádzať z jedného zamestnania do
druhého. Osobitne dôležité je však využiť vzdelávaciu politiku ako nástroj boja proti medzigeneračnej
reprodukcii chudoby. Každé dieťa musí mať možnosť dosiahnuť kvalitné vzdelanie zodpovedajúce
jeho potenciálu. Hlavné priority v oblasti ľudských zdrojov sú nasledovné:



Moderná vzdelávacia politika



Dosiahnutie vysokej miery zamestnanosti



Vyrovnanie sa s demografickými zmenami

Moderná vzdelávacia politika

Základným krokom na zabezpečenie dlhodobej konkurencieschopnosti Slovenska v oblasti

ľudských zdrojov je dokončenie reformy základného a stredného školstva s dôrazom na reformu
obsahu vzdelávania tak, aby sme zabezpečili základné zručnosti a kvalitu pre všetkých žiakov.
Reforma musí zabezpečiť vysokú mieru slobody žiaka vybrať si školu a možnosť školy vybrať si
formu a obsah vzdelávania. To musí byť spojené s univerzálnym a prepracovaným systémov merania
kvality učenia, inštitúcií a zriaďovateľov. To si bude vyžadovať nasledovné kroky:



zaviesť celkovú zmenu obsahu vyučovania od memorovania informácií smerom k schopnosti ich
získavať, vyhodnocovať a využívať



posilniť a zlepšiť vzdelávanie v oblasti cudzích jazykov a zručností v oblasti informačných
technológií pre každého absolventa strednej školy (viac detailov v časti Informačná spoločnosť)



zlepšovať kvalitu učiteľov; okrem iného je potrebné zatraktívniť učiteľské povolanie pre
kvalitných mladých pedagógov



postupne predlžovať priemernú dĺžku vzdelávania, tak aby sa maturita stala štandardným
ukončením vzdelania pre takmer všetkých žiakov



konsolidovať, profesionalizovať a rozširovať nástroje na rozvoj talentu detí a mládeže či už
v podobe základných umeleckých škôl, športových škôl, olympiád alebo korešpondenčných
seminárov

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce



podporovať programy integrácie detí z marginalizovaných skupín do štandardného školského
prostredia spojené s ich podporou; dôraz by mal byť aj naďalej kladený na finančnú podporu
prístupnosti vzdelania pre deti z chudobných rodín prostredníctvom štipendií a obdobných
nástrojov.

Na úrovni vysokých škôl je nevyhnutné zamerať sa na rozšírenie kapacít a výrazné zvýšenie

kvality. Kľúčom k dosiahnutiu tohto cieľa je pružný systém, kde vysoké školy reagujú najmä na
požiadavky mladých ľudí, ale aj na dopyt po celoživotnom vzdelávaní a tie najkvalitnejšie z nich sú
zároveň centrom výskumu a vývoja na medzinárodne porovnateľnej úrovni. Nástroje na dosiahnutie
tohto cieľa sú nasledovné:



zlepšiť prístupnosť vzdelávania zvýšením dostupných finančných zdrojov; tie dosiahneme aj
prostredníctvom kombinácie spoluúčasti študentov na hradení nákladov na štúdium, garantovaných
pôžičiek a sociálnych štipendií



zvýšiť kvalitu a konkurenciu pri poskytovaní vysokoškolského vzdelávania



stimulovať väčšiu vnútornú diferenciáciu a prispôsobenie činností vysokých škôl potrebám trhu



zvýšiť účasť vysokých škôl na napĺňaní ekonomických a sociálnych potrieb spoločnosti



podporiť mobilitu študentov aj pedagógov, ktorá sa musí stať automatickou súčasťou vzdelávania



kroky v oblasti výskumu a vývoja sú uvedené v časti Inovačná politika

Väčšina obyvateľstva v práceschopnom veku bude potrebovať niekedy počas svojho života

ďalšiu injekciu vedomostí a zručností. Z tohto dôvodu je nevyhnutné urýchlene vytvoriť prístupný,
modulárny a trhový systém celoživotného vzdelávania. Najdôležitejšou úlohu štátu je:



podporovať vytváranie a používanie štandardov v kľúčových oblastiach (napr. vodičský preukaz
pre IT alebo cudzie jazyky)



odstránenie bariér vstupu poskytovateľov do rôznych segmentov vzdelávacieho systému



vytvoriť funkčný model financovania ďalšieho vzdelávania spojením zdrojov zamestnávateľa,
verejných financií a zamestnanca



posilniť vzdelávacie programy druhej šance pre ľudí s nízkym vzdelaním; takéto programy musia
byť postavené na prepojení centrálne podporovaných partnerstiev a aktivít samospráv s tým, že
samosprávy postupne preberú čoraz väčšiu úlohu v tejto oblasti

Dosiahnutie vysokej miery zamestnanosti

Dosiahnutie vysokej miery zamestnanosti je podmienené úspešným napĺňaním stratégie ako

celku, napriek tomu je dôležité uviesť viaceré kľúčové kroky, ktoré môžu výrazne ovplyvniť konkrétne
oblasť zamestnanosti. Medzi najdôležitejšie priority patria:



znížiť daňovo-odvodové zaťaženie práce a to najmä u nízko príjmových skupín; keďže Slovensko
má už dnes najnižšie daňové a odvodové zaťaženie ekonomiky v rámci EÚ, je potrebné uvažovať
o presunoch vo váhe zdaňovania pri jednotlivých položkách v celkovom daňovo-odvodovom
systéme



spružniť pracovnoprávne vzťahy a zjednodušiť regulačné a administratívne bremeno pri
zamestnávaní a pri účasti jednotlivcov vo formálnej ekonomike



koncentrovať neštandardné nástroje (stimuly a pod.) na výrazne zaostávajúce regióny



zmeniť koncepciu bytovej politiky smerom k jej chápaniu najmä ako nástroja geografickej
mobility

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Vyrovnanie sa s demografickými zmenami

Zníženie počtu detí, starnutie populácie či migračné tlaky sú výzvy, s ktorými sa musí

Lisabonská stratégia vyrovnať. Aj keď Slovensko počas uplynulých rokov sformulovalo konkrétne
politiky v mnohých oblastiach, zostáva pred nami stále úloha pripraviť dlhodobú populačnú politiku
s odpoveďami na otázky pôrodnosti a imigrácie. Medzi najdôležitejšie priority v tomto smere patria:



zabezpečiť efektívnu podporu zladenia rodinného a pracovného života pre rodičov malých detí;
počas krátkeho obdobia, keď jeden rodič objektívne nie je schopný byť v práci, rodičia musia mať
čo najvýraznejšiu podporu spoločnosti a reálny prístup k službám počas starostlivosti o deti



zabezpečiť dostupnosť bývania pre mladé rodiny v oblastiach hospodárskeho rozmachu



pokračovať v reforme sociálneho poistenia a to najmä v oblasti ďalšieho prehĺbenia motivácie
pracovať dlhšie a primerane fyzickému a psychickému stavu jednotlivca.

INFORMAČNÁ SPOLOČNOSŤ

Jeden z najlepších prostriedkov na dosiahnutie premeny Slovenska na dynamickú znalostnú

ekonomiku je informatizácia spoločnosti. V priebehu niekoľkých rokov je preto potrebné zabezpečiť,
aby takmer každý občan bol informačne gramotný, mal prístup na internet a pociťoval výhody
informačnej spoločnosti. Výsledkom bude zvýšenie celkovej vzdelanosti, produktivity a
zamestnanosti, začleňovanie znevýhodnených skupín občanov do spoločnosti, skvalitnenie služieb,
zníženie environmentálnych záťaží a zefektívnenie použitia verejných prostriedkov. Hlavné priority v
oblasti rozvoja informačnej spoločnosti na Slovensku sú nasledovné:



informačná gramotnosť



efektívna e-vláda a moderné on-line verejné služby



široká dostupnosť internetu

Dnešný nedostatočný rozvoj v oblasti budovania informačnej spoločnosti na Slovensku je

z veľkej časti zapríčinený aj neexistenciou „jednotného velenia“ v tejto oblasti. Preto bude nevyhnutné
výrazne posilniť inštitucionálnu kapacitu v tejto oblasti, napríklad transformáciou ministerstva
dopravy, pôšt a telekomunikácií s presunutím dôrazu na informatizáciu.

Informačná gramotnosť

Zamestnanie v znalostnej ekonomike si vyžaduje informačnú gramotnosť. Prioritou je zabezpečenie
informačnej gramotnosti všetkých vekových a sociálnych skupín obyvateľstva. Tradičnú školu je
potrebné čo najskôr premeniť na školu modernú, pričom je potrebné zmeniť obsah aj formu výučby
s ohľadom na informatizáciu.

Efektívnym nástrojom informatizácie spoločnosti je informatizácia vzdelávania, konkrétne
informatizácia regionálneho školstva, vysokého školstva a systému celoživotného vzdelávania. Je
potrebné:



uskutočniť obsahovú a procesnú premenu tradičnej školy na modernú školu; realizovať obsahovú
reformu s ohľadom na informatizáciu, modernizáciu obsahu, zakomponovanie prípravy pre
informačnú spoločnosť a znalostnú ekonomiku



zabezpečiť počítačovú gramotnosť učiteľov na všetkých stupňoch škôl

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce



približovať sa k európskemu priemeru vo vybavenosti informačnými a komunikačnými
technológiami (IKT) na školách



podporiť zvyšovanie počítačovej gramotnosti občanov a celoživotné vzdelávanie v oblasti IKT a to
aj v spolupráci so súkromným sektorom



zlepšiť všeobecné povedomie o výhodách informačnej spoločnosti a informačnej gramotnosti, so
zameraním na špecifické skupiny (e-začleňovanie)

Efektívna e-vláda a moderné verejné služby on-line

Popri súkromnom sektore zohráva aj štát kľúčovú úlohu vo vytváraní ponuky elektronických

služieb, ktoré sú jedným z významných katalyzátorov procesu informatizácie. Štát musí v prvom rade
odstrániť bariéry rozvoja elektronických služieb poskytovaných súkromnými firmami. Zároveň musí
zaviesť moderné a efektívne verejne poskytované elektronické služby v širokom rozsahu. Bude si to
vyžadovať konsolidáciu využívania informačných technológií vo verejnom sektore, prepojenie
informačných systémov a zmenu organizačných procesov. Cieľom elektronizácie verejnej správy je
najmä zefektívnenie poskytovania rôznych služieb pre občanov a súkromný sektor tak, aby ušetrený
čas mohli venovať produktívnej činnosti. Je potrebné:



prepojiť základné informačné systémy inštitúcií verejnej správy efektívnym, spoľahlivým
a bezpečným spôsobom, definovať štandardy a rozhrania pre výmenu dát medzi orgánmi verejnej
správy



sprístupniť na ústrednom verejnom portáli postupne služby pre občanov a špeciálne pre
podnikateľov, ktorí by najviac využívali tieto služby (pozri aj časť Podnikateľské prostredie)



zlepšiť fungovanie všetkých verejných registrov a databáz ich úplnou informatizáciou a prechodom
na on-line služby (pozri aj časť Podnikateľské prostredie)



na základe auditu vynakladania prostriedkov do oblasti informačných a komunikačných
technológií a služieb vo verejnej správe zefektívniť proces informatizácie vo verejnom sektore,
zaviesť koncepčnosť a sledovať konkrétne výsledky projektov, zvážiť možnosti spoločného
verejného obstarávania



zabezpečiť kvalitné vybavenie IKT vo verejnej správe ako aj informačnú gramotnosť
zamestnancov



zaviesť bezpečné elektronické identifikačné preukazy, ktoré sú potrebné pre transakcie v rámci e-
vlády

Široká dostupnosť internetu

Kvalitná a cenovo dostupná informačná a komunikačná infraštruktúra je základnou

podmienkou informatizácie. Prístup k širokopásmovému internetu, s dôrazom na moderné bezdrôtové
technológie, musí byť umožnený každému občanovi, podľa možnosti v domácnosti, ale aj na
verejných miestach. Podľa viacerých štúdií a prieskumov je najväčšou bariérou pripojenia na internet
cena počítača a cena samotného pripojenia. Je preto potrebné vhodnými legislatívnymi a regulačnými
opatreniami podporiť rozvoj konkurenčného prostredia, ktoré povedie k zníženiu cien a podpore
investícií do sektoru telekomunikácií. Je potrebné:



pokračovať v liberalizácii telekomunikačného trhu a to najmä skvalitnením procesu regulácie tohto
trhu



podporiť vybudovanie prístupu na širokopásmový internet a jeho rozšírenie v menej rozvinutých
oblastiach, na základe Národnej stratégie pre širokopásmový prístup

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce



podporiť rozvoj verejne prístupných miest pre prístup k internetu



otvoriť všetky školské multimediálne učebne pre verejnosť



podporiť programy založené na partnerstve so súkromnou sférou, ktorých cieľom je zabezpečiť
počítače so širokopásmovým pripojením na internet pre širokú verejnosť

VEDA, VÝSKUM A INOVÁCIE

Inovačná politika, ktorá v sebe efektívne prepojí podporu vedy, výskumu a inovácií, sa musí

stať ďalšou dlhodobou prioritou slovenskej vlády. Verejná politika musí zabezpečiť dlhodobý rozvoj
kvalitného vedeckého potenciálu. Slovensko musí mať širokú základňu vedcov schopných realizovať
kvalitný výskum na špičkovej medzinárodnej úrovni. Veľká časť vedcov a ich aktivít musí byť
prepojená s podnikateľským sektorom tak, aby sa zabezpečil efektívny prenos vedeckých poznatkov
do reálnych výstupov v hospodárstve v podobe inovácií. Verejná podpora základnej vedy
a základného výskumu by mala byť odlíšená od podpory aplikovaného výskumu, vývoja a inovácií,
keďže tie majú výrazne iný ekonomický charakter. Hlavné ciele v tejto oblasti sú nasledovné:



Výchova a podpora kvalitných vedcov



Výskum medzinárodnej kvality a s adekvátnym prepojením na podnikateľskú sféru



Účinná verejná podpora podnikateľských aktivít zameraných na vývoj a inovácie

Výchova a podpora kvalitných vedcov

Hlavnou úlohou je motivovať talentovaných ľudí k vedeckej kariére vytvorením dobrých

možností pre kvalitnú vedeckú prácu a zabezpečením ich adekvátneho kariérneho a finančného
ohodnotenia. Nevyhnutným predpokladom na dosiahnutie tohto cieľa je zabezpečenie adekvátneho
financovania pre špičkových slovenských vedcov a výskumné inštitúcie. Je potrebné zaviesť taký systém
financovania, ktorý umožní nárast zdrojov pre kvalitných vedcov a inštitúcie a zároveň prinúti
nekvalitné inštitúcie k zániku. To sa dá dosiahnuť tým, že hlavný dôraz bude na financovania založené
na súťažnom princípe - financovať sa nebudú inštitúcie, ale kvalitné výskumné projekty vybrané na
základe konkurencie a za dodržania prísnych vedeckých štandardov. Na dosiahnutie týchto cieľov je
potrebné:



výrazne zvýšiť prepojenie medzi vedeckým výskumom a vysokoškolským vzdelávaním,
predovšetkým uplatnením inštitútu výskumnej univerzity, ktoré by sa v spolupráci s inými
výskumnými inštitúciami mali stať základom vedeckého výskumu v Slovenskej republike



odbúravať inštitucionálne prekážky, ktoré zabraňujú špičkovým vedcom v kariérnom postupe v
domácich výskumných a akademických inštitúciách



rozdeliť verejné financovania výskumu na inštitucionálne a kompetitívne, t.j. založené na súťaživom
princípe; nárok na inštitucionálne financovanie by mali mať len výskumné univerzity a SAV;
inštitucionálne financovanie by malo byť poskytované len v takej miere, ktorá by im sama o sebe
umožnila len prežívať, tak aby boli motivované udržiavať adekvátnu kvalitu nevyhnutnú na úspešné
získavanie financií zo zdrojov založených na súťaživom princípe



zvýšiť verejnú finančnú podporu (vrátane štipendií) pre doktorandov a zaviesť podporu pre post-
doktorandov



vytvoriť finančné nástroje na zlepšenie medzinárodnej mobility slovenských vedcov a mobility
vedcov medzi akademickým a podnikovým sektorom

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Výskum medzinárodnej kvality a s adekvátnym prepojením na podnikateľskú sféru

Domáci výskum podporovaný z verejných zdrojov musí zodpovedať kvalitou a zameraním

aktuálnym európskym a svetovým štandardom. Základný výskum musí odrážať aktuálny vývoj vo
svetovej vede. Aplikovaný výskum a vývoj musí reagovať na najdôležitejšie hospodárske výzvy
a prispievať k ekonomickému rastu. Z toho dôvodu musí byť v oblasti aplikovaného výskumu a vývoja
zabezpečené aktívne prepojenie medzi akademickým sektorom a podnikateľským sektorom. Ako veľmi
malá krajina, Slovensko nemôže robiť výskum na najvyššej svetovej úrovni vo všetkých oblastiach
vedy. Preto bude nevyhnutné vybrať malý počet prioritných oblastí, v ktorých bude štát vytvárať
podmienky na dosiahnutie takejto kvality výskumu. Ich výber musí vychádzať z reálnych možností
slovenskej vedy a výskumu a atraktívnosti daných oblastí pre dlhodobý rozvoj konkurencieschopnosti
slovenskej ekonomiky v medzinárodnom meradle. Preto je potrebné:



zaviesť účinnú spoluprácu a spoluzodpovednosť Ministerstva školstva a Ministerstva hospodárstva
vo verejných nástrojoch a inštitúciách na podporu aplikovaného výskumu a vývoja



zaviesť mechanizmy nezávislého hodnotenia kvality programov a projektov a povinnosť zverejňovať
výsledky všetkých verejne podporovaných výskumných projektov



zaviesť nástroje na zvýhodnenú verejnú podporu tých vedeckých tímov a inštitúcií, ktoré sú
úspešné pri spolupráci a získavaní zdrojov zo súkromného sektoru a zo zahraničia



zabezpečiť nadštandardnú finančnú podporu výskumu v 2-3 prioritných oblastiach



vytvoriť nástroje na podporu čerpania finančných zdrojov na projekty medzinárodných programov
výskumu a vývoja, komunitárnych programov a iniciatív EÚ v oblasti výskumu a vývoja

Účinná verejná podpora podnikateľských aktivít zameraných na vývoj a inovácie

K ekonomickému rastu výrazne prispieva vznik nových, inovatívnych firiem a aktivity zamerané

na vývoj a inovácie v už existujúcich firmách. Keďže úspešné vytvorenie inovatívnej firmy je príliš
riskantné, často dochádza k zlyhaniu trhu, pri ktorom súkromný sektor financuje menší počet firiem, než
je ekonomicky optimálne. Podobne platí, že aktivity zamerané na inovácie sú väčšinou veľmi riskantné a
nákladné a súkromné firmy ich často uskutočňujú v menšej miere, než je ekonomické optimum. Tak je
tomu aj na Slovensku. Z tohto dôvodu by mal štát vytvárať také prostredie a nástroje, ktoré bude
podporovať vznik a úspešné fungovanie nových firiem a motivovať existujúce firmy, aby zvyšovali
aktivity zamerané na vývoj a inovácie smerom k ekonomickému optimu. Na to je na Slovensku
potrebné:



posilniť motivácie na zvýšenie výdavkov súkromnej sféry na výskum, vývoj a inovácie, a to najmä
zavedením efektívneho verejného spolufinancovaním takýchto aktivít



zjednotiť a skvalitniť existujúce verejné nástroje na podporu inovatívnych firiem



vytvoriť významný verejný podporný nástroj na zlepšenie ponuky rizikového kapitálu pre inovatívne
firmy v skorom štádiu ich činnosti



zaviesť vyučovanie zamerané na získanie základných podnikateľských vedomostí a zručností ako
štandardnú súčasť vzdelávania na technických univerzitách



zlepšiť vzdelávacie aktivity o možnostiach rizikového kapitálu pre podnikateľov a potenciálnych
podnikateľov

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
PODNIKATEĽSKÉ PROSTREDIE

Zdravé podnikateľské prostredie, ktoré motivuje ľudí k podnikaniu, je jedným z kľúčových

nástrojov vlády na zabezpečenie dlhodobej konkurencieschopnosti krajiny. Podnikateľské prostredie
musí umožniť efektívnu súťaž podnikateľov, ktorá je základným motorom ekonomiky. Verejné
inštitúcie musia slúžiť na to, aby túto súťaž zvyšovali a zjednodušovali.
Hlavné priority v oblasti podnikateľského prostredia sú nasledovné:



Vysoká vymožiteľnosť práva



Kvalitná fyzická infraštruktúra a služby v sieťových odvetviach



Verejné inštitúcie ako partner a nie bremeno



Efektívny prístup ku kapitálovému trhu pre všetky podniky

Vysoká vymožiteľnosť práva

Vymožiteľnosť práva je v súčasnosti kľúčovou prekážkou rozvoja podnikateľskej sféry na

Slovensku. Vláda preto musí vytvoriť podmienky na rýchle a spravodlivé riešenie sporov, ktoré
zabezpečí vymožiteľnosť zmlúv a ochranu vlastníckych práv. Vymožiteľnosť práva musí byť
urýchlená nielen vo fáze do vydania právoplatného rozhodnutia, ale aj v ďalšej fáze, teda až do
úspešného výkonu rozhodnutia. To je možné dosiahnuť najmä nasledovnými krokmi:



znižovať priestor pre korupciu v súdnictve



zlepšiť manažment súdnictva, predovšetkým v oblasti ľudských zdrojov a financovania súdnictva



zlepšiť podmienky pre mimosúdne riešenie sporov



zaviesť účinné mechanizmy na vymáhanie pohľadávok a posilnenie práv aktívnych veriteľov



zaviesť systém Hodnotenia dopadov regulácie (Regulatory impact assessment), ktorý zabezpečí
zhodnotenie každej novonavrhovanej legislatívy na úrovni SR a EÚ z hľadiska jej dopadov na
rôzne oblasti a najmä na podnikateľské prostredie

Kvalitná fyzická infraštruktúra a služby v sieťových odvetviach

Vláda bude svojimi opatreniami podporovať taký rozvoj fyzickej infraštruktúry a vývoj v

sieťových odvetviach (elektroenergetika, plynárenstvo, telekomunikácie, doprava, vodárenstvo, pošta,
a teplárenstvo), ktorý zabezpečí pre spotrebiteľov kvalitné produkty a služby za primerané ceny. To sa
dá najlepšie dosiahnuť rozvojom konkurencie v sieťových odvetviach a reálnym otváraním
slovenských trhov tak, aby všetci domáci odberatelia, vrátane domácností, získali možnosť výberu
dodávateľa. Medzi priority patrí:



urýchliť modernizáciu a rozvoj kvalitnej dopravnej infraštruktúry na celom území krajiny, a to

aj väčším zapojením súkromných finančných zdrojov



urýchlene uvoľňovať zvyšné legislatívne bariéry, ktoré zamedzujú vstupu nových producentov

na slovenský trh



postupne ukončovať reguláciu v tých oblastiach sieťových odvetví, kde sa dosiahne dostatočná

úroveň skutočnej konkurencie



zvýšiť profesionalitu nezávislých regulátorov ostatných sieťových odvetví a verejnú kontrolu

nad nimi



dokončiť privatizáciu všetkých podnikov sieťových odvetví



plne zohľadniť v cene energie skutočné ekonomické a environmentálne náklady na ich

produkciu; to si bude vyžadovať predovšetkým zohľadnenie nákladov na riešenie zadného

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

palivového cyklu jadrových energetických zariadení v cene ich energie a zefektívnenie štátnej
pomoci obnoviteľným a neobnoviteľným zdrojom

Verejné inštitúcie ako partner a nie bremeno

Verejná správa na úrovni štátu, vyšších územných celkov, miest a obcí musí zefektívniť svoje

fungovanie vo vzťahu k podnikateľom. Je potrebné ďalej zjednodušovať vstup podnikateľov na trh,
pôsobenie na ňom, ale i výstup z trhu. Cieľom je minimalizovať regulačnú a finančnú záťaž, ktorá
zbytočne odčerpáva podnikateľom ľudské a finančné zdroje. Na to je potrebné:



znížiť bremeno daňového a odvodového zaťaženie podnikateľov; to je možné dosiahnuť jednak
znižovaním celkových daní a odvodov podnikateľov a tiež takými krokmi, ktoré zmenia charakter
časti týchto platieb z daňového na poistný, resp. sporivý



realizovať kompletný procesný audit s cieľom zjednodušenia vzťahov verejnej správy
a podnikateľov, predovšetkým v oblasti ochrany životného prostredia, stavebných povolení
a informačných povinností



plne elektronizovať výmenu informácií o podnikateľovi medzi jednotlivými verejnými
inštitúciami; žiadna informácia, ktorú už o podnikateľovi má niektorá verejná inštitúcia nesmie byť
požadovaná priamo od podnikateľa inou verejnou inštitúciou – tie si ich musia medzi sebou
vymeniť elektronicky a automaticky



zjednodušiť požiadavky verejných inštitúcií smerom k podnikateľom pri vstupe na trh a to najmä
plnou informatizáciou celého procesu a prípadne aj zavedením tzv. one-stop-shops (t.j. vo vzťahu
k budúcemu podnikateľovi sústredením celého registračného procesu na jedno miesto)



posilniť transparentnosť a efektívnosť verejného obstarávania postupným prechodom na úplne
elektronické verejné obstarávanie

Efektívny prístup ku kapitálovému trhu pre všetky podniky

Nevyhnutným predpokladom dlhodobého rozvoja ekonomiky a najmä inovatívnych malých

a stredných podnikov je výrazné zlepšenie ich prístupu ku kapitálovému trhu a k nebankovým
finančným zdrojom vo všeobecnosti. Vládna politika preto musí vytvoriť vhodné podmienky pre
rozvoj rizikového kapitálu a prístupu slovenských firiem k akciovému trhu. Podstatný je efektívny
prístup slovenských firiem ku kapitálovému trhu a nie to, kde sa bude tento trh nachádzať. Vzhľadom
k malej veľkosti slovenskej ekonomiky a jej vysokej miere integrácie do jednotného európskeho trhu
nemá význam sústrediť sa na rozvoj národného akciového trhu, ktorý by bol sústredený na domácej
burze. Namiesto toho je potrebné integrovať slovenský kapitálový trh do európskeho kapitálového trhu
a osobitne vytvoriť regionálny stredoeurópsky trh s kapitálom. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné:



podporiť vytvorenie integrovaného stredoeurópskeho akciového trhu zmenou inštitucionálneho
usporiadania a vlastníctva k CDCP, a.s. a BCPB, a.s.; prioritou by mala byť medzinárodná
integrácia a vytvorenie silnej regionálnej burzy, tak ako je to napríklad v severských krajinách, a to
zlúčením, resp. úzkym prepojením hlavných regionálnych búrz (najmä Bratislava, Praha,
Budapešť, Varšava, Viedeň a prípadne aj Ljubljana).



odstrániť legislatívne a inštitucionálne bariéry na domácom akciovom trhu.



odstrániť bariéry v oblasti cezhraničného zúčtovania a vyrovnania a zníženie nákladov týchto
operácií



vytvoriť integrovaný regulačný rámec nad finančným trhom



podporiť rozvoj zdrojov dlhodobého kapitálu odstránením legislatívnych bariér, najmä vo vzťahu k
zdrojom z bánk, poisťovní, fondov kolektívneho investovania a penzijných fondov

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

VSTUPY

materiál
energie
práca
kapitál
pôda
okolie

VÝSTUPY

produkty
služby

TRANSFORMÁCIA

proces premeny

hodnoty vstupov

Pridaná hodnota

Manažment firmy

TRH

zákazník

Rozhodnutie o zmene

ák

ži

Firemný marketing

Tvorba zisku

Funkčný model firmy

Základy racionalizácie práce

1. RACIONALIZÁCIA, PRODUKTIVITA A KONKURENCIESCHOPNOSŤ

STROJÁRSKYCH VÝROB

Racionalizáciou rozumieme činnosť zameranú na zvyšovanie technicko-organizačnej úrovne

výrobného procesu pri maximálnom využití súčasných poznátkov, výrobnej techniky a ľudských
zdrojov.

Rieši :
výrobnú špecializáciu,
zvýšenie technologickosti produktov,
zavadzanie progresívnych technologických metód výroby,
modernizáciu výrobnej techniky a zvyšovanie technickej úrovne produkčného systému,
uplatnenie progresívnych foriem riadenia organizácie výrobného programu a techniky manipulácie
s materiálom,
zvyšovanie firemnej kultúry,
ochranu životného prostredia.

Výsledok úspešnosti aplikácie – zvýšenie produktivity

Pridaná hodnota
rozdiel medzi nákladmi na nákup vstupov a hodnotou transformovaných výstupov
Pravidlo
- nie je možne vyrábať nič, čo zákazník nekúpi - za dostatočné vysokú cenu
- v dostatočnom množstve

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Hľadanie odpovede na otázky

V akých lehotách a čo vyrábať?
Čo nakupovať a čo vyrábať?
Ako organizovať nákup a externé kooperácie?
Čo si konštruovať, projektovať a modernizovať?
Akým systémom údržby zaistiť spoľahlivosť výrobnej techniky?
Ako stimulovať zamestnancov a ako stanoviť zodpovednosť za dodržiavanie noriem?
Ako je možné zlepšiť kvalitu produkovaných výrobkov a služieb?
Aké pokrokové technológie vo svete existujú a za akých podmienok ich vieme použiť,
čo sa musí zmeniť a koľko to bude stať?
Ako využívame svoje výrobné kapacity, aké budeme potrebovať na budúci rok?
Ako účelnejšie usporiadať výrobné prostriedky, sklady, ... ?
Ako znižovať výrobné náklady a skrátiť dobu návratnosti obežných aktív?
Ako zvýšiť motiváciu pracovníkov výroby?
Ako zlepšiť meranie pracovných výkonov a ako zdokonaliť pracovné metódy?
Kde sú kritické miesta firmy, ako ich odstrániť?
Kde hľadať odpoveď, s kým sa poradiť?
Ako prispievame ku zvyšovaniu kvality výrobkov a služieb?
Ako a u koho objednávať materiály a polotovary?
Ako sledovať a zaisťovať kvalitu vstupov?
Ktoré materiály s kritické a vyžadujú zvláštnu pozornosť?
Kedy čo bude vo výrobe potrebné?
Kto čo robí a aké prostriedky k práci skutočné potrebuje?
Ktoré výrobné činnosti sú kritické a prečo?
Ako je optimálna kapacita vzhľadom k tomu, čo sa práve vyrába?

Produktivita vyjadruje ako účinne (na základe využitia všetkých zdrojov, trvalého odhalenia nových
prístupov a systematického zlepšovania metód) boli produkty vyrobené alebo služby poskytnuté.

Nové chápanie a definovanie produktivity v najširšom zmysle zahŕňa súbor jednotlivých

faktorov prispievajúcich a pôsobiacich na zvyšovanie produktivity : hospodársku politiku, štruktúrne
zmeny, vyváženosť medzi jednotlivými odvetviami a regiónmi, konkurenciu a kvalitu, inovácie a
rozvoj technológií, zamestnanosť a jej zvýšenie prostredníctvom podpory produktivity, ekonomický
rast a získavanie zdrojov na vytváranie nových pracovných miest aj prostredníctvom pružného riadenia
výrobných faktorov.

Ide o kľúčovú charakteristiku, ktorá je vyjadrená v jednotkách množstva alebo hodnotových

jednotkách (peniazoch), ktoré sú výsledkom meraní, uskutočňovaných na rôznych úrovniach: na
úrovni celej ekonomiky, sektoru ekonomiky, odvetvia, na úrovni podniku a jednotlivého závodu alebo
prevádzkovej jednotky,
komplexné chápanie produktivity spočíva v tom, že vstupy nezahŕňajú iba objem práce, ale i kvalitu a
množstvo všetkých zdrojov - vrátane prírodných, infraštrukturálnych a organizačných, ktoré podniky
využívajú pre dosiahnutie svojich výsledkov.

"Celková produktivita" je vyváženým vyjadrením toho, či sú jednotlivé faktory prispievajúce k
rozvoju produktivity (práca, kapitál, zdroje, atď.) dobre usporiadané, rozvíjané a riadené vo výrobe a
v službách,
Produktivita bola a stále je hlavným komponentom ekonomického rastu.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Na makroekonomickej úrovni produktivita na jednej strane ovplyvňuje využitie ekonomických

zdrojov na dosiahnutie lepších výsledkov, a na druhej strane je tiež výsledkom výkonnostného
procesu,
Produktivita preto nie je procesom bez hodnôt, ale skôr vyžaduje sledovanie a riadenie zmien na
rôznych úrovniach,
Produktivita v sebe zahŕňa prijatie dlhodobejšej perspektívy než ziskovosť, prijatie koncepcie, ktorá je
s ňou úzko a komplexne spojená.

Príčina nízkej výkonnosti a produktivity :

nedostatočné technickom vybavení,

nesprávna organizácii práce a pracovísk,

neefektívne využitie zdrojov,

nedostatočná motivácia pracovných síl.

Zvyšovanie produktivity vytvára predpoklady pre následné vytváranie pracovných

príležitostí, a tým aj pre rast zamestnanosti a zvýšenie životnej úrovne, za predpokladu, že finančné
zdroje získané rastom produktivity sa použijú na investovanie do rozvoja pracovných miest.

Ziskovosť je jednou zložkou produktivity, ale je i silne ovplyvňovaná cenami, ktoré podnik

platí za vstupy a za dosiahnutie svojich výstupov. Preto sa kľúčové charakteristiky produktivity na
podnikovej úrovni vyjadrujú vo fyzických jednotkách; na úrovni odboru, odvetvia a celej ekonomiky
sa musia používať také ekonomické jednotky, ktoré zahŕňajú vplyvy inflácie, ako aj paritu kúpnej sily.

V súvislosti so ziskovosťou, je produktivita významnou zložkou konkurencieschopnosti, ktorej

úroveň je tiež určovaná prevažujúcou národnou úrovňou cien a nákladov, avšak na rozdiel od
produktivity, tieto náklady a ceny ovplyvňujú individuálny podnik zvonka,
Produktivita nezávisí od peňažných fluktuácií, ktoré môžu viesť k nečakaným ziskom a stratám
burzových maklérov a špekulantov, skôr vyžaduje vytrvalosť a nepretržitý proces, pričom
nevyhnutným hnacím motorom tohto procesu je "konkurencia" v rôznych formách,

Produktivitu ako sociálno-ekonomickú kategóriu je možné definovať nasledovne :

"Produktivita je miera efektívneho využitia ľudských zdrojov. Produktivita je však predovšetkým
postoj mysle, ktorý vychádza z presvedčenia, že veci je možné robiť dnes lepšie ako včera a lepšie
zajtra ako dnes". Vyjadruje efektívne využitie dostupných zdrojov za účelom výroby určitého
výstupu.

Miera efektívnosti, ako výsledok každodenného zlepšovania je potom vyjadrená pomerom vstupu a
výstupu, čo na celoštátnej úrovni je možné merať (hodnotiť) prostredníctvom HDP na obyvateľa,

Proces zvyšovania produktivity sa skladá z 3 krokov:

chcieť - môcť – uskutočňovať,

- Produktivitu máme záujem zvyšovať všetci, lebo je zárukou rastu životnej úrovne.
- Môcť - znamená vytvoriť podmienky pre štúdium, analýzy, výskumy a aplikácie, tak aby boli

nájdené najlepšie praktiky a metódy pre zvyšovanie produktivity.

- Až potom nasleduje vlastná realizácia a rozšírenie získaných poznatkov v rámci všetkých oblastí

našej spoločnosti.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Odporúčania.

1) - zvyšovanie produktivity musí vychádzať hlavne z ľudského potenciálu a nových foriem

organizácie práce vo firme,

- mnohé svetové firmy sú na hranici zvyšovania produktivity technickými prostriedkami,

2) - kľúčovým faktorom konkurencieschopnosti sa stavajú manažéri znalosti a inovácie,

- rýchle znehodnocovanie znalosti spôsobene urýchľovaním vývoja,
- potreba multifunkčných pracovníkov – prispievajú k zvyšovaniu produktivity zdola ( Kaizen),

3) - nie je podstatné akú metódu v „ modernom“ obale použijeme na zvyšovanie produktivity,

- 90% majú rovnaký základ – ich názvy sú len obchodnou stratégiou

konzultačných firiem,

- podstatné je vedieť dané metódy správne použiť a dokázať, aby sa stali súčasťou

práce ľudí vo firme,

4) - produktivitu nestačí merať – nestačí vedieť ako vysoko vieme vyskočiť,

- musíme vedieť ako vysoko skáču ostatní – najlepší na svete,
- dôležitosť pravidelných auditov,

5) - pri projektoch na zvyšovanie produktivity nezameriavať sa výlučné na výrobné procesy,

- niekoľkonásobne väčšie možnosti sú v oblasti nevýrobných činnosti, kde sa dá väčšina štandardných,
- metód a nástrojov zvyšovania produktivity použiť.

1.1 Metodické aspekty zdokonaľovania a budovania nových výroby.

Prosperita podnikateľskej jednotky

V rozhodujúcej miere závisí od kvality a úrovne vnútropodnikového manažmentu výroby.

Každá prosperujúca firma si tajomstvo vnútropodnikového manažmentu výroby starostlivo chráni. Vo
vnútropodnikovom manažmente totiž spočíva podstata efektívnosti a kvality. Podnikateľská orientácia
vyžaduje práve prehodnotenie otázok vnútropodnikového manažmentu výroby, uskutočnenie
zásadných zmien v jeho fungovaní. Aktívny podnikateľský systém tvorený predovšetkým
zodpovedajúcim vnútropodnikovým ekonomickým mechanizmom, príslušným inštitucionálnym
rámcom a jasnými ekonomickými pravidlami má pre podnikateľskú jednotku zásadný význam.
Účinné koncepcie vnútropodnikového manažmentu výroby, najmä skúsenosti z Baťovho systému,
vedú dnes k modernej teórii riadenia orientovanej na výrobný proces a založenej na podpore vysokej
technológie, autonómie rozhodovania a integrácie výrobného systému.

Pre optimálne fungovanie vnútorného rozvojového mechanizmu treba vytvárať najmä

tieto predpoklady:
• zabezpečiť vnútorné podnikateľské ovzdušie,
• uplatniť a rešpektovať základné črty a princípy tvorby vnútropodnikového manažmentu výroby,
• organizáciu vnútropodnikového manažmentu výroby prispôsobovať požiadavkám trhu a zákazníkov,
• uplatniť hodnotové vzťahy medzi útvarmi (profit-centrami),
• docieliť samofinancovanie vnútropodnikových útvarov,
• zabezpečiť zainteresovanosť na skutočne dosiahnutých výsledkoch,
• posilniť samostatnosť útvarov (profit-centier) a zabezpečiť v nich vyvážené rozdelenie právomoci a
zodpovednosti,
• zdokonaľovať informačný systém, a tým aj väzby medzi útvarmi,
• dôležitú pozornosť venovať ekonomickým aspektom, teda hodnoteniu organizačných jednotiek vo
vnútropodnikovom manažmente výroby.
Systém ďalej predpokladá:

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
• Vytváranie pracovísk a pracovných podmienok, v ktorých by sa ľudia cítili spokojní. Guru aplikácie
systému KAIZEN - Imai Masaaki hovorí: „Západní manažéri často prehliadajú pracovisko ako zdroj
ziskov. Je častým javom, že dôraz skôr kladú na sekcie ako je finančný manažment, marketing a
obchod, či výskum a vývoj. Avšak ak chceme riešiť problémy, ktoré vznikajú, je veľmi dôležité, aby
sme zostávali v úzkom kontakte s každodennou realitou...“. Manažéri, ktorí tento úzky kontakt s
pracoviskom nemajú, častokrát prehliadajú možnosti a nevyužívajú svoje existujúce zdroje.
• Jasné ekonomické pravidlá, ktoré na pracovníkov pôsobia už v okamihu, kedy sa rozhodujú.
• Formulovať úlohy tak, aby tieto pracovníkov čo najviac zaujali, evokovali, nabádali ich k úspešnému
riešeniu.
• Sústavné vyhodnocovanie výsledkov práce a porovnávanie výsledkov s okolím, predovšetkým s
orientáciou na optimálne výkony a kvalitu práce.

B. Rozvojové procesy v manažmente výroby

Vychádzajú predovšetkým z vnútornej podstaty jeho zdokonaľovania, teda zvyšovania a

uplatňovania vedeckých poznatkov, sú však vynucované i zmenou podmienok v hospodárskej praxi.

K najvýznamnejším vonkajším faktorom, ktoré tieto zmeny ovplyvňujú možno zaradiť:

prechod na podnikateľský typ manažmentu výroby, stupňovanie konkurencie a zvyšovanie tlaku trhu,
zvyšovanie podielu tzv. inteligenčných výrob, internacionalizáciu a globalizáciu trhov, výskumu,
výroby a celých podnikateľských jednotiek, enormné napredovanie v informatizácii či výpočtovej
technike. K vnútorným faktorom možno zaradiť zdokonaľovanie manažmentu výroby pomocou
systémov plánovania a riadenia výroby.

Sledujeme nimi:

vysokú pravdepodobnosť dodržania stanovených termínov,

rovnomerné využitie kapacít,

nízke stavy zásob,

vysokú dodávateľskú pohotovosť a dispozíciu,

vysokú flexibilitu,

nízke náklady,

náležité informačné zabezpečenie,

vysokú pohotovosť surovín a materiálu,

zvýšenie či zabezpečenie plánovacej istoty.

Uvedené faktory treba rešpektovať a manažment výroby prispôsobovať tak, aby zodpovedal

najnovším trendom v podnikateľskom svete, aby však kopíroval vlastné podmienky a spôsob realizácie
úloh a problémov v tejto oblasti.

C. Zdokonaľovanie logistiky

Strategický rozvoj výroby sa dnes nezaobíde bez logistiky, ktorá sa v priebehu posledného

desaťročia sa stáva čoraz frekventovanejším pojmom. V súčasnej dobe si už vydobyla uznanie ako
samostatná disciplína, jej využitie prináša významné efekty.

Jej obsahom, stručne povedané, je optimálne riadenie celého materiálového toku, a to nielen vo

vnútri podnikateľskej jednotky, ale i v rámci reťazca počínajúc surovinovými zdrojmi a končiaceho u
finálneho zákazníka. Závisí však (jej fungovanie) na perfektnej komunikácii, to znamená, riadení
príslušného informačného toku vo vnútri jednotlivých článkov logistického reťazca a medzi nimi.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Cieľom má byť všestranné uspokojenie finálneho zákazníka. Inými slovami – logistika uvádza

do vzťahu tovar, ľudí, výrobné, dopravné, skladovacie a iné kapacity, tiež informácie, aby tieto boli na
správnom mieste, v správnom množstve, v správnej kvalite a za správnu cenu.

V logistike je potrebné položiť dôraz na integráciu tých základných činností, resp. procesov,

ktoré tvoria jadro a obsah podnikového logistického reťazca.

Za najdôležitejšie otázky integrácie treba považovať:

•

Prepojenie a koordináciu riadenia tých rozhodujúcich procesov, z ktorých sa skladá celkový
výrobný proces daného výrobku.

•

Previazanosť činností od nákupu a zásobovania materiálom, cez samotnú výrobu až po odbyt
finálnych výrobkov.

•

Previazanosť činností spojených s prípravou nových výrobkov a nových procesov.

•

Koncepciu budovania moderných výrobných systémov.

•

Organizačné zvládnutie problémov integrácie.

Základné atribúty logistického prístupu treba vidieť aspoň v týchto rovinách:

má to byť snaha či orientácia smerom k zákazníkovi, a to v zmysle zabezpečovania krátkych
dodacích lehôt, pružnosti vo výrobe, kvalite dodávky, poskytovania adekvátnych popredajných
služieb,

logistický manažment výroby v podnikateľských jednotkách je treba chápať ako súčasť
filozofie či koncepcie jej riadenia,

pozornosť bude potrebné venovať tiež logistickým nákladom, logistickému nákladovému účtu,
ktorý je dôležitým nástrojom kontroly, vôbec riadenia produktivity.

Rozvoj logistiky v podniku je nevyhnutné spájať s dokonalou prípravou a realizáciou

logistických návrhov (projektov), ktorých voľba by mala byť systematicky vysvetľovaná formou
odpovedí na tieto zásadné otázky:

•

Prinesie logistický projekt výhodu v súťaži s konkurenciou?

•

Umožní logistický projekt rozvoj v oblasti podnikania vo výrobe a dosiahnutie výhody z titulu
súťaže v krátkodobom, resp. dlhodobom časovom horizonte?

•

Aké bude postavenie podnikateľskej jednotky oproti konkurenčným partnerom po zavedení
logistického projektu, kto má väčšiu nádej na získanie alebo udržanie výhody?

•

Je logistický projekt orientovaný smerom k zníženiu nákladov, optimalizácii výrobného
procesu a celého logistického reťazca?

D. Úžitkové vlastnosti podľa individuálnych požiadaviek zákazníkov

V dynamickom konkurenčnom prostrední sa javí životnou nevyhnutnosťou formovanie

úžitkových vlastností nových produktov s vysokou dávkou invencie, keď sa podnikateľská jednotka
musí kvalitou svojich nápadov dostať do priazne zákazníka.

Podnikateľská jednotka môže úspešne fungovať a ekonomicky prosperovať iba vtedy, ak má

zabezpečenú neustálu inovatívnosť výroby, ak má kvalifikovanú, pružne zorganizovanú prípravu
výroby, v rámci ktorej dokáže výskum a vývoj promptne, pohotovo a bez zaváhania reagovať na
signálne požiadavky trhu, zabezpečovať nové potreby zákazníkov.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Predvýrobná príprava musí plniť dôstojnú úlohu a funkciu predpolia výroby, iba takto sa najmä

výrobkové a technologické inovácie môžu stať podnetným činiteľom rozvoja výrobného systému, čo
je pre podnikateľskú jednotku veľmi dôležitý predpoklad jej ďalšieho rozvoja. Inovatívnosť má byť
plánovaná a dobre organizovaná.

Vyžaduje si to:
•

Strategické plánovanie výskumu a vývoja.

•

Dobrú previazanosť medzi jednotlivými inovačnými programami a cieľmi podnikateľskej
jednotky.

•

Pružnosť týchto programov voči technologickým zmenám, zmenám v podnikovej politike a
vývoji na trhu.

•

Jasne definované ciele inovačnej

politiky.

•

Nevyhnutné a zodpovedajúce zdroje na realizácie objektívnych zámerov.

•

Vytváranie zázemia, pracovných a iných podmienok pre invenciu, pre inovatívnosť vo výrobe.

•

Dobrú komunikačnú sieť a spoluprácu medzi subjektami, ktoré sú súčasťou manažmentu
inovácií v podnikateľskej jednotke.

•

Adekvátnu spoluprácu pri overovaní výsledkov výskumu a vývoja s ostatnými
zainteresovanými subjektami v zmysle manažmentu inovácií.

E. Technologická stratégia firmy

Neoddeliteľnou súčasťou rozvojových procesov vo výrobe je technologická stratégia. Efektívne

zvládnutie procesnej stránky manažmentu výroby je vlastne dokonalé zvládnutie technologického
postupu či technologického procesu.

Technológiu treba považovať za jeden zo základných prvkov výrobného systému

podnikateľskej jednotky. Tá je strategickým zdrojom rozvoja (dynamiky) podnikateľského subjektu.

Moderné technológie sú technologickou odpoveďou na množstvo potrieb a požiadaviek trhu a

zákazníkov, kľúčom k novým príležitostiam podnikateľskej jednotky. Úspešne zvládnuť
podnikateľskú situáciu možno len flexibilnou stratégiou, ktorej podstatou je starostlivo uvážený
podnikateľský zámer s jasným technologickým smerovaním.

K najdôležitejším otázkam technologickej stratégie podnikateľskej jednotky treba zaradiť:

–

O aké moderné technológie sa má firma usilovať a kedy ich má zavádzať?

–

Ako riadiť prechod z jednej technológie na inú?

–

Ako pripraviť podnikateľskú jednotku na technologickú zmenu?

V súvislosti s uvedeným je potrebné:

koncentrovať sa na také technológie, ktoré najlepšie odrážajú technický potenciál firmy,

zdokonaľovať účinnosť procesov výskumu a vývoja, vôbec predvýrobných etáp,

zabezpečiť previazanosť technických, ekonomických a technologických programov s
potrebami trhu a zákazníkov,

rozvíjať nosné stratégie založené na moderných technológiách, ktoré podnikateľská jednotka už

vlastní, prípadne by ich chcela ovládať.

Rýchly rast a rozsiahly technologický rozvoj na základe vedeckých poznatkov predurčuje, že

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

voľba a používanie určitého technologického riešenia v podnikateľskej jednotke majú byť nielen
výsledkom odborných úvah technického charakteru, ale predovšetkým charakteru ekonomického.

Voľba sa pritom nemôže obmedziť len na vlastné zdroje výskumu a vývoja (súčasná

ekonomická realita si dokonca vyžaduje prehodnotenie mnohých zásadných otázok týkajúcich sa jeho
strategickej orientácie), musí zohľadniť i široké možnosti transferu technológií v medzinárodnom
rozsahu.

F. Dôraz na kvalitu

Za dôležitý predpoklad strategických rozvojových zámerov podnikateľskej jednotky treba

považovať kvalitu. Bez špičkovej kvality sa dnes nedajú získať ani náročnejšie trhy, nemožno bez nej
dosiahnuť ani výraznejšie ekonomické výsledky. V podnikateľskej ekonomike sa požaduje nielen
kvalita výrobkov, ale aj služieb pre zákazníkov, kvalita strojového parku a ostatných výrobných
podmienok, kvalita manažérskeho systému, personálu, zvlášť manažérov.

Snaha presadiť sa na trhu stále viac tlačí podnikateľské jednotky do zvyšovania kvality

výrobkov. Treba však dodať, že táto stále nemá u nás typické zákaznícke poňatie, skôr sa spája iba s
technickými parametrami či technickými normami, nezodpovedá novým podnikateľským
podmienkam. Súčasnosť kladie na manažment podnikateľských jednotiek podstatne vyššie nároky.

Firma musí zisťovať a plniť požiadavky zákazníkov, zabezpečovať kvalitu výrobkov a služieb,

musí riešiť komplexnosť manažmentu kvality vo všetkých jej činnostiach a úrovniach.

Zvyšovaním produktivity zabezpečiť vyšší štandard kvality výrobkov a služieb



zvyšovanie povedomia kvality,



komplexné manažérstvo kvality,



zvyšovanie exportnej výkonnosti a konkurencieschopnosti,



zvyšovanie kvality v malých a stredných podnikoch,



zabezpečiť zvyšovanie produktivity prostredníctvom inovácie a technologického pokroku,



zvyšovanie kvality v službách.

G. Budovanie ekologických výrob

Významným aspektom stratégie rozvoja výroby v podnikaní je tiež riešenie ekologických

otázok (problémov) výroby. Vyplýva to nielen z nástojčivosti ich riešenia v celosvetovom meradle, ale
hlavne z vlastných, domácich problémov, ktoré v tejto oblasti existujú. Riešenie problémov životného
prostredia je dôležitou otázkou každého podnikateľského subjektu a jeho manažmentu výroby. Trvalé
rešpektovanie princípov tvorby a ochrany životného prostredia musí byť súčasťou podnikateľskej
orientácie manažmentu výroby.

Prostredníctvom environmentálneho hodnotenia a procesu posudzovania vplyvov na životné

prostredie treba vytvoriť účinný preventívny systém starostlivosti o životné prostredie. Vyžaduje si to
v podnikateľských jednotiek nielen zistenie faktorov dôležitých pre ekologické prostredie, ale tiež
vypracovanie štúdií existujúceho prostredia, v súvislosti s výrobným systémom tiež odhad zmien a
požiadavky na zabezpečenie ekologizácie v budúcom období, ako i zhrnutie účinkov na súčasné a
budúce prostredie.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

1.2 Analýza a zlepšovanie produktivity práce - reinžiniering výrobných procesov.

V klasickom poňatí pracovných postupov a úkonov boli analýzy orientované hlavné na oblastí :

štúdium pracovných metód,

meranie veľkostí a množstva práce,

hodnotenie práce

Postupy a metódy využívané pri meraní práce mali za cieľ určiť časovú náročnosť vykonaných

činností. Za týmto účelom boli spracované základné podporné nástroje pre ich určovanie – časové
štúdie produktivity práce.

V tejto oblasti existuje v súčasnosti vo svete široká škála metód a softvérových riešení, ktoré

zaručujú vysokú produktivitu práce.

Vývoj však v tejto oblasti priniesol podstatne zmeny, hlavne vo vzťahu k novým formám

organizácie práce, tímovej práce a nových motivačných systémov a zainteresovanosti pracovníkov na
kvalite a produktivite výroby.

Transformačná postupnosť tvorby úžitkových hodnôt je ilustrovaná na obr. 3. Celý tento

proces je dôležité posudzovať z pohľadu zákazníka, ktorého nezaujíma aký mate marketing, výrobu,
odbyt, priebežná doba vašej výroby, s akými nákladmi vyrábate, ako dlho vám trvá distribúcia a pod..

Zákazník vníma len finálny efekt činnosti firmy, teda hotový výrobok a všetko čo je s ním

spojené – dizajn, kvalita, rýchlosť dodávky, spoľahlivosť výrobku a jeho životnosť, cenu, prevádzkové
náklady a pod..

Teda, nejedná sa už len o skrátenie priebežnej doby činností jednej z funkčných oblasti firmy

( konštrukcia, nákup, výroba, distribúcia a pod. ), ale o skrátenie celkového času dodávky produktu
zákazníkovi od termínu jeho objednania.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Transformačná postupnosť tvorby úžitkových hodnôt je ilustrovaná na obr. 3. Celý tento

Zákazník vníma len finálny efekt činnosti firmy, teda hotový výrobok a všetko čo je s ním

spojené – dizajn, kvalita, rýchlosť dodávky, spoľahlivosť výrobku a jeho životnosť, cenu, prevádzkové
náklady a pod..

Základy racionalizácie práce

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Obr. 3 Ilustrácia zákazníckeho princípu výroby

Základy racionalizácie práce

1.3 Počítačová podpora pre analýzu a racionalizáciu pracovných postupov.

V praxi existuje množstvo produktov podporujúcich činnosti v oblasti analýzy, merania a optimalizácie

pracovných postupov pre rôzne pracovne operácie v rôznych aplikačných oblastiach.

Najznámejšie a v literatúre rozšírené sú hlavné produkty staršie, založené na principoch

využitia štandardov MTM, tab. 1.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Obr. 1 Systém Ergomost – špecifikácia pracovných pohybov ruky.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Obr. 2 Systém Ergomas – špecifikácia pracovných pohybov prace v stojí.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Polemika:

Kedysi

–

hromadná výroba štandardných výrobkov pre ananymný trh musela ustúpiť pružnej, zákaznícky
orientovanej výrobe

Dnes

trh vlpýva na firmy najmä tým, že neustale zvyšuje sortiment a variantnosť výrobkov v jednotlivých

odvetviach,

skracujú sa životné cykly,

zvyšuje sa komplexnosť výrobkov a služieb,

skracujú sa časy na vývoj a dodanie výrobkov k zákazníkovi.

Teda :
-

tento vývoj je dôsledkom snáh výrobcov plniť rastúce potreby zákazníkov

Ale :
-

Potrebuje „normálny“ zákazník výrobky s prehnaným počtom funkcií výrobku?
Koľko ich v skutočnosti využíva?

Potrebuje tak často nove verzie softvéru, hardvéru ako prichádzajú na trh?
(potreba rekvalifikácie)

Otázka koľko

inovácií

variantov výrobkov

skracovania životných cyklov

zvyšovania ich komplexnosti

je odrazom skutočných potrieb zákazníkov

alebo iba dôsledok honby na zákazníka, denne ovplyvňovaných médiami

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Okolie

systému

Sociálny systém

Ekonomický systém

Výrobné systémy vyššieho rádu

Výrobný systém

Proces transformácie

... ...

Ok2

11 O12

Množina operátorov

Ľudský

operátor

Technické
operátory

Operátory

pôsobenia

okolia

Základy racionalizácie práce

2. ROZHODOVANIE VÝROBNÝCH MANAŽÉROV

Hlavným cieľom podniku v trhovej ekonomike je zabezpečiť jeho komerčnú a ekonomickú

úspešnosť. Rozhodujúcim predpokladom k tomu sú konkurencieschopné výrobky a služby. Výroba je
základom reprodukčného procesu a tvorí tiež vecný základ podnikateľskej prosperity. Vo výrobe je
kľúč k riešeniu zásadného rozhodnutia v rámci podnikateľskej orientácie (stratégie) konkurenčnej
výhody.

Výrobné systémy v svojej štruktúre obsahujú, technologické, manipulačné a riadiace

subsystémy, ktoré majú obsiahnutú takú mieru univerzálnosti a pružnosti a ďalších parametrov,
v dôsledku ktorých vnútorná štruktúra umožňuje zmenu technologických a ďalších funkcií výrobkov
podľa požiadaviek.

Výrobné systémy je ďalej možné definovať potenciálnymi funkciami pri realizácií

technologického spracovania, manipulácie s objektmi výroby, nástrojmi a prípravkami a funkciami
spracovania informácií. Zároveň je možné vymedziť špecifické technické subsystémy )a zmeny
v subsystémoch, ktoré sú vo vzájomnej interakcii ( obr.2.1 )

Sociálny systém

Ekonomický systém

Výrobné systémy vyššieho rádu

Výrobný systém

Proces transformácie

... ...

Ok2

11 O12

Množina operátorov

Ľudský

operátor

Technické
operátory

Operátory

pôsobenia

okolia

Obr. 2.1 Systémový model výrobného systému a jeho okolia

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
2.1 Základné funkcie a väzby manažmentu výroby v rámci jej podnikateľskej orientácie :

1. Podnikateľská orientácia vyžaduje jednoznačne posun od tradičného, často technokratického
rozvoja výroby ku komerčnej dominácii. Znamená to, že tak tvorbu výrobnej náplne podniku, ako aj
rozvoj výroby treba posudzovať a odvodzovať hlavne od požiadaviek trhu, od jeho perspektív.
Výsledky výroby sa totiž kapitalizujú až pri predaji finálnych výrobkov. Východiskom podnikateľskej
orientácie manažmentu výroby je zabezpečenie odbytu hotovej produkcie.

2. Podnikateľský prístup predpokladá nové manažérske myslenie a správanie. Podnikanie má dve
protipólové stránky: poskytuje šance, ale má aj riziká. Prvé má manažment zvyšovať, druhé
minimalizovať. Vyžaduje nových, schopných a odborne zdatných manažérov, ktorí vedia nielen
efektívne riadiť v duchu trhových pravidiel, ale vedia aj podnikať.

3. Vyžaduje sa aj nové, širšie poňatie výroby, predovšetkým ako výrobný systém. V takom
chápaní manažment výroby zahŕňa nielen tradičnú výrobnú činnosť, ale aj predvýrobné etapy,
kde sa v súčasnosti presúvajú rozhodujúce možnosti jej zdokonaľovania, a tiež povýrobné
služby, ktorými sa završuje fungovanie výrobného systému. Iba v tejto spätosti môže manažment
výrobného systému plniť svoje ekonomické, rozvojové, komerčné a ďalšie podnikateľské funkcie.

4. Významnou funkciou je zabezpečiť perspektívny výrobný program firmy. Tvorba takejto
výrobnej stratégie predpokladá zorganizovať prognostické práce, výhľadové štúdie,
marketingové analýzy a iné odborné činnosti, ktoré pripravia kvalifikovanú stratégiu výroby s
náležitým časovým horizontom.

Strategický manažment výroby má byť nedeliteľnou súčasťou stratégie podniku, kde stratégia výroby
má svoje rozhodujúce postavenie. Strategický manažment výroby je potrebné charakterizovať
v kontexte týchto dimenzií rozhodovania:
- koncepcia výrobok/trh,
- koncepcie zdrojov,
- koncepcia vytvárania konkurenčnej pozície.

5. Predpokladá ďalej zabezpečiť pružnú adaptáciu marketingových výsledkov do výroby.
Garantuje sa tým, že vyrábaná produkcia bude zodpovedať požiadavkám trhu a zákazníkov.
Marketingové analýzy stále konfrontujú prognostické závery strategického rozvoja výroby s
konkrétnou trhovou situáciou, vrátane výsledkov konkurencie, čím sa zaručuje podnikateľská
úspešnosť na domácom a zahraničných trhoch.

6. Funkciou podnikateľskej orientácie manažmentu výroby je i prevod poznatkov výskumu a vývoja
do bezprostrednej výroby, t. j. ako do výrobkov, tak i samotnej výrobno-technickej základne. V
praxi je známy vlečúci sa problém nedostatočnej realizácie vedecko-technického rozvoja. Nie je to
samočinný proces. Žiada sa, aby manažment výroby utváral konkrétne materiálne, finančné,
personálne, stimulačné a motivačné predpoklady na rozvoj a realizáciu poznatkov vedy do výroby. Iba
tak sa utvoria predpoklady na úspešnú podnikateľskú činnosť na trhu.

7. Významnou funkciou je i zaradenie cieľavedomej tvorby rozvojového manažmentu výroby
(Production Development Management) ako organickej súčasti podnikateľského manažmentu
výroby. Rozvojový manažment výroby má zdvojené poslanie. Jednak pružne zabezpečovať
meniace sa požiadavky trhu a zákazníkov, jednak zabezpečovať dynamický rozvoj vlastného
podniku. To predpokladá ustavične rozvíjať lukratívnu výrobnú náplň a zvyšovať ekonomickú
efektívnosť v celom výrobnom systéme prostredníctvom vnútropodnikového manažmentu výroby.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
8. Do funkčného poslania podnikateľského manažmentu výroby patrí i personálny rozvoj. V
manažmente výroby kvalifikovaná personálna práca dosiaľ absentovala. Pritom rozhodujúcou náplňou
manažmentu výroby nie sú veci, ani úzko chápané výrobno-technické otázky, ale hlavne tí ľudia, ktorí
sú činorodí v celom riadiacom procese výroby, počínajúc marketingom až po servis u zákazníka.
Úloha človeka ako intelektuálneho zdroja sa vyžaduje všade tam a na tých úrovniach, kde sa prijímajú
objektívne koncepcie a rozhodnutia, použitie tej-ktorej zodpovedajúcej metódy, systémových opatrení,
spôsobu kontroly a podobne.

9. Neoddeliteľnou súčasťou je rozvoj kvality produkcie. Kvalita je dnes rozhodujúcim
podnikateľským fenoménom na svetových trhoch. Manažment kvality je neoddeliteľnou, organickou
súčasťou manažmentu výroby. Úlohou manažmentu výroby je jednak zintegrovať a kvalifikovane
riadiť všetky zložky, ktoré kvalitu ako hlavného nositeľa komerčných úspechov ovplyvňujú, tiež
prispieť k nepretržitému, ďalšiemu napredovaniu a zdokonaľovaniu v súlade s dynamikou
podnikania. Kvalita, obrazne povedané, sa v súčasnosti stala tzv. všeobecným platidlom na svetovom
trhu. Manažment výroby má v oblasti kvality nielen aktuálnu, ale tiež perspektívnu úlohu,
pretože zaostanie v kvalite výrobkov znamená v podnikateľskom svete vyradenie podniku z trhu
a jeho nahradenie či obsadenie silnejšou a schopnejšou konkurenciou.

10. Súčasný manažment výroby sa nezaobíde bez využitia výpočtovej techniky. Predpokladá to
zorganizovať a zabezpečiť pružný výrobný systém, kde sú počítačovou sieťou zintegrované
predvýrobné etapy, robotizovaná výroba, obslužné procesy výroby, kontrola kvality. Najnovšie
prostriedky aplikované v reálnom riadení výrobného systému treba považovať za organickú zložku
moderného podnikateľského manažmentu výroby.

11. Nemožno opomenúť humanizáciu práce a riešenie sociálnych aspektov vo výrobe. Ide o
zásadné otázky, a to i napriek tomu, že si ich ani veľmi neuvedomujeme. Týka sa to bezprostredne
nielen hlavnej (základnej) výroby, ale aj u nás zanedbávaných obslužných procesov výroby (pozn.: 60
% objemu manipulačných prác sa v slovenskom priemysle realizuje ručne, zanedbávané sú otázky
zdravotnícko-hygienickej ochrany či zabezpečenia biologických potrieb výrobných a obslužných
pracovníkov).

12. Významnou funkciou je i riešenie ekologických otázok výroby. Vyplýva nielen z nástojčivosti
ich riešenia v celosvetovom meradle, ale hlavne z vlastných, domácich problémov, ktoré v tejto oblasti
existujú. Riešenie problémov životného prostredia je dôležitou otázkou každého podnikateľského
subjektu a jeho manažmentu výroby. Trvalé rešpektovanie princípov tvorby a ochrany životného
prostredia

súčasťou

podnikateľskej

orientácie

manažmentu

výroby.

13. Súčasťou podnikateľskej orientácie manažmentu výroby je aj optimalizácia logistického reťazca
podniku. Týka sa to najmä takých subjektov, resp. činností, ako sú: nákup a zásobovanie, samotná
výroba až po skladovanie a odbyt hotových výrobkov. Logisticky myslieť a konať dnes znamená
hľadať časové úspory, úspory v nákladoch, usilovať sa o účinné prepojenie zásobovacích,
výrobných a obchodných aktivít, uplatňovať pružnú organizačnú štruktúru, v rámci ktorej
logistický proces prebieha.

14. Významnou je tiež orientácia na medzinárodné rozvojové trendy vo výrobe, na integračné
procesy, internacionálnu spoluprácu. Dnešné podnikanie vo výrobe bez medzinárodného kontextu
nemá žiadnu nádej na väčší úspech.

15. Podnikateľská orientácia predpokladá previazanosť manažmentu výroby s ostatnými piliermi
podniku. Finančný, komerčný, inovačný, personálny, technický, investičný a iný druh

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
manažmentu preniká do výrobného manažmentu a tieto zasa spätnoväzbovým spôsobom
ovplyvňujú výsledky manažmentu výroby. Tento obojsmerný prienik je napokon metodologickým
východiskom skúmania postavenia manažmentu výroby v praktickej podnikateľskej činnosti.

2.2 Priority strategického smerovania v rozvoji manažmentu výroby na Slovensku

Ani po vyše 10-ročnom procese transformácie ekonomiky na trhové hospodárstvo sa nedarí
slovenským podnikom plniť strategické rozvojové zámery. Väčšina našich podnikov je insolventná.
Nedá sa to riešiť operatívnymi zásahmi, vyžaduje to strategické riešenia. K prioritám strategického
smerovania v rozvoji manažmentu výroby na Slovensku, podľa nášho názoru, možno zaradiť najmä
tieto:

1. Je to stále požiadavka cieľavedomej a všestrannej prípravy realizácie výrobnej stratégie
podnikateľských jednotiek, najmä formou vopred vypracovaných tzv. realizačných projektov.
Podľa nich potom možno implementáciu strategických zmien systémovo zabezpečovať a realizovať.
Pri realizácii výrobnej stratégie nestačí však vytvárať predpoklady len na podnikovej úrovni, ale
vyžaduje sa aj tvorba makroekonomických predpokladov, ktoré doposiaľ ohraničovali a často až
limitovali podnikateľskú činnosť. Platí to predovšetkým pre rozsiahlejšiu a dlhodobejšiu rozvojovú
stratégiu výrob, ktorá sa naozaj nedá zabezpečiť bez národohospodárskych opatrení na úrovni centra.
Je to najmä úverová, daňová, menová a iná ekonomická politika, tiež legislatíva, ako aj zahranično-
ekonomické opatrenia, ktoré budú podnikateľskú činnosť stimulovať. Patria sem i tzv. regulačné
bariéry, resp. zásahy, ktoré sa prejavili a prejavujú v rôznych formách:

- obmedzenia v podnikaní,
- diskriminácia podnikateľov, ich zvýhodňovanie, resp. znevýhodňovanie,
- prekážky či komplikácie pri vstupe na trh,
- prekážky pri výstupe z trhu,
- nerovnaké podmienky v privatizácii.

2. V zefektívňovaní správy a riadenia podnikov riešiť problémy aktívneho podnikateľského
systému (prístupu), odbornosti v riadení výroby a rešpektovania sociálnych aspektov. Vážne
chyby z počiatkov privatizácie na Slovensku sa dnes prejavili v plnej miere. Neodbornosť väčšiny
privatizérov spôsobila vážne poruchy v efektívnosti podnikovohospodárskych subjektov, a tým aj
ekonomiky. Je to nakoniec i dôsledok súčasnej nezamestnanosti. Len napríklad v jednom z
najvýkonnejších odvetví národného hospodárstva, uznávaného i vo svetovom meradle – strojárstva,
„odišlo“ 3/4 zamestnancov. Súčasný stav slovenských podnikov dokumentuje, že iba 5 % podnikov
dosahuje zisk po zdanení. Efektívna správa a riadenie podnikov vyžaduje, aby majitelia boli obklopení
odborným personálom, manažérmi, ktorí vedia podnikať v duchu trhových pravidiel, pričom má byť
rešpektovaný i tzv. sociálny aspekt (odmeňovanie, možnosti rekvalifikácie, účasť na majetku podniku,
zamestnanosť). Táto skutočnosť v mnohých prípadoch absentovala. Záujem bol sústredený úplne iným
smerom.

3. Potreba reštrukturalizácie a diverzifikácie výroby. Uvedený problém je dlhodobo známy a
spomínaný, stále však nedoriešený. Vo vzťahu k svetového hospodárstvu Slovenská republika
dosahuje podiel na HDP zhruba 0,012% a podiel na svetovom vývoze asi 0,15%. Z týchto vzťahov
vyplýva stále skôr závislosť SR na exportnej výkonnosti, nakoľko takmer 65% jeho HDP je potrebné
vyviezť a zmeniť do podoby finálneho využitia. V štruktúre HDP je potrebné viac sa orientovať na
zdravé investície do výroby, menej na spotrebu. Je potrebné tiež pripomenúť, že neustále pretrváva
sklon k dovozu, čo je základná štrukturálna nerovnováha slovenskej ekonomiky. Pre zdynamizovanie
zahraničného obchodu treba vytvoriť podmienky v zmysle zmeny štruktúry priemyselnej výroby pre

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
export. Zvýšenie exportnej výkonnosti priemyselnej výroby musí byť podmienené realizáciou
základných rozvojových zámerov, zmenou štruktúry sortimentu výroby a zvyšovania jej efektívnosti.
Je paradoxné, že až dnes sa z vládnej a parlamentnej úrovne ozývajú hlasy po oživení výroby.

4. Problémovým okruhom je aj nízka konkurencieschopnosť našich výrobkov, ako i samotných
podnikov na zahraničných trhoch. Prioritou každého podnikateľského subjektu musí byť kvalita
jeho výrobkov a služieb spojených s ich používaním. Ak chcú byť podnikateľské subjekty vo svojej
činnosti úspešné, musia vyrábať a na trh dodávať iba kvalitné výrobky a adekvátne k nim aj
poskytovať primerané služby. Účinný systém riadenia kvality je predpokladom k tomu, aby boli
uspokojené potreby a očakávania zákazníkov a zároveň, aby boli zohľadnené a chránené záujmy
podnikateľského subjektu. Má zahŕňať ľudí, samotnú výrobu a podporné nástroje či metódy jeho
realizácie

zdokonaľovania.

5. Súčasným problémom je i „poníženie“ výroby do úlohy pasívneho vykonávateľa požiadaviek
odbytu či iných subjektov riadenia. Je to čiastočne reakcia na predchádzajúce dominantné
postavenie výroby vo väčšine našich podnikov, čiastočne dôsledok mechanického vnášania tých
zahraničných poznatkov do podnikov, ktorých súčasťou sú koncepcie marketingového riadenia. Z nich
často plynie dominantné postavenie marketingu na úkor výroby. V poslednej dobe rastie i úloha
financií, ktorým sa má všetko, vrátane výroby, podriaďovať. Rozvojový manažment výroby sa nemôže
celkom týmto tendenciám prispôsobovať a podriaďovať. Je potrebné vychádzať zo skutočnosti, že
základnými piliermi, na ktorých podnik „stojí“ sú výroba, marketing, financie a personalistika a
dôležitá

súčinnosť

spolupráca

medzi

nimi.

6. Prioritou má byť i ďalšie budovanie spoločných medzinárodných podnikov, medzinárodná
integrácia, kapitálová spoluúčasť so zahraničnými partnermi, najmä však samotný zahraničný
kapitál. Treba konštatovať, že v transformujúcej sa ekonomike Slovenskej republiky sa už uplatnili
rôzne formy, spôsoby a druhy vstupu zahraničného kapitálu, prevláda však nedostatok zahraničného
kapitálu či zahraničných investícií. Priame zahraničné investície a ostatné kapitálové a finančné
transfery sú na Slovensku v porovnaní s ostatnými krajinami CEFTA absolútne i relatívne najnižšie.
Existujúce vstupy mali skôr špekulatívny a silne výnosový charakter, neboli systémovo orientované.
Treba tiež pripomenúť, že v minulosti ani neboli permanentne vytvárané podmienky pre vstup
zahraničného kapitálu. Potenciálnym investorom, žiaľ, chýbalo čitateľné ekonomické a spoločensko-
politické prostredie, ale aj jasné a nemenné kritériá pre kapitálový vstup. Vzhľadom na existujúci stav
vo väčšine priemyselných podnikov vytváranie proinvestičného prostredia priamym zahraničným
investíciám tak do spracovateľských, ale najmä výrobných odvetví je v súčasnosti nevyhnutnosťou.

7. Jednoznačnou prioritou je smerovanie a vstup Slovenska do OECD, najmä však do Európskej
únie. Účinné kroky k naplneniu týchto cieľov uskutočnila súčasná vláda. Vstupom sa vytvoria dôležité
podmienky a predpoklady pre liberalizáciu kapitálového trhu, finančných a iných služieb, verejného
obstarávania, pre štandardizáciu, harmonizáciu zdaňovania, odstraňovania technických prekážok či
fyzických bariér, rozšíri sa prostredie pre ďalšiu podnikateľskú činnosť a spoluprácu našich
podnikateľských subjektov so zahraničnými. Môže to byť významný a dôležitý impulz nielen pre
zavedenie disciplíny a poriadku, kultúry a ekonomického správania sa podnikateľských subjektov,
zefektívnenia ich správy a riadenia, ale vôbec pre ďalší rozvoj ekonomiky Slovenska.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

3. PRIESTOROVÉ USPORIADANIE VÝROBNÉHO PROCESU

V praxi býva vo výrobe určitý počet pracovných plôch, rozmiestnených v závislosti od tvaru

budovy a našou úlohou je účelné rozmiestnenie jednotlivých pracovísk. Niektoré pracoviská by mali
byť od sebe čo najvzdialenejšie (buchary od technickej kontroly), iné čo najbližšie. Usporiadanie
pracovísk ďalej ovplyvňuje vzdialenosť od vstupu do objektu, vzdialenosť k nakladacím rampám,
nákladové výťahy, okná, poschodia budov alebo napr. oceľová výstuž v betónovej podlahe pre
umiestnenie ťažkého stroja.

Použitie pracovných plôch našich podnikov sa musí racionalizovať, pretože zlé rozvrhnutie

odporuje hladkému a rýchlemu toku výrobkov. Príkladom účelného rozmiestnenia môže byť predaj v
supermarketoch, alebo štandardizované rozmiestnenie pracovísk rýchleho občerstvenia firmy
McDonald. Rozvrhnutie podporuje integráciu vybavovania objednávok, zásobovanie, skladovanie,
prípravu jedla, vybavovanie zákaziek, zásielkovú služby a pod. Ide o premyslené riadenie cesty
obchodom, kde je všetko opodstatnené a má jasné ciele.

Do finančnej analýzy je potrebné započítať zriaďovacie náklady, vytvorenú kapacitu a

predovšetkým možnosť ďalšej modifikácie (pružnosť) rozmiestnenia. Na riešenie je dnes už možné a
tiež vhodné použitie počítačovej simulácie.

Požiadavky na informácie
Projekt usporiadania výrobných zariadení (racionalizácia) predpokladá podrobný rozbor nasledovných
informácií:

1. Súpis a parametre pracovísk, ktoré majú byť usporiadané, parametre a rozmery budov, kde

môžu byť rozmiestnené.

2. Projekciu budúceho výrobného toku medzi jednotlivými pracoviskami.
3. Minimálne vzdialenosti pracovísk a strojov, vrátane kalkulácií nákladov na rôzne spôsoby

prepravy.

4. Výšku investície, ktorá má byť vynaložená v rozmiestnení (racionalizácii).
5. Súpis špeciálnych požiadaviek a podmienok. Špeciálne podklady pre ťažké stroje, súpis

nekompatibilných pracovísk, jediných prístupov atď.

Minimalizácia prepravných vzdialeností a teda vynakladaných, mnohokrát opakovaných nákladov je
jedným z cieľov priestorového usporiadania.

Pozrime sa na úlohu rozmiestnenia 6 pracovísk na 6 pracovných miest. Použijeme viac kritérií pri
rozhodovaní podľa Richarda Muthera a jeho nasledujúcej tabuľky:

Stupeň dôležitosti tesného prepojenia:

A ... absolútne nevyhnutné

O ... bežne významné

E ... veľmi dôležité

U ... nevýznamné

I ... dôležité

X ... nežiadúce

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Podľa tabuľky Richarda Muthera je žiadúce umiestniť 1. a 2. pracovisko blízko pri sebe, 1. a 4.
pracovisko by mali byť od seba čo najďalej.

Hlavnými smermi pri vyplňovaní tesnosti pracovísk podľa vyššie uvedenej tabuľky R. Muthera
sú:
- hladký výrobný tok,
- použitie toho istého vybavenia a zariadení
- využívanie pracovníkov jednej pracovnej skupiny alebo rovnakej skupiny THN,
- jednoduchosť komunikácie,
- vzájomné záporné ovplyvnenie pracovného výkonu,
- vzájomné záporné ovplyvnenie bezpečnosti a hygieny práce.

Pri priestorovom riešení výrobného procesu sa vo vyspelých krajinách dnes zvyčajne používa 3D
počítačová simulácia. Rozsah a komplexnosť v praxi riešených problémov viedla ku vzniku rôznych
počítačových expertných systémov. K najznámejším patria ALDEP, CORELAP a CRAFT.
ALDEP (Automated layout design program) a CORELAP (Computerized relationship layout
planning) používajú skôr ukázanú techniku miery tesnosti väzieb A-E-I-O-U-X.
CORELAP začína priradzovaním v poradí pracovísk a hodnotením A. Potom prejde k E atď.
Postupuje až kým všetko nepriradí.
CRAFT hľadá minimálne prepravné náklady. Program potrebuje poznať prepravované množstvá
medzi pracoviskami a východiskové rozmiestnenie. Toto rozmiestnenie zdokonaľuje v rámci
obdĺžnikovej siete. Počiatočné rozmiestnenie môže mať vplyv na výsledné rozmiestnenie.
ALDEP na základe náhodného výberu vyberie miesto a pracovisko a k nemu postupne hľadá a
priraďuje ostatné na základe preferencií. Všetko nakoniec vyhodnotí s cieľom nájsť optimálne riešenie.
Vyššie uvedené počítačové riešenia sú výhodné a za daných podmienok môžu byť považované za
optimálne. Dnešná výpočtová technika dokáže spracovať veľmi rozsiahle úlohy a rýchlo dosiahnuť
množstvo alternatívnych riešení. Nevýhodou je, že každé konečné riešenie vždy vyžaduje logickú
kontrolu a úpravu predtým než sa zavedie do reálnej praxe.

Projekt umiestnenia firmy

Firmy považujú za súčasť svojho strategického výrobného a prevádzkového manažmentu skutočné
„chodenie za zákazníkmi“. A tak výroba spolu s marketingom hľadá pre svoje účely:

 vhodné miesto,

 vyspelú infraštruktúru,

 lacné a kvalifikované pracovné zdroje,

 ľahký a lacný prístup k surovinám.

Zvyčajne tak na zelenej lúke vznikajú minitovárne, t.j. malé závody s úzkym výrobkovým

zameraním, umiestnené blízko hlavného trhu.

3.1 Organizačné štruktúry výroby.

Moderná technika nemôže byť náhradou za nevhodnú organizačnú štruktúru v podniku.

Naopak - úspešnosť technických premien v podniku silne závisí na reorganizácii. Neexistuje vzor
dokonalej organizačnej štruktúry. Je treba vytvoriť dynamická, pružnú a adaptabilnú organizačnú
štruktúru schopnú reagovať na zmeny okolia .

Hierarchické šttruktúry začínajú byť prekonané. Ukazuje sa totiž, že na súčastné požiadavky

trhu už nie je možné reagovať v tradičných niekoľkostupňových centralizovaných hierarchických

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
štruktúrach. Čas a pružnosť hrajú stále dôležitú rolu. Vyžaduje sa paralelný vývoj výrobkov
a výrobných procesov, počítačová a informačná integrácia podniku, pri komplexnom zabezpečení
akosti – všetky tieto trendy sa vynucujú reorganizácii.

Ide predovšetkým o nasledujúce premeny:
Prechod od hierarchických štruktúr k plošnej organizačnej štruktúre. Len takto je možné zvyšovať
reakcieschopnosť – problémy je treba riešiť tam, kde vznikajú.
Decentralizácia – plošné štruktúry budú fungovať len vtedy, iba ak sa kompletne prenesú na nižšie
zložky. Decentralizácia kompetencií znamená i decentralizáciu zodpovednosti a nové požiadavky na
kvalifikáciu a motiváciu pracovníkov.
Integrácie – integrovaný prístup k informáciám a ich spoločné využívanie. V plošnej štruktúre musia
mať ľudia prístup k informáciám, musia sa zlepšiť komunikácie a kooperácie.
Vytvorenie menších, pružných organizačných jednotiek. Menšie skupiny – dokážu pružne reagovať
na problémy, sú vhodnejšie pre lepšie využívanie talentu a schopností ľudí pri odstraňovaní problémov
a vylepšovaní činností podniku.
Zrušenie hraníc medzi oddeleniami. Vytvorenie menších organizačných jednotiek nesmie prehĺbiť
izoláciu medzi oddeleniami. Naopak – hranice musia zmiznúť.
Budovanie novej firemnej kultúry – prebudiť v ľuďoch vzťah k podniku, stotožniť sa s cieľom firmy,
hrdosť na vlastnú prácu a podnik, podpora kooperácie miesto konfrontácie. Rozvoj technológie
a techniky, organizácia a ľudia musia prebiehať paralelne. Partnerstvo sa musí preniesť i na
dodávateľa, predajcu a zákazníka.

Reorganizácia sa nedá vybudovať zo dňa na deň, nedá sa presadiť ani administratívne „novú

organizačnú smernicu“. Najlepším riešením sa spravidla nenájde hneď od začiatku. Musí byť však
jasný cieľ – organizácie, ktorá nezväzuje potenciál pracovníkov, organizáciu, ktorá je založená na
ľuďoch. Musí byť však jasný cieľ – organizácie, ktorá nezvažuje potenciál pracovníkov, organizácie ,
ktorá je založená na ľuďoch.

Za základné sa považujú :

 Funkčná organizácia, ktorá je tradičnou organizáciou sa vyskytujúca sa dnes ešte vo väčšine

podnikov. Táto organizácia sa ukazuje v súčastných podmienkach ako menej výhodná.

 Výrobkovo orientovaná organizácia, ktorá sa v posledných rokoch začala presadzovať

i u výrobcov vyrábajúci v menších výrobných množstvách a intenzívne využívať moderné
automatizované prostriedky.

 Maticová organizácia, ktorá je určitým predobrazom nových foriem práce v podniku. Táto

organizácia by mala podporovať vytvorenie týmu orientovaných na konkrétnu úlohu
a paralelný priebeh vývoja a výroby (Simultaneous Engineering, Rapid Prototyping a pod).

Maticová organizácia v posledných rokoch stále viac stráca svoj poriadok a usporiadanie a nahradzuje
sa sieťovou, zhlukovou či fraktálnou organizačnou štruktúrou. Spoločným znakom je , že táto štruktúra
nie je pevne daná – je predovšetkým pružná. Ide teda o plošnú štruktúru, ktorá vytvára predpoklady
pre vznik a zánik týmu podľa potreby, a zároveň usiluje, aby tieto pomerne autonómne tímy sledovali
prospech celku.

Je pravdepodobné, že i v týchto nových organizačných štruktúrach sa zachovali niektoré tradičné

útvary, ktoré budú centrálne zabezpečovať potrebné rutinné činnosti. Charakteristická však bude
dynamická, pružná štruktúra s premenlivou sústavou dočasných väzieb a partnerských riešiteľných
týmov .

Z hľadiska výrobnej úrovne rozlišujú sa nasledovné dve formy:

 Orientácia na výrobok (predmetová organizácia) – založená na vytváraní menších výrobných

jednotiek pre komplexné spracovanie výrobkov alebo ich častí. V takejto organizácií sa
vykonáva analýza výrobného progranmu a opatrenia pri vývoji výrobkov a technológií.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

 Orientácia na výrobný proces ( technologická orientácia) môže byť výhodná napríklad

u drahých výrobných prostriedkov.

Táto forma organizácie má však aj radu nevýhod:

 zložité plánovanie výroby a vyvažovanie kapacít,

 náročná doprava a manipulácia,

 hromadenie zásob,

 dlhé priebežné časy výroby,

 zložitá identifikácia príčin porúch,

 nerovnomerný materiálový tok a využitie personálu.

Definuje dva základné prvky materiálového toku vo výrobe:

 Materiálový tok v bunke. V bunke je aplikovaná skupinová technológia

a materiálový tok je jednosmerný. Osvedčené je usporiadanie strojov v bunke
v tvare U, ktoré vytvára dobré predpoklady pre integráciu a automatizáciu.

 Materiálový tok v bunke s použitím SPINE konceptu ( Spine – kostra),

prepojuje bunky medzi sebou prostredníctvom materiálového toku, ktorý je
jednoduchý a zároveň umožňuje vysokú pružnosť a možnosť rozšírovania
jednotlivých buniek.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Funkčná organizácia

Riadenie obchodných činností

Výroba

Marketing

Vývoj

Sprava a financie

Zásobovanie

výrobná skupina A

výrobná skupina B

výrobná skupina C

Základy racionalizácie práce

Obr. 3.4. Vývojové formy organizácie podniku

Postup pri reorganizácií organizačných štruktúr podniku:

 Zjednodušovať- integrovať- automatizovať. Dôležitá je postupnosť aktivít.

 Učiť sa. Potrebné je realizovať komplex školení na všetkých úrovniach.

 Redukovať hierarchie. Aplikovať dvar espektíve tri stupne riadenia.

 Začínať s ivestične menej náročnými inovačnými opatreniami. Odstraňovať zbytočné

plytvanie, automatizovať menej náročné činnosti a postupne prechádzať na komplexnejšie.

 Reálne zhodnotiť svojú pozíciu a stratégiu. Potrebné je vychádzať z dôkladnej analýzy

všetkých svojích zdrojov a z jasnej stratégie a postupnosti krokov.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Výrobkovo orientovaná organizácia

Riadenie obchodných činností

Výrobok -A
A

Výrobok -B

Výrobok -C

centrálny

vývoj

centrálny

vývoj

centrálny

marketing

centrálny

marketing

centrálne

zásobovanie

centrálne

zásobovanie

centrálna

správa a

financie

centrálna

správa a

financie

vývoj

zásobovani
evýroba
odbyt

vývoj

zásobovani
evýroba
odbyt

vývoj

zásobovani
evýroba
odbyt

Maticová organizácia

Riadenie obchodných
činností

riadenie
odbytu

vývoj

výroba

správa a

financie

výroba

správa a

financie

výroba

Manažér pre
výrobok A

Manažér pre
výrobok B

Manažér pre
výrobok C

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Projektovanie efektívnej práce

Do oblasti projektovania efektívnej práce patrí rozdeľovanie práce, meranie a hodnotenie

pracovného výkonu ľudí, zostavovanie noriem spotreby pracovného času a použitie rôznych
mzdových foriem.
Zmeny uskutočnené v ktorejkoľvek oblasti riadenia výrobného systému sa rýchlo odrazia aj v
ostatných. Môžu sa prejaviť v oblasti pracovného zaťaženia a tým v nerušených pracovných vzťahoch,
následne v riadení kvality, v efektívnosti a produktivite a nakoniec v rentabilite.

Rozdelenie práce je kľúčovou súčasťou stratégie výrobného rozvoja. V praxi sa stretávame s

dvoma základnými prístupmi: „školou efektívnosti“ - opierajúcou sa o systémový, logický prístup a
„behaviorálnou školou“ - ktorá je založená na uspokojení z práce a ľudských potrebách.

Rozdeľovanie práce (úkolovanie) je projektovanie obsahu a metód práce ľudí. Cieľom rozdelenia
práce je tvorba takého systému práce, ktorý je schopný zvyšovať svoju produktivitu pri rozumnej
pracovnej intenzite a výkone. Snažíme sa projektovať v rôznych alternatívach: kto, ako a kde splní
svoju úlohu (úkol).
Aby bolo rozdelenie práce vo výrobe a prevádzke skutočne úspešné, musí:

 byť projektované skúseným personálom, ktorý prešiel zodpovedajúcou prípravou a má odborné

znalosti a skúsenosti,

 sledovať ciele organizácie,

 byť v písomnej podobe,

 byť zrozumiteľné a prijateľné pre manažérov i pre ostatných,

 rozdelenie nie je na veky, súvisí s pracovnými výsledkami.

Špecializácia je termín používaný na popis prác vyžadujúcich len úzky rozsah pracovnej pozornosti,
patriaci len niektorým čiastkovým aspektom vzniku výrobku alebo služby. Je však potrebné brať do
úvahy fakt, že prílišná špecializácia má negatívny vplyv na motiváciu, fluktuáciu a rozvoj znalostí
ľudí, a teda na kvalitu ich práce.
Pre odstránenie negatívnych následkov špecializácie je potrebné:
Rozšíriť pracovné povinnosti. Tzn. prideliť pracovníkovi viac pracovných úloh, rozšíriť jeho znalosti,
zaujímavosť jeho práce atď.
Pracovná rotácia, tzn. pravidelná obmena práce aby sa nestala monotónnou.
Pracovné využitie - zvýšenie zodpovednosti každého za plánovanie a koordináciu zverených
pracovných úloh.

Automatizácia znamená využitie mechanických alebo elektrických zariadení pre nahradenie či
zdokonalenie ľudskej práce. Sem patria riadiace systémy, priemyselné roboty a pod. zariadenia, ktoré
dokážu pracovať rýchlo a kvalitne bez ľudských zásahov.
Medzi hlavné prínosy automatizácie patrí:

 Nahradenie monotónnej, mnohokrát opakovanej a nudnej ľudskej činnosti.

 Produkcia uniformných výrobkov vo vyššej kvalite.

 Rozsah výstupu vo všeobecnosti prevyšuje ľudské schopnosti.

 Vylúčenie konfliktov a pracovných úrazov.

 Pri nasadení automatizácie je potrebné vyrovnať sa s nevýhodami, napr.:

 Strach robotníkov z automatizácie. Pocit, že automatizácie spôsobuje nezamestnanosť. V

skutočnosti vznikajú nové pracovné miesta, zaujímavejšie ako tie stratené. Vyžadujú však
rekvalifikáciu a tá zvyšuje náklady.

 Vysoké zriaďovacie náklady. Rentabilné nasadenie predpokladá vyššie objemy vyrábanej a

najmä predávanej produkcie. To sekundárne zvyšuje nároky na riadenie.

 Strata pružnosti výroby, ak sa projektuje pre úzky rozsah úloh.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

 Nasadenie celých automatizovaných výrobných systémov obmedzuje možnosť riadenia zmeny

podnikovej kultúry.

Schéma poradia pracovných operácií (pracovísk)

Diagram poradia pracovných
operácií

operácia transport kontrola zdržanie skladovanie

Žiadanka vyhotovená vedúcim
oddelenia

●

□

■

○

Vloženie žiadanky do „záchytného
košíka“

●

□

■

○

Transport do účtárne

●

□

■

○

Zaúčtovanie a verifikácia podpisom
účtovníka

●

□

■

○

Čiastka schválená pokladníkom

●

□

■

○

Čiastka prepočítaná pokladníkom

●

□

■

○

Čiastka zapísaná do knihy účtov

●

□

■

○

Hotovosť vyplatená

●

□

■

○

Hotovosť doručená na príslušné
oddelenie

●

□

■

○

Hotovosť prepočítaná na základe
žiadanky

●

□

■

○

Zaplatený príjem objednaného

●

□

■

○

Objednávka prijatá do skladu

●

□

■

○

Schéma poradia pracovných operácií (pracovísk) je metodika, ktorá sa používa na analýzu poradia
pracovných operácií. Kladie dôraz na pracovné postupy vzhľadom na hladký tok práce.

Projektovanie efektívnej práce sa zaoberá projektovaním pracovného výkonu. O tom, ako dlho práca
potrvá hovorí tzv. meranie pracovných časov:

Pracovné časy sú základom ekonomiky práce. Používajú sa na určenie mzdových nákladov, tvorbu
pracovných rozvrhov a podnikateľských rozpočtov a funkcií mzdových systémov.
Časové normy určujú, koľko času potrebuje priemerný robotník na realizáciu typickej práce v
obvyklých podmienkach. Časová norma by mala zahŕňať okrem času pracovnej aktivity samotnej tiež
pravdepodobnú rezervu.

Norma spotreby času je množstvo času, ktoré potrebuje kvalifikovaný robotník na vykonanie určitej
pracovnej úlohy vo zvyčajnom pracovnom tempe s použitím predpísaných pracovných metód,
nástrojov a zariadení, materiálov a pracovných podmienok.
Akákoľvek zmena v predpísaných metódach, nástrojoch a zariadeniach, materiáloch a pracovných
podmienkach môže ovplyvniť pracovnú disciplínu a výsledok práce. Platí to tiež o zmenách v
konštrukcii výrobku.
Pri normovaní spotreby času sa používajú rôzne prístupy:

 metodika časových štúdií (Stopwatch Time Study),

 metodika noriem elementárnych časov (Standard Elementar Times),

 metodika dopredu určených údajov (Predetermined Data),

 metodika momentových pozorovaní (Work Sampling).

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Časové štúdie začal so stopkami v ruke rozvíjať F. W. Taylor v USA už na konci 19. storočia. Dnes sa
táto metóda uplatňuje na celom svete. Metóda časových štúdií je vhodná najmä pre krátke a opakované
pracovné operácie.

Základnými krokmi časových štúdií sú:
a) definícia pracovnej úlohy, ktorá má byť sledovaná, informácia robotníkovi,
b) určenie nevyhnutného množstva meraní,
c) sledovanie, meranie a kontrola výkonu robotníka,
d) výpočet časovej normy.

Metodika noriem elementárnych časov vychádza z firemných skúseností (súbor vyskúšaných
časových noriem) uplynulých rokov, ktoré sa dajú aplikovať na súčasné prebiehajúce výrobné procesy.
Až tam, kde normy nevyhovujú sa musia uskutočniť nové merania. Základný postup podľa tejto
metodiky je:
Rozdelenie práce na elementárne pracovné úkony za účelom stanovenia vhodných noriem.
Prehľadanie súborov noriem elementárnych úkonov a použitie vhodných noriem. Kde normy
nevyhovujú, vykonajú sa nové merania a vytvoria sa nové normy.
Modifikácia súborov noriem elementárnych úkonov uplynulých rokov.
Spočítanie časov elementárnych úkonov tak, aby vznikli príslušné normy spotreby času.

Metodika dopredu určených dát používa tiež publikované normy elementárnych úkonov z
uplynulých rokov. Tieto banky dát MTM (Methods-Time Measurement) sa používajú od roku 1940,
kedy boli vytvorené Radou pre technické metódy v USA. Tabuľky MTM obsahujú súbory
elementárnych pohybov a s nimi súvisiacich časov (uchopenie, pohyb otočenie, upnutie atď.). Časy sa
udávajú v jednotkách TMU (1TMU = 0,0006 minúty). Výhodou metódy je, že norma môže vzniknúť
oveľa skôr, než je pracovná úloha vykonaná.
Metodika momentových pozorovaní je založená na odhade proporcií spotreby času práce robotníka
alebo stroja. Metodika vznikla pod vedením L.H. Tippeta v r.1934 v textilnom priemysle v USA a
dnes sa široko používa aj v strojárenstve.
Normovač vykonáva rýchle pozorovania robotníka alebo stroja v náhodných intervaloch a zapisuje, čo
vidí.
Metodiku je možné použiť i v samotnom riadení, napr. pre určenie pomeru času strát práce, alebo
pomeru opakovaných a neopakovaných pracovných úkonov a pod. S použitím štatistiky dáva táto
metóda veľmi presné a objektívne výsledky.

Odmeňovanie za prácu vo výrobe

Úspech organizácie záleží na vynaloženom úsilí zamestnancov, a to v oblasti fyzickej i duševnej,
tvorivej. Ich spokojnosť je do značnej miery daná výškou ich miezd, ktoré porovnávajú jednak medzi
sebou, jednak s okolitou úrovňou. Keď sú mzdy objektívne nízke, odborníci odchádzajú a klesá
technická úroveň, keď sú mzdy príliš vysoké, neúnosne narastajú mzdové náklady a klesá zisk, alebo
rastú ceny. Oba prípady končia stratou konkurenčnej schopnosti. Podniky používajú dva základné typy
systémov odmeňovania:

 časovú mzdu (Time-based systems),

 úkolovú mzdu (Ouput-based incentive systems).

Časová mzda je vo svete najpoužívanejší spôsob odmeňovania. Zamestnanci sú odmeňovaní podľa
dĺžky odpracovaného času.

Výhody:

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

 stabilné mzdové náklady,

 jednoduchá administratíva,

 jednoduchý výpočet mzdy,

 stabilný výstup.

 Nevýhodou je nejasná motivácia k výkonu.

Úkolová mzda odmeňuje podľa množstva vyrobenej produkcie.
Výhody:

 nižšie jednotkové náklady,

 vyšší výstup,

 príležitosť vyššieho zárobku,

 výkon v priamom vzťahu ku mzde.

 Nevýhody:

 zložitá organizácia výpočtov,

 náročnejšie plánovanie,

 problémy s kvalitou,

 chaos pri poruchách.

Úkolovú mzdu môžeme rozdeliť na individuálno-úkolovú a na skupinovo-úkolovú, ktorá vznikla s

cieľom prepojenia úsilia vrcholového manažmentu s úsilím zamestnancov o dosiahnutie čo najvyššej
produktivity. Zamestnanci sa finančne podieľajú na dosiahnutých úsporách.
V USA sú známe štyri nižšie uvedené hojne používané systémy skupinovo-úkolovej mzdy a ich
kombinácie:
Scanlonov systém vznikol ako východisko z núdze v strojárskej firme na okraji bankrotu. Podporuje
vznik dielenských poradných výborov s cieľom racionalizácie a hľadania úspor. Zamestnanci firmy sa
finančne podieľajú na všetkých dosiahnutých úsporách, vrátane úspor v zamestnanosti.
Kaiserov systém predpokladá vznik dielenských poradných výborov, ktoré v ešte väčšej miere
navrhujú a realizujú znižovanie nákladov. Zamestnanci sú finančne zainteresovaní aj na úsporách v
nákupoch a dodávateľsko-odberateľských vzťahoch.
Lincolnov systém - zamestnanci sa v skupinách mzdovo podieľajú na dosiahnutom ročnom zisku
prostredníctvom hodnoty akcií. Participujú na riadení firmy prostredníctvom zamestnaneckých rád,
ktoré predkladajú manažmentu svoje návrhy na zníženie nákladov a tiež potenciálne podnikateľské
príležitosti.
Systém Kodak kombinuje tradičné spôsoby odmeňovania s pohyblivými zložkami mzdy odvodenými
od ročných výsledkov hospodárenia po jednotlivých oblastiach. Zamestnanci sa podieľajú na
rozpisoch plánov a dokonca na podnikateľských zámeroch svojich útvarov a podniku ako celku.
Taktiež projekt rozvoja znalostí a schopností zamestnancov dnes vyžaduje zásadné prehodnotenie
doterajších, často formálnych nástrojov.

Medzi inšpiratívne otázky patrí:
Prešli výrobní vedúci výcvikom, keď nastupovali na svoje miesto?
Koľko percent prešlo výcvikom z ich celkového počtu?
Koľko zaškolených zamestnancov má výroba?
Koľko je to percent z celkového počtu zamestnancov podniku?
Koľko stupňov riadenia má oblasť výroby?
Koľko pracovísk priamo zodpovedá za kvalitu svojej vlastnej práce?
Je kontrola kvality samostatným oddelením?
Prosperita dnešných firiem záleží predovšetkým na miere spolupráce všetkých oblastí, pretože slabé
články riadenia limitujú dosahované výsledky.

4. SYSTÉMY RIADENIA VÝROBY.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

V praxi je aplikovaných niekoľko zásadných spôsobov bezprostredného riadenia výrobných

procesov. Rozdielnosti sú dané predovšetkým nasledujúcimi charakteristikami :

 do akej miery je toto riadenie sústredené v jednom alebo vo viacerých riadiacich jednotkách

(útvaroch),

 do akej miery podrobností je riadeným jednotkám podávaná výrobná úloha od vyšších,

riadiacich jednotiek pre určené obdobie operatívneho plánu.

Podľa toho potom rozlišuje riadenie majstrom, dispečerské riadenie, priame riadenie výroby a
automatické riadenie výrobného procesu.

Riadenie majstrom
Ide o riadenie vychádzajúce z jeho zodpovednosti ako jediného vedúceho. V zmysle riadenia, ako je
prezentované v tejto časti operatívneho manažmentu výroby, ide o uplatnenie takého spôsobu riadenia
výrobného procesu, keď majster sám realizuje všetky riadiace činnosti vo zverenom úseku výroby.
Tento spôsob je vhodný tam, kde ide o jednoduchú menej stupňovú výrobu, najmä takú, kde sa
nevyskytujú vyššie požiadavky na koordináciu. V rozvinutejších metódach riadenia, majster, rovnako
ako aj vedúci majstra, má kľúčovú úlohu v organizovaní a riadení výroby na svojom úseku. Naopak
rozšírenie kompetencií riadiaceho aparátu výroby o ďalšie funkcie a zložky, rovnako ako podpora
informačnou , resp. výpočtovou technikou, umožňuje, aby riadiaci pracovníci, teda i majstri, sa mohli
viac sústrediť na otázky riadenia a svoju pozornosť zamerali na dodržiavanie výrobných podmienok,
pracovnú disciplínu a na plnenie základných úloh výroby.

Dispečerské riadenie
Toto riadenie predstavuje rozšírenie systému riadenia vo viacstupňovej výrobe, založenej na
kooperácii a pod. Dispečerská činnosť je založená na kontrole plnenia zadávaných úloh podľa plánu
a zaistenie potrebnej koordinácie pri zadávaní úloh. V prípadoch, keď dôjde z rôznych príčin
k neplneniu predpokladaných plánovaných úloh, dispečer odstraňuje nedostatky v najkratších
termínoch, určuje náhradné riešenie a pod. Prvotnou úlohou dispečerského riadenia je zaistenie
a kontrola realizácia zadávaných úloh. Popri priamom zadávaní príkazov k uvoľneniu a zadaniu práce
je dispečerské riadenie zložkou, ktorá zodpovedá za preverovanie zabezpečenia zákazky. Dispečerské
riadenie prispieva k neustálemu zvyšovaniu plánovacej, technologickej a výrobnej morálky.
Organizácia dispečerského riadenia je závislá na veľkosti podniku, jeho ďalšom členení, organizačnej
štruktúre, ale aj na zložitosti, resp. stupňovitosti výroby. Zásadne vždy smeruje k centrálnej
dispečerskej jednotke v rámci firmy. Táto jednotka kontroluje a zabezpečuje jednotlivé výrobné stupne
priamo alebo pomocou ďalších dispečerských stupňov. Takto je možno hovoriť o jednostupňovom
alebo viacstupňovom dispečerskom riadení. Základnými nástrojmi dispečerského riadenia sú
krátkodobý operatívny plán výroby, prípadne plán pomocných a obslužných pracovísk podrobne
spracovaný ako kapacitne, tak aj termínovo. Ďalším nástrojom je operatívna evidencia výroby, ktorá je
tým účinnejšia, čím je komplexnejšia a včasnejšia.

Priame riadenie výroby

Dispečerské riadenie je formou bezprostredného riadenia výrobného procesu, ktorá odpovedá

systému riadenia založenom na zadávaní úloh a ich kontrole. Vychádza z podrobne rozpracovaných
operatívnych plánov výroby až na jednotlivé pracoviská a ďalej potom na predvídaní a odstraňovaní
prípadných porúch vo výrobnom procese. Takýto systém je vhodný vo vyšších typoch výroby.

V nižších typoch výroby problémom je možnosť častých zmien, prípadne čiastočná nevyjasnenosť

v sortimente, či jednotlivých typoch výrobkov. Dôvodom môže byť i náročnosť jednotlivých
výrobkov. Preto sú tu vždy tendencie k dopracovávaniu operatívneho plánu výroby na krátkodobé
obdobie až v rámci nižších výrobných jednotiek . Tieto tendencie podporil rozvoj výpočtovej

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
a informačnej techniky, ako aj relatívne osamostatňovanie predmetne organizovaných pracovísk
v kusovej a malosériovej výrobe, vďaka možnostiam najprv pružných obrábacích strojov (najmä NC
strojov), ďalej potom vytváraním pružných výrobných systémov. Tak sa z nedostatku stala prednosť
a začali sa úspešne uplatňovať systémy tzv. priameho riadenia výrobného procesu. Uplatňujú sa najmä
v nižších typoch výroby. Predstavujú prvok komplexného riadenia výrobného procesu na danom
výrobnom úseku (jednotke) tak, aby sa zvýšilo využitie kapacít, zaistilo vyťaženie manipulačných
prostriedkov, znížili zásoby nedokončenej výroby – a to všetko pri optimálnom prispôsobení
krátkodobých plánov plnenia základných výrobných úloh.

Priame riadenie výroby vychádza z vybilancovaných krátkodobých operatívnych plánov, ktoré však
vplyvom podmienok výroby nemôžu byť – alebo nie je ani vhodné, aby boli – dané do takých
podrobností, aby bolo možné výrobu riadiť len podľa rozdielov a odchýlok. Tento plán postupovaný
nižším výrobným jednotkám, nemá charakter presného predpisu priebehu výrobného procesu, a preto
riadiaci systém musí nahradiť chýbajúcu podrobnosť sústavným rozracovávaním sledu zadávanej
výroby, udržovaním fronty práce, vrátane sústavného zaisťovania chodu obslužných činností, bez
ktorých by zložitý výrobný proces nemohol fungovať.

Vlastné riadenie spočíva v centralizovanej činnosti riadiacej zložky (riadiacej ústredne),

pracoviska (skupiny pracovísk), ktorá vykonáva voľbu zadávanej práce, zaisťuje obsluhu výrobného
procesu a pomocou prostriedkov informačnej techniky, ktoré zaisťujú s jednotlivými dielčími
pracoviskami riadenej jednotky a vlastnými obslužnými a pomocnými pracoviskami, obraz o stave
vypracovanosti a dokončení výroby.

Základnú činnosť riadiacej zložky možno charakterizovať takto:

 Rozvrhovanie práce na pracovisko podľa vopred zvoleného algoritmu (ovplyvneného najmä

podrobnosťami a kvalitou operatívneho plánu výroby, priemernou dobou trvania operácií
a početnosťou zadávaných operácií a pod.)

 Riadenie zadávania a riadenie činností pomocných a obslužných procesov, najmä

vnútropodnikovej dopravy, manipulácie s materiálom, prípravou materiálu, prípravkov,
meracej techniky, špeciálneho náradia, technickej kontroly akosti atď.

Simulácia priebehu výrobného procesu na základe signalizácie vzniknutých zmien v jeho

v štandardnom priebehu. Z uvedeného výpisu základných princípov činností je zrejmé, že priame
riadenie výroby nie je možné uplatniť bez :

- technických prostriedkov umožňujúcich signalizáciu, prenos správ a vykonávania simulácie,
- vytvorenie relatívne samostatného integrovaného úseku vybaveného vlastnými zložkami pre zaistenie
prípravy výroby, obsluhy, t.j. najmä dodania súčiastok, materiálu, nástrojov a náradia, ale i odsun
odpadu a pod,
- strojného zariadenia umožňujúceho pružné prispôsobenie požadovaného výrobného programu.

Cieľom činností priameho riadenia výroby je dosiahnutie rovnomerného vyťaženia pracovísk,

dodržanie plánom stanovených termínov, optimálnej priebežnej doby výroby i optimálneho objemu
zadávanej výroby. Z hľadiska časovej postupnosti možno riadiacu činnosť a vlastný výkon riadených
činností rozdeliť nasledovne:

 usporiadanie fronty práce v zásobníku práce,

 voľba zadávanej práce a jej pridelenie určitému pracovisku,

 zaistenie a záznam informácií o pripravenosti práce,

 záznam informácií o pohotovosti zariadení k práci,

 záznam informácií o začiatku práce,

 záznam informácií o prerušení práce,

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

 záznam informácií o ukončení práce,

 likvidácia ukončenej výrobnej úlohy – odvedenie na sklad či medzisklad.

Jednou zo zásad pri realizácii priameho riadenia výroby je to, že každé činnosti schopné

pracovisko s jeho kapacitou je v pláne zahrnuté, musí mať aspoň jednu prácu , na ktorej sa vykonávajú
technologickým postupom stanovené výrobné úlohy, a ďalšiu prácu, ktorá sa nachádza v stave
prípravy (príprava materiálu, doprava materiálu), krátko pre dokončením prebiehajúcej práce musí
prejsť do stavu pohotovosti.

Voľba zadávanej práce a jej priradenie k určitému pracovisku je najnáročnejšou činnosťou

riadiaceho centra. Závisí predovšetkým na kvalite a presnosti informácii odovzdávaných krátkodobých
operatívnych plánov, možnosti stanovenia potrebných termínov pre zadávanie a odvádzanie
jednotlivých výrobných dávok, dĺžke operácii a pod. Algoritmus tejto činnosti je zásadne ovplyvnený
dvoma požiadavkami:
pracovisko je nutné rovnomerne vyťažovať prácou, ak končí jednu, musí mať v pohotovosti ďalšiu,
po ukončení jednej operácie je nutné zvážiť vhodnosť zadania nasledujúcej operácie, a to podľa
termínu zadania operácie alebo termínu odvedenia dávky a podľa obsadenosti príslušného pracoviska
V podstate algoritmus pracuje v dvoch stupňoch:
systematické udržiavanie zásobníku práce, ktorý predstavuje hrubé usporiadanie frontu práce,
rozhodovanie o zadaní výrobnej operácie, vyberané z tohto zásobníka na konkrétnom pracovisku.

4.1 Štruktúra plánovania a riadenia výroby

Štruktúra systému plánovania a riadenia výroby (PPS) funguje v troch úrovniach:

1. Vrchná úroveň predstavuje moduly a procesy určujúce celkový smer rozvoja výrobného systému.
Predpovede požiadaviek zákazníkov, vstup a schvaľovanie objednávok a požiadaviek (na náhradné
diely apod.). Vychádza z podnikateľského plánu firmy.

2. Stredná úroveň štruktúry systému plánovania a riadenia výroby (PPS) predstavuje moduly,
súvisiace s detailným materiálovým a kapacitným plánovaním. Plán hlavnej výroby (MPS) je
rozpisom výrobného plánu určujúceho, ktoré finálne výrobky alebo ich varianty majú byť vyrobené.
Hlavný plán výroby je jedným z hlavných vstupov do systému počítačového plánovania materiálových
požiadaviek (MRP - Material Requirement Planning), v ktorom sú vytvárané časovo fázované
požiadavky na vyrábané alebo nakupované artikle. Z hlavného plánu výroby sa postupuje ďalej až k
jemnému kapacitnému plánovaniu strojov a ľudí.

3. Najnižšia úroveň obsahuje samostatné výkonové systémy. Ide najmä o systém dielenského riadenia
(SFC), ktorý sa zaoberá detailným plánovaním jednotlivých pracovísk a operácií. Zaisťuje spätnú
väzbu pre strednú úroveň PPS (môže napr. obsahovať modul pre nákup chýbajúcich materiálov).

Jadrom plánovania a riadenia výroby (PPS) sú systémy plánovania materiálových požiadaviek (MRP),
ktoré sa neustále zdokonaľujú. Stretávame sa z označením MRP II., čím sa väčšinou rozumie
rozšírenie pôvodného systému o ďalšie funkcie integrovaného riadenia výrobného podniku. Rozlišuje
a zdokonaľuje sa plánovanie na medzipodnikovej úrovni zdrojov (ERP - Enterprise Resource
Planning), súžiace holdingovým účelom prepojenia medzizávodového plánovania a dodávateľských
reťazcov.Diagram na obr. znázorňuje zjednodušenú schému moderného PPS systému.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Obr. Zjednodušená schéma moderného PPS systému

4.2 Počítačom riadená výroba

Výrobný proces začína prípravou výroby, avšak plánovanie výroby nie je jednoduché. Dnešné výrobné
organizácie je možné zatriediť do dvoch základných skupín, navzájom od seba výrazne odlišných:
podniky vyrábajúce do zásoby,
podniky zhotovujúce svoje výrobky priamo na objednávku.

Je potrebné riešiť dva základné problémy:
Exaktne neopísateľný výrobný proces. Model výrobného procesu nikdy nedokáže postihnúť realitu v
celej šírke (nepredvídané udalosti, poruchy, nepravidelnosti v zásobovaní, problémy s kvalitou,
nástrojmi, chyby organizácie práce atď.)
Neurčitosť požiadaviek vyplývajúca z nutnosti predvídať budúci dopyt. V zásade sa stretávame s
dvoma druhmi predpovedí: nepresné so šťastím a nepresné bez šťastia.
2.11 Riadenie zásob v informačnom systéme

Riadenie nízkej úrovne zásob je klasickou problematikou práce výrobného manažéra v trhovom
prostredí. Najjednoduchším spôsobom riadenia zásob je udržiavať ich minimálnu úroveň. V praxi sa k
sledovaným položkám stanovuje cieľová hladina zásob, ktorá sa porovnáva s realitou. Pokiaľ je
skutočná zásoba v porovnaní s cieľovou nižšia, je potrebné zásobu doplniť. Tento spôsob riadenia
zásob u nás nie je obvyklý, pretože nezávisí na pláne výroby. Riadi sa hlavným princípom potreby
neustáleho sledovania stavu zásob artiklov.

Používanie výpočtových systémov pre riadenie zásob je nutné, pretože:
spotreba materiálu vo výrobe nie je rovnomerná,
výška zásob súvisí s množstvom finálnych výrobkov,

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Štruktúry

výrobkov

Zákaznícke
objednávky

Funkčné

správy

Plán

hlavnej

výroby

Plán

materiálových

požiadaviek

Plánovacie

údaje artiklov

Prognózy

Plán

materiálových

požiadaviek

Zdroje

Hrubé

kapacitné

plánovanie

Pracovné

príkazy

Požiadavky

na nákup

Plán

kapacitných

požiadaviek

Pracovné

postupy

Dielenské

riadenie

Nákup

Štruktúry

výrobkov

Plánovacie

údaje

Zásoby

Rozpracovaná

výroba

Materiál na

ceste

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
v okamihu, kedy poznáme potrebu finálnych výrobkov je možné časovo vymedziť potrebu
jednotlivých vstupných artiklov.

Charakteristika modulov MRP:
MRP plánuje podľa priorít. Prednostne plní hlavný plán výroby. Potom zaplňuje kapacity a rieši
materiálové obmedzenia.
MRP je orientovaný výrobkovo. Na výpočet požiadaviek vyrábaných a nakupovaných artiklov používa
kusovníky.
MRP je zameraný na riadenie zákaziek (výrobných, nákupných)
MRP je orientovaný na riešenie budúcich potrieb. Na základe hlavného plánu výroby počíta budúcu
materiálovú potrebu.
MRP časovo fázuje požiadavky. Pri stanovení správnych termínov používa priebežný čas výroby
výrobkov.

Spätné plánovanie vychádza z požadovaného termínu pre dokončenie výroby výrobku (najvyššia
úroveň). Zohľadnením priebežných časov výroby sa zisťuje termín zahájenia výroby. Ten je zároveň
termínom vstupu. Prínosom spätného plánovania je stav, kedy výroba artiklov začína až v medznom
možnom termíne. Tým sa znižuje rozpracovanosť a veľkosť zásob. Implementácia spätného
plánovania vyžaduje veľmi presné údaje (kusovníky a priebežné časy výroby).

Systém MRP k svojej činnosti nevyhnutne potrebuje:
plán hlavnej výroby (jasne definovanú potrebu v množstvách a termínoch),
kusovníky pre každý produkovaný artikel,
presné informácie o stave zásob (okamžitá zásoba na sklade, rezervovaný materiál už uvoľneným
zákazkám dosiaľ nevydaný zo skladu, rozvrhnuté príjmy artiklu atď.),
pre každý artikel priebežnú dobu výroby, alebo dobu objednávania.

Hlavné prínosy úspešného zavedenia IS:

 zníženie stavu zásob,

 zníženie objemu rozpracovanej výroby,

 skrátenie priebežných časov výroby,

 pokles množstva prestojov a prerábania,

 presnejšia kalkulácia nákladov na výrobky a spätná väzba,

 dodržanie termínov dodávok,

 väčšia pružnosť výroby,

 pokles strát s oneskorenej fakturácie alebo platby,

 pokles množstva pohľadávok,

 možnosť plošnej organizačnej štruktúry,

 integrácia práce firemných oblastí,

 rast konkurencieschopnosti, image atď.

Rozpor teórie a praxe počítačom riadenej výroby. Zahraničné skúsenosti dokazujú, že vyššie
prezentované prínosy úspešne zavedeného IS je možné dosiahnuť.
Využitie počítačov je dnes v rozsiahlejšej výrobe nevyhnutnosťou, ale nemala by byť zbytočne
obsiahla. Čítanie výstupov a vyplňovanie formulárov nemá zaberať príliš mnoho času. Čas sa má
využiť tvorivejším spôsobom. Počítač má plniť svoj hlavný účel - pomáhať výrobnému manažérovi v
riadení (rozhodovaní).

Vo väčšine výrobných podnikov sa situácia a výrobné vzťahy menia zo dňa na deň, možno i z

hodiny na hodinu. Tieto zmeny vyžadujú manažérove podnikateľské rozhodovanie, pri ktorom má
napomáhať počítač. V mnohých výrobných závodoch však počítač na tento účel slúži len jednou
desatinou, zvyšok času trávi prebytočnou prácou.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Efektívnosť počítačom riadenej výroby záleží predovšetkým na kvalite vstupných informácií. Tieto
by mali byť skôr presné, než detailné. Dáta aj programy zadávajú počítaču ľudia. Uistite sa, že
personál svojej práci skutočne rozumie. Nepresnosť sa prehlbuje nepresným prepisovaním dát z
nepresných (nepremyslených) dokladov.

Pri investovaní do výpočtovej techniky a informačných počítačových systémov nezabúdajme, že:

 jedna tretina patrí do hardware,

 jedna tretina do software,

 jedna tretina do zaškolenia personálu.

Školenie personálu je rovnako dôležité ako samotná fyzická investícia. Stále ešte existuje mnoho
podnikov, kde prevláda zmýšľanie, že efektívnosť práce vzrastie úsporou na školení personálu.
S personálom je potrebné zaobchádzať ako s mysliacimi bytosťami. Hovoriť s nimi, vysvetľovať
podnikateľskú situáciu a ciele toho, čo robia.

Počítačom riadená výroba môže zvládnuť problém skutočne efektívneho využívania zdrojov, ale len v
prípade, že výrobný manažér nebude žiadať aby počítač za neho rozmýšľal, počítač len spočítava sumu
vykonanej práce, resp. registruje množstvo času, ktoré je na danom zariadení ešte k dispozícii.

Skutočne sa vyplatí nadobudnúť presvedčenie, že ľudia naozaj rozumejú tomu, čo robia.

Počítačové výrobné rozvrhy sú síce najlepším vodítkom, ale zároveň neznamenajú nič absolútne.
Počítač je dobrým pomocníkom, ale nemôže nahradiť rozhodovanie manažérov. Zjednodušujme
namiesto komplikovania! Svet je komplikovaný dosť. Všetko je možné zjednodušiť. Sústreďme sa na
priority.

4.3 Plánovanie a riadenie zmien vo výrobe.

( 218)

„Pokiaľ niečo roky funguje a osvedčuje sa, je najvyšší čas to ešte viac zdokonaliť!“

Riadenie nepretržitej zmeny výrobného systému vyžaduje okrem iného tiež nasledovné postupné
kroky:

 Generovanie podnikateľskej vízie, stratégie a taktiky za pomoci všetkých zúčastnených.

 Vytváranie štýlu riadenia podporujúceho otvorenosť, dôveru a spoluprácu.

 Pamätať na zmysel a účelnosť (najmä v komplikovaných situáciách).

 Rozhodovanie skutočne na základe zmyslu tejto filozofie.

 Vytvorenie spravodlivého systému odmeňovania, podporujúceho spoluprácu.

 Udržiavanie rovnováhy medzi taktickým a strategickým riadením.

 Zavedenie programu nepretržitého vzdelávania všetkých.

 Integrovanie individuálneho úsilia so skupinovým.

 Samotná zmena spočíva v realizácii nasledovných krokov:

 Výber procesu pre racionalizáciu a stanovenie cieľa jeho zlepšenia.

 Štúdium a dokumentovanie existujúceho postupu.

 Určenie zmyslu pre alternatívy zlepšenia.

 Zostavenie projektu racionalizácie.

 Realizácia projektu v praxi.

 Vyhodnotenie praktického prínosu racionalizácie.

 Zdokumentovanie preukázateľných zlepšení, komunikácia so všetkými zúčastnenými.

 Zaškolenie všetkých zúčastnených, úplná, verejná a prehľadná dokumentácia.

K najuznávanejším nástrojom zlepšovania výrobného procesu patrí:

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Normotvorná činnosť (Standardizaiton) - neustály proces pozorného dokumentovania
najvýhodnejšieho spôsobu realizácie pracovných činností (pracovných operácií).
Základný cyklus riadenia zmeny (The plan-do-check-act-cycle - PDCA)
Systematická aplikácia nepretržitého zlepšovania súvisí so štyrmi všeobecne uznávanými fázami
celkového procesu navzájom nadväzujúcich a vzájomne prepojených činností:
Plánovanie (Plan) - analýza a dokumentácia existujúceho procesu. Identifikácia problémov triedením
zozbieraných dát. Zostavenie projektu racionalizácie. Definovanie kritérií a metód hodnotenia
projektu.
Vykonanie (Do) - vyskúšanie plánu v malom rozsahu a zdokumentovanie priebehu.
Kontrola (Check) - kontrola, či výsledky zodpovedajú zámerom a cieľu.
Práca podľa normy (Act) - pokiaľ sú dosahované výsledky práce výborné - vytvorenie normy a jej
verejné presadzovanie. Po uplynutí stanoveného času revidovanie plánu a opakovanie procesu riadenia
zmeny.

V strojárskom výrobnom procese sú zreteľnými kontrolnými miestami:
1. Nákup surovín, polotovarov a kooperovaných dielcov. Nepoužívajme výrobné vstupy
nespĺňajúce presne požiadavky noriem kvality. Nezačínajme výrobný tok riešením závad.
2. Dokončenie výrobkov. Chybný výrobok sa od zákazníka vracia ako bumerang. Takýto výrobok je
potrebné nahradiť a náklady závadnej výroby si v prostredí konkurencie nemôže nikto dovoliť. Pokiaľ
sa chyba výrobku eliminuje už vo výrobe pozorným zamestnancom, stojí to menej, než keď sa prípadu
chopí zákazníkov právnik.
3. Pred nákladnou operáciou. Je nevyhnutné vedieť, koľko ktorá operácia stojí. Nielen preto, aby
každý vedel, koľko sa stráca, keď sa vyrobí nepodarok (opraviteľný / neopraviteľný).
4. Pred zásadne nevratnou výrobnou operáciou. Neskôr sa výrobok/dielec už nedá opraviť a musí sa
celý vyradiť.
5. Pred konečnou úpravou. Lakovanie, montáž - všetko, čo môže zamaskovať defekt.

4. TVORBA VÝROBNÉHO PROGRAMU A JEHO OPTIMALIZÁCIA

Podnik v trhovom hospodárstve musí mať vyriešené základné otázky:

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

 čo vyrábať

 ako vyrábať

 komu predať

S tým súvisia parciálne programy:

 výrobný program (v užšom slova zmysle)

 riadiaci program

 obchodný program

Výrobný program v užšom slova zmysle - technický výskum a vývoj nových výrobkov a nových
technológií, výrobné a výrobkové inovácie, plán vyraďovania zastaraných výrobkov, čiastkové
investičné prognózy.
Riadiaci program - rieši ako sa bude realizovať stanovený výrobný program. Rieši otázky podnikovej
organizácie, informačného systému podniku, plánovania financií, investícií, presonálnej politiky
podniku.
Obchodný program - prieskum trhu, plánovanie predaja, obchodné metódy podnecovania predaja.

Medzi programami sú úzke väzby a nie je možná absencia ani jedného z nich.

Pri tvorbe výrobného programu sa vychádza z trvale pôsobiacich činiteľov: prírodných, geografických,
demografických, technických, technologických a i. podmienok.
Výrobný program je syntézou potrieb vyrábanej produkcie a možností ich krytia.

Pôsobia naň 2 druhy faktorov: 1) faktory determinujúce potrebu výrobkov,

2) faktory podmieňujúce rozvoj výroby.

Ad 1) Potreba výrobkov - výrobné a nevýrobné potreby na vnútornom a zahraničnom trhu.
Nevýrobné potreby: materiálne, kultúrne, sociálne a pod.
Charakterizuje ich podiel spotreby na HDP resp. kúpna sila obyvateľstva. Ovplyvnená je
demografickou skladbou obyvateľstva, vzájomnou zastupiteľnosťou výrobkov, etnografickými,
sezónnymi a i. vplyvmi.

Ad 2) Zdroje krytia potrieb - výrobné faktory v ich efektívnom používaní.

Koncepcie podnikania:
1. Obchodno-výrobná koncepcia - podnik na základe prieskumu trhu rozhoduje, čo bude vyrábať
2. Výrobno-obchodná koncepcia - vyššiu prioritu má výrobný program (v užšom slova zmysle),
podnik určuje, čo sa má predávať. Vhodná najmä pre progresívnych výrobcov a jedinečné resp.
doteraz nepoznané výrobky.

4.1 Výrobný program a plán odbytu - ich vzájomné vzťahy

Výrobný plán - konkrétna realizácia výrobného programu v danom časovom období.
Výrobný plán je konkretizáciou výrobného programu v objeme, sortimente a kvalite. Jeho realizáciou
sa sleduje konkrétny cieľ, obvykle maximalizácia zisku.

Pri tvorbe výrobného plánu sa zohľadňuje výrobný program, technické a organizačné podmienky
výroby, zdrojové zabezpečenie výroby v danom časovom období vzhľadom na aktuálne zmeny
ekonomického okolia (pohyby cien zákl. výrobných faktorov, zmena politických a hospodárskych
vzťahov, problémy pri dovoze/vývoze určitých druhov tovarov a pod.).
Z uvedených dôvodov vznikajú odchýlky výrobného plánu od výrobného programu.

Môžu nastať prípady:

1. Výrobný program sa rovná výrobnému plánu

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

2. Výrobný program sa nerovná výrobnému plánu

Ad 1. Tento prípad nevplýva na zmenu výrobnej štruktúry, mení sa len objem výroby resp. počet
vyrobených výrobkov na strojoch a zariadeniach.
Ad 2. Vzniká rozpor medzi výrobným plánom a výrobnou štruktúrou, ktorý nepriaznivo vplýva na
ekonomiku podniku (pokles produktivity práce, zvýšenie nákladov na jednotku výroby, nevyužitie
existujúcich zariadení).

Výroba je efektívna vtedy , ak sa plne zachová súlad medzi výrobnou štruktúrou a výrobným
programom.

Plán odbytu - súhrn všetkých výrobkov resp. služieb, ktoré podnik ponúka spotrebiteľom.
Môžu nastať prípady:

1. Výrobný plán sa zhoduje s plánom odbytu
2. Výrobný plán je väčší ako plán odbytu
3. Výrobný plán je menší ako plán odbytu

Ad 1. Tento prípad sa vyskytuje v praxi len ojedinele
Ad 2. Prípad nastáva, ak podnik použije časť svojej výroby pre vlastnú spotrebu
Ad 3. Podnik časť svojich výrobkov nepredáva sám, alebo časť výrobkov nakupuje a ďalej predáva.

4.2 Výrobná kapacita firmy.

Prepojenosť medzi výrobným programom a výrobnou štruktúrou firmy vyjadruje výrobná kapacita.

Výrobná kapacita podniku je schopnosť podniku realizovať určité výkony za určitý časový úsek.
Táto schopnosť je určená:

 podnikovými prostriedkami a ich výkonmi,

 pracovnou silou a jej schopnosťami,

 organizáciou,

 časovým úsekom.

Rozdelenie kapacity:

a) Podľa druhu

 technická kapacita - je určená technologickou výkonnosťou podnikových prostriedkov,

 hospodárna kapacita - kapacita, pri ktorej sú náklady na jednotku výkonu minimálne.

b) Podľa objemu

 maximálna kapacita - kapacita, ktorá sa dosiahne s minimálnym časom prípravy pri

maximálnej intenzite výkonu a optimálnej organizácii; nikdy nemôže byť prekročená,

 minimálna kapacita.

c) Podľa výkonu

 priemerná kapacita- priemerný výkon podnikových prostriedkov za dlhšie časové

obdobie,

 normálna kapacita - dosahuje sa v bežných pracovných podmienkach,

 efektívna kapacita - dosiahnutá pri zohľadnení všetkých kladných i záporných vplyvov.

Výrobná kapacita závisí od výrobných faktorov využívaných v danom podniku. Maximálny objem
výroby možno dosiahnuť za predpokladu, že:

 podnik využíva progresívne podnikové prostriedky,

 výrobná štruktúra je zosúladená s výrobným programom,

 materiály, suroviny a energia sú kvalitné,

 činnosť podniku je zabezpečená kvalifikovanými pracovníkmi,

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

 podnik má optimálny pracovný režim.

4.3 Kapacitné prepočty

Cieľom kapacitných prepočtov je:

1. Stanoviť množstvo a štruktúru strojov, zariadení, resp. pracovných síl potrebných pre

splnenie určitej výrobnej úlohy podniku (pri zakladaní nových podnikov).

2. Určenie maximálneho objemu výroby s existujúcou výrobnou štruktúrou a pracovnými

silami (pri plánovaní výroby a kontrole využitia výrobných zariadení v existujúcich podnikoch).

Pre určovanie kapacít a následné kapacitné prepočty je potrebné poznať:

 meracie jednotky výrobnej kapacity,

 množstvo a štruktúru podnikových prostriedkov,

 využiteľný časový fond strojov a zariadení,

 kapacitnú normu.

Koeficient celkového využitia výrobnej kapacity kc = Q/K, kde

Q - objem výroby v naturálnom vyjadrení,
K - výrobná kapacita.

Celkové využitie výrobnej kapacity výrobných strojov a zariadení má smerovať k hodnote kc = 1.

4.4 Vedecko-technická a investičná činnosť firmy.

Predpokladom prosperity výrobného podniku je popri cenovej politike, reklame, zdokonaľovaní
servisných služieb, metód odbytu a i. nástrojoch marketingového mixu tiež starostlivosť podniku o
zdokonaľovanie technických a ekonomických parametrov svojich výrobkov.
opierajúc sa o výsledky vedecko-technického rozvoja.
Činnosti, ktoré súvisia s výskumom a vývojom výrobkov pripravovaných do výroby sa nazývajú
vedecko-technické činnosti.
Činnosti súvisiace s modernizáciou výrobno-technickej základne nazývame investičnými činnosťami
podniku.

Výrobkové inovácie sú zamerané na zdokonalenie parametrov a vlastností už vyrábaných výrobkov,
alebo na vytvorenie úplne nových výrobkov vychádzajúcich z nových konštrukčných koncepcií a
uspokojujúcich úplne nové potreby.
Technologické inovácie sú zamerané na zníženie materiálových a mzdových nákladov, zlepšenie
pracovných podmienok, zníženie energetickej spotreby a zlepšenie životného prostredia.

Optimálna kombinácia nástrojov stratégie predaja (marketing mix) má dve stránky:

a) kvalitatívnu (výber nástrojov aké sa použijú),
b) kvantitatívnu (prisúdenie dôležitosti jednotlivým nástrojom).

K najvýznamnejším nástrojom stratégie predaja patrí:

 kontraktačná politika podniku,

 výrobková politika podniku,

 komunikačná politika podniku,

 distribučná politika podniku.

Kontraktačná politika firmy - politika v oblasti úhrad za realizované výkony. Najdôležitejšími
obchodnými podmienkami sú:

 cena,

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

 rabaty (napr. naturálne, funkčné, vernostné, časové a i.),

 dodacie podmienky (spôsob doručenia, právo na výmenu tovaru, prispôsobenie objemu

dodávky požiadavkám odberateľa apod.),

 platobné podmienky (započítanie nákladov spojených s dodaním tovaru, zľavy za

rýchlu platbu, zľavy pri oneskorení dodávky atď.),

 financovanie predaja (dodávateľský úver, leasing, factoring a i.).

Výrobková politika firmy - prispôsobenie ponuky svojich tovarov meniacemu sa dopytu. Dochádza k
zmene sortimentu resp. vlastností ponúkaných tovarov a služieb, preto sa používa tiež pojem
sortimentná politika.
Výrobková politika rieši najmä tieto okruhy problémov:

 vývoj a uvádzanie nových výrobkov na trh (na základe sledovania užitočnosti výrobkov

ako motívu ich kúpy),

 prispôsobovanie ponúkaného množstva výrobkov reálnym potrebám (sleduje sa

početnosť výskytu potrieb),

 „tvorba výrobku“ (prispôsobenie technickej stránky, dizajnu, atď. výrobku

požiadavkám odberateľov),

 sledovanie životného cyklu výrobku (zdokonaľovanie vyrábaného výrobku, včasné

rozhodnutie o stiahnutí z predaja)

Pri tvorbe výrobku sa rozoznáva:

 Tvorba základného úžitku - ide o prevažne technický problém, ktorého cieľom je

zabezpečenie funkčnosti výrobku.

 Tvorba dodatočného úžitku - je úlohou dizajnu (pekný tvar, modernosť a pod.), obalu

(obalová a motivačná funkcia), reklamy (oboznámenie s výrobkom, vytvorenie
spoločenského kladného názoru na užívateľa výrobku).

Kategorizácia výrobkov:

a) Výrobky výrobne interdependenčné - zo základnej suroviny je možné často pri tom istom

výrobnom procese vyrobiť rôzne konečné výrobky (hlavné a vedľajšie)

b) Výrobky odbytovo interdependenčné - ide o výrobky, ktoré navzájom ovplyvňujú svoje

šance predaja. Môžu byt navzájom:

 substitučné (navzájom sa nahradzujúce) - predaj jedného spôsobí nepredajnosť

druhého,

 komplementárne (vzájomne sa dopĺňajúce) - predaj jedného vyvoláva kúpu druhého.

Zmena požiadaviek resp. vkusu spotrebiteľov a technický pokrok vedú k vzniku rôznych

variácií výrobkov resp. až k vzniku nových výrobkov, zmene výrobných podmienok, predajnej ceny
výrobku atď. Táto skutočnosť sa označuje ako diverzifikácia výrobkov.
Každý výrobok má svoj životný cyklus.

Životný cyklus výrobku má päť fáz:

1) Fáza uvedenia na trh - dosahované tržby spravidla nepokrývajú ani náklady na výrobu

(vysoké výdavky na reklamu za účelom oboznámenia spotrebiteľov s výrobkom, malý obrat,
zavádzacia (nižšia) cena výrobku). Fázu považujme za ukončenú pri dosiahnutí prahu zisku.

2) Fáza rastu predaja - prudký rast obratu, prejavujú sa v plnej miere výhody monopolného

postavenia výrobcu (u nových výrobkov - technických noviniek a pod.). Po istom čase priaznivý vývoj
zisku priláka prvých konkurentov, fáza prudkého rastu končí.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

3) Fáza zrelosti - obrat (absolútna hodnota obratu) ešte rastie, ale tempo rastu pôsobením

konkurencie klesá. Rastú náklady na inovácie, reklamu, podporu predaja a pod.. Celkový zisk začína
klesať.

4) Fáza nasýtenosti - stagnácia dopytu, pokles zisku, v tejto fáze je vhodné uviesť na trh nový

výrobok, ktorý zabezpečí lepšie uspokojenie potrieb spotrebiteľov.

5) Fáza útlmu - predaj klesá, výroba sa stáva stratovou. Výrobok je potrebné vyradiť z

výrobného programu a stiahnuť z trhu.

Fázy životného cyklu výrobku.

4.5 Podnikateľská orientácia manažmentu výroby

Hlavným cieľom podniku v trhovej ekonomike je zabezpečiť jeho komerčnú a ekonomickú
úspešnosť. Rozhodujúcim predpokladom k tomu sú konkurencieschopné výrobky a služby. Výroba je
základom reprodukčného procesu a tvorí tiež vecný základ podnikateľskej prosperity. Vo výrobe je
kľúč k riešeniu zásadného rozhodnutia v rámci podnikateľskej orientácie (stratégie) konkurenčnej
výhody.

Základné funkcie a väzby manažmentu výroby v rámci jej podnikateľskej orientácie.

1. Podnikateľská orientácia vyžaduje jednoznačne posun od tradičného, často technokratického
rozvoja výroby ku komerčnej dominácii. Znamená to, že tak tvorbu výrobnej náplne podniku, ako aj
rozvoj výroby treba posudzovať a odvodzovať hlavne od požiadaviek trhu, od jeho perspektív.
Výsledky výroby sa totiž kapitalizujú až pri predaji finálnych výrobkov. Východiskom podnikateľskej
orientácie manažmentu výroby je zabezpečenie odbytu hotovej produkcie.

2. Podnikateľský prístup predpokladá nové manažérske myslenie a správanie. Podnikanie má dve
protipólové stránky: poskytuje šance, ale má aj riziká. Prvé má manažment zvyšovať, druhé
minimalizovať. Vyžaduje nových, schopných a odborne zdatných manažérov, ktorí vedia nielen
efektívne riadiť v duchu trhových pravidiel, ale vedia aj podnikať.

3. Vyžaduje sa aj nové, širšie poňatie výroby, predovšetkým ako výrobný systém. V takom chápaní
manažment výroby zahŕňa nielen tradičnú výrobnú činnosť, ale aj predvýrobné etapy, kde sa v
súčasnosti presúvajú rozhodujúce možnosti jej zdokonaľovania, a tiež povýrobné služby, ktorými sa

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Fáza
zave-
denia

Čas

Fáza
degene-
rácie

Fáza
nasýte-
nosti

Fáza
zrelosti

Fáza
rastu

ObratZ
isk

Obrat

Zisk

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
završuje fungovanie výrobného systému. Iba v tejto spätosti môže manažment výrobného systému
plniť svoje ekonomické, rozvojové, komerčné a ďalšie podnikateľské funkcie.

4. Významnou funkciou je zabezpečiť perspektívny výrobný program podniku. Tvorba takejto
výrobnej stratégie predpokladá zorganizovať prognostické práce, výhľadové štúdie, marketingové
analýzy a iné odborné činnosti, ktoré pripravia kvalifikovanú stratégiu výroby s náležitým časovým
horizontom.

Strategický manažment výroby má byť nedeliteľnou súčasťou stratégie podniku, kde stratégia

výroby má svoje rozhodujúce postavenie. Strategický manažment výroby je potrebné charakterizovať
v

kontexte

týchto

dimenzií

rozhodovania:

- koncepcia výrobok/trh,
- koncepcie zdrojov,
- koncepcia vytvárania konkurenčnej pozície.

5. Predpokladá ďalej zabezpečiť pružnú adaptáciu marketingových výsledkov do výroby. Garantuje
sa tým, že vyrábaná produkcia bude zodpovedať požiadavkám trhu a zákazníkov. Marketingové
analýzy stále konfrontujú prognostické závery strategického rozvoja výroby s konkrétnou trhovou
situáciou, vrátane výsledkov konkurencie, čím sa zaručuje podnikateľská úspešnosť na domácom a
zahraničných trhoch.

6. Funkciou podnikateľskej orientácie manažmentu výroby je i prevod poznatkov výskumu a vývoja
do bezprostrednej výroby, t. j. ako do výrobkov, tak i samotnej výrobno-technickej základne. V praxi
je známy vlečúci sa problém nedostatočnej realizácie vedecko-technického rozvoja. Nie je to
samočinný proces. Žiada sa, aby manažment výroby utváral konkrétne materiálne, finančné,
personálne, stimulačné a motivačné predpoklady na rozvoj a realizáciu poznatkov vedy do výroby. Iba
tak sa utvoria predpoklady na úspešnú podnikateľskú činnosť na trhu.

7. Významnou funkciou je i zaradenie cieľavedomej tvorby rozvojového manažmentu výroby
(Production Development Management) ako organickej súčasti podnikateľského manažmentu výroby.
Rozvojový manažment výroby má zdvojené poslanie. Jednak pružne zabezpečovať meniace sa
požiadavky trhu a zákazníkov, jednak zabezpečovať dynamický rozvoj vlastného podniku. To
predpokladá ustavične rozvíjať lukratívnu výrobnú náplň a zvyšovať ekonomickú efektívnosť v celom
výrobnom systéme prostredníctvom vnútropodnikového manažmentu výroby.

8. Do funkčného poslania podnikateľského manažmentu výroby patrí i personálny rozvoj. V
manažmente výroby kvalifikovaná personálna práca dosiaľ absentovala. Pritom rozhodujúcou náplňou
manažmentu výroby nie sú veci, ani úzko chápané výrobno-technické otázky, ale hlavne tí ľudia, ktorí
sú činorodí v celom riadiacom procese výroby, počínajúc marketingom až po servis u zákazníka.
Úloha človeka ako intelektuálneho zdroja sa vyžaduje všade tam a na tých úrovniach, kde sa prijímajú
objektívne koncepcie a rozhodnutia, použitie tej-ktorej zodpovedajúcej metódy, systémových opatrení,
spôsobu kontroly a podobne.

9. Neoddeliteľnou súčasťou je rozvoj kvality produkcie. Kvalita je dnes rozhodujúcim
podnikateľským fenoménom na svetových trhoch. Manažment kvality je neoddeliteľnou, organickou
súčasťou manažmentu výroby. Úlohou manažmentu výroby je jednak zintegrovať a kvalifikovane
riadiť všetky zložky, ktoré kvalitu ako hlavného nositeľa komerčných úspechov ovplyvňujú, tiež
prispieť k nepretržitému, ďalšiemu napredovaniu a zdokonaľovaniu v súlade s dynamikou podnikania.
Kvalita, obrazne povedané, sa v súčasnosti stala tzv. všeobecným platidlom na svetovom trhu.
Manažment výroby má v oblasti kvality nielen aktuálnu, ale tiež perspektívnu úlohu, pretože zaostanie

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
v kvalite výrobkov znamená v podnikateľskom svete vyradenie podniku z trhu a jeho nahradenie či
obsadenie silnejšou a schopnejšou konkurenciou.

10. Súčasný manažment výroby sa nezaobíde bez využitia výpočtovej techniky. Predpokladá to
zorganizovať a zabezpečiť pružný výrobný systém, kde sú počítačovou sieťou zintegrované
predvýrobné etapy, robotizovaná výroba, obslužné procesy výroby, kontrola kvality. Najnovšie
prostriedky aplikované v reálnom riadení výrobného systému treba považovať za organickú zložku
moderného podnikateľského manažmentu výroby.

11. Humanizácia práce a riešenie sociálnych aspektov vo výrobe. Ide o zásadné otázky, a to i
napriek tomu, že si ich ani veľmi neuvedomujeme. Týka sa to bezprostredne nielen hlavnej (základnej)
výroby, ale aj u nás zanedbávaných obslužných procesov výroby (pozn.: 60 % objemu manipulačných
prác sa v slovenskom priemysle realizuje ručne, zanedbávané sú otázky zdravotnícko-hygienickej
ochrany či zabezpečenia biologických potrieb výrobných a obslužných pracovníkov).

12. Riešenie ekologických problémov výroby. Vyplýva nielen z nástojčivosti ich riešenia v
celosvetovom meradle, ale hlavne z vlastných, domácich problémov, ktoré v tejto oblasti existujú.
Riešenie problémov životného prostredia je dôležitou otázkou každého podnikateľského subjektu a
jeho manažmentu výroby. Trvalé rešpektovanie princípov tvorby a ochrany životného prostredia je
súčasťou

podnikateľskej

orientácie

manažmentu

výroby.

13. Súčasťou podnikateľskej orientácie manažmentu výroby je aj optimalizácia logistického
reťazca podniku. Týka sa to najmä takých subjektov, resp. činností, ako sú: nákup a zásobovanie,
samotná výroba až po skladovanie a odbyt hotových výrobkov. Logisticky myslieť a konať dnes
znamená hľadať časové úspory, úspory v nákladoch, usilovať sa o účinné prepojenie zásobovacích,
výrobných a obchodných aktivít, uplatňovať pružnú organizačnú štruktúru, v rámci ktorej logistický
proces prebieha.

14. Orientácia na medzinárodné rozvojové trendy vo výrobe, na integračné procesy,
internacionálnu spoluprácu. Dnešné podnikanie vo výrobe bez medzinárodného kontextu nemá žiadnu
nádej na väčší úspech.

15. Podnikateľská orientácia predpokladá previazanosť manažmentu výroby s ostatnými piliermi
podniku. Finančný, komerčný, inovačný, personálny, technický, investičný a iný druh manažmentu
preniká do výrobného manažmentu a tieto zasa spätnoväzbovým spôsobom ovplyvňujú výsledky
manažmentu výroby. Tento obojsmerný prienik je napokon metodologickým východiskom skúmania
postavenia manažmentu výroby v praktickej podnikateľskej činnosti.

4.6 Súčasné aspekty stratégie rozvoja výroby na Slovensku

Hlavnou náplňou a poslaním stratégie rozvoja výroby má byť zvýšenie a vytváranie zázemia

pre rozvoj výrobného systému, utváranie aktívnej rozvojovej stratégie výroby, a tým aj zabezpečenie
úspešného

podnikania.

Niektoré základné oblasti, ktoré je potrebné rešpektovať či zdokonaľovať v stratégii rozvoja

výroby na Slovensku:

1. Prosperita podnikateľskej jednotky ako celku v rozhodujúcej miere závisí od kvality a úrovne
vnútropodnikového manažmentu výroby. Každá prosperujúca firma si tajomstvo vnútropodnikového

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
manažmentu výroby starostlivo chráni. Vo vnútropodnikovom manažmente totiž spočíva podstata
efektívnosti a kvality. Podnikateľská orientácia vyžaduje práve prehodnotenie otázok
vnútropodnikového manažmentu výroby, uskutočnenie zásadných zmien v jeho fungovaní. Aktívny
podnikateľský systém tvorený predovšetkým zodpovedajúcim vnútropodnikovým ekonomickým
mechanizmom, príslušným inštitucionálnym rámcom a jasnými ekonomickými pravidlami má pre
podnikateľskú jednotku zásadný význam.

Účinné koncepcie vnútropodnikového manažmentu výroby, najmä skúsenosti z Baťovho

systému, vedú dnes k modernej teórii riadenia orientovanej na výrobný proces a založenej na podpore
vysokej technológie, autonómie rozhodovania a integrácie výrobného systému.

Pre optimálne fungovanie vnútorného rozvojového mechanizmu treba vytvárať najmä tieto

predpoklady:

• zabezpečiť vnútorné podnikateľské ovzdušie,
• uplatniť a rešpektovať základné črty a princípy tvorby vnútropodnikového
manažmentu výroby,
• organizáciu vnútropodnikového manažmentu výroby prispôsobovať požiadavkám
trhu a zákazníkov,
• uplatniť hodnotové vzťahy medzi útvarmi (profit-centrami),
• docieliť samofinancovanie vnútropodnikových útvarov,
• zabezpečiť zainteresovanosť na skutočne dosiahnutých výsledkoch,
• posilniť samostatnosť útvarov (profit-centier) a zabezpečiť v nich vyvážené
rozdelenie právomoci a zodpovednosti,
• zdokonaľovať informačný systém, a tým aj väzby medzi útvarmi,
• dôležitú pozornosť venovať ekonomickým aspektom, teda hodnoteniu
organizačných jednotiek vo vnútropodnikovom manažmente výroby.

Systém ďalej predpokladá:

• Vytváranie pracovísk a pracovných podmienok, v ktorých by sa ľudia cítili spokojní. Guru aplikácie
systému KAIZEN - Imai Masaaki hovorí: „Západní manažéri často prehliadajú pracovisko ako zdroj
ziskov. Je častým javom, že dôraz skôr kladú na sekcie ako je finančný manažment, marketing a
obchod, či výskum a vývoj. Avšak ak chceme riešiť problémy, ktoré vznikajú, je veľmi dôležité, aby
sme zostávali v úzkom kontakte s každodennou realitou...“. Manažéri, ktorí tento úzky kontakt s
pracoviskom nemajú, častokrát prehliadajú možnosti a nevyužívajú svoje existujúce zdroje.

• Jasné ekonomické pravidlá, ktoré na pracovníkov pôsobia už v okamihu, kedy sa rozhodujú.

• Formulovať úlohy tak, aby tieto pracovníkov čo najviac zaujali, evokovali, nabádali ich k úspešnému
riešeniu.

• Sústavné vyhodnocovanie výsledkov práce a porovnávanie výsledkov s okolím, predovšetkým s
orientáciou na optimálne výkony a kvalitu všetkej práce.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
2. Rozvojové procesy v manažmente výroby vychádzajú predovšetkým z vnútornej podstaty jeho
zdokonaľovania, teda zvyšovania a uplatňovania vedeckých poznatkov, sú však vynucované i zmenou
podmienok

hospodárskej

praxi.

K najvýznamnejším vonkajším faktorom, ktoré tieto zmeny ovplyvňujú možno zaradiť: prechod na
podnikateľský typ manažmentu výroby, stupňovanie konkurencie a zvyšovanie tlaku trhu, zvyšovanie
podielu tzv. inteligenčných výrob, internacionalizáciu a globalizáciu trhov, výskumu, výroby a celých
podnikateľských jednotiek, enormné napredovanie v informatizácii či výpočtovej technike. K
vnútorným faktorom možno zaradiť zdokonaľovanie manažmentu výroby pomocou systémov
plánovania a riadenia výroby.

Sledujeme nimi:

– vysokú pravdepodobnosť dodržania stanovených termínov,
– rovnomerné využitie kapacít,
– nízke stavy zásob,
– vysokú dodávateľskú pohotovosť a dispozíciu,
– vysokú flexibilitu,
– nízke náklady,
– náležité informačné zabezpečenie,
– vysokú pohotovosť surovín a materiálu,
– zvýšenie či zabezpečenie plánovacej istoty.

Uvedené faktory treba rešpektovať a manažment výroby prispôsobovať tak, aby zodpovedal

najnovším trendom v podnikateľskom svete, aby však kopíroval vlastné podmienky a spôsob realizácie
úloh a problémov v tejto oblasti.

3. Strategický rozvoj výroby sa dnes nezaobíde bez logistiky, bez uplatňovania logistického
prístupu.

V priebehu posledného desaťročia sa stáva logistika čoraz frekventovanejším pojmom. V

súčasnej dobe si už vydobyla uznanie ako samostatná disciplína, jej využitie prináša významné efekty.
Jej obsahom, stručne povedané, je optimálne riadenie celého materiálového toku, a to nielen vo vnútri
podnikateľskej jednotky, ale i v rámci reťazca počínajúc surovinovými zdrojmi a končiaceho u
finálneho zákazníka. Závisí však (jej fungovanie) na perfektnej komunikácii, to znamená, riadení
príslušného informačného toku vo vnútri jednotlivých článkov logistického reťazca a medzi nimi.
Cieľom má byť všestranné uspokojenie finálneho zákazníka. Inými slovami – logistika uvádza do
vzťahu tovar, ľudí, výrobné, dopravné, skladovacie a iné kapacity, tiež informácie, aby tieto boli na
správnom mieste, v správnom množstve, v správnej kvalite a za správnu cenu.

V logistike je potrebné položiť dôraz na integráciu tých základných činností, resp. procesov,

ktoré tvoria jadro a obsah podnikového logistického reťazca.

Za najdôležitejšie otázky integrácie treba považovať:

• Prepojenie a koordináciu riadenia tých rozhodujúcich procesov, z ktorých sa skladá
celkový výrobný proces daného výrobku.
• Previazanosť činností od nákupu a zásobovania materiálom, cez samotnú výrobu
až po odbyt finálnych výrobkov.
• Previazanosť činností spojených s prípravou nových výrobkov a nových procesov.
• Koncepciu budovania moderných výrobných systémov.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
• Organizačné zvládnutie problémov integrácie.

Základné atribúty logistického prístupu treba vidieť aspoň v týchto rovinách:

a) má to byť snaha či orientácia smerom k zákazníkovi, a to v zmysle zabezpečovania krátkych
dodacích lehôt, pružnosti vo výrobe, kvalite dodávky, poskytovania adekvátnych popredajných
služieb,

b) logistický manažment výroby v podnikateľských jednotkách je treba chápať ako súčasť filozofie či
koncepcie jej riadenia,

c) pozornosť bude potrebné venovať tiež logistickým nákladom, logistickému nákladovému účtu,
ktorý je dôležitým nástrojom kontroly, vôbec riadenia produktivity.

Rozvoj logistiky v podniku je nevyhnutné spájať s dokonalou prípravou a realizáciou logistických
návrhov (projektov), ktorých voľba by mala byť systematicky vysvetľovaná formou odpovedí na tieto
zásadné otázky:

• Prinesie logistický projekt výhodu v súťaži s konkurenciou?
• Umožní logistický projekt rozvoj v oblasti podnikania vo výrobe a dosiahnutie
výhody z titulu súťaže v krátkodobom, resp. dlhodobom časovom horizonte?
• Aké bude postavenie podnikateľskej jednotky oproti konkurenčným partnerom po
zavedení logistického projektu, kto má väčšiu nádej na získanie alebo udržanie

výhody?

• Je logistický projekt orientovaný smerom k zníženiu nákladov, optimalizácii
výrobného procesu a celého logistického reťazca?

4. V dynamickom konkurenčnom prostrední sa javí životnou nevyhnutnosťou formovanie
úžitkových vlastností nových produktov s vysokou dávkou invencie, keď sa podnikateľská jednotka
musí kvalitou svojich nápadov dostať do priazne zákazníka.

Podnikateľská jednotka môže úspešne fungovať a ekonomicky prosperovať iba vtedy, ak má

Predvýrobná príprava musí plniť dôstojnú úlohu a funkciu predpolia výroby, iba takto sa najmä

Vyžaduje si to:

• Strategické plánovanie výskumu a vývoja.
• Dobrú previazanosť medzi jednotlivými inovačnými programami a cieľmi podnikateľskej jednotky.
• Pružnosť týchto programov voči technologickým zmenám, zmenám v podnikovej politike a vývoji na
trhu.
• Jasne definované ciele inovačnej politiky.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
• Nevyhnutné a zodpovedajúce zdroje na realizácie objektívnych zámerov.
• Vytváranie zázemia, pracovných a iných podmienok pre invenciu, pre inovatívnosť vo výrobe.
• Dobrú komunikačnú sieť a spoluprácu medzi subjektmi, ktoré sú súčasťou manažmentu inovácií v
podnikateľskej jednotke.
• Adekvátnu spoluprácu pri overovaní výsledkov výskumu a vývoja s ostatnými zainteresovanými
subjektmi v zmysle manažmentu inovácií.

5. Neoddeliteľnou súčasťou rozvojových procesov vo výrobe je technologická stratégia. Efektívne
zvládnutie procesnej stránky manažmentu výroby je vlastne dokonalé zvládnutie technologického
postupu či technologického procesu. Technológiu treba považovať za jeden zo základných prvkov
výrobného systému podnikateľskej jednotky. Tá je strategickým zdrojom rozvoja (dynamiky)
podnikateľského subjektu. Moderné technológie sú technologickou odpoveďou na množstvo potrieb a
požiadaviek trhu a zákazníkov, kľúčom k novým príležitostiam podnikateľskej jednotky. Úspešne
zvládnuť podnikateľskú situáciu možno len flexibilnou stratégiou, ktorej podstatou je starostlivo
uvážený podnikateľský zámer s jasným technologickým smerovaním.

K najdôležitejším otázkam technologickej stratégie podnikateľskej jednotky treba zaradiť:

– O aké moderné technológie sa má firma usilovať a kedy ich má zavádzať?

– Ako riadiť prechod z jednej technológie na inú?

– Ako pripraviť podnikateľskú jednotku na technologickú zmenu?

V súvislosti s uvedeným je potrebné:

a) koncentrovať sa na také technológie, ktoré najlepšie odrážajú technický potenciál podnikateľskej
jednotky,
b) zdokonaľovať účinnosť procesov výskumu a vývoja, vôbec predvýrobných etáp,
c) zabezpečiť previazanosť technických, ekonomických a technologických programov s potrebami
trhu a zákazníkov,
d) rozvíjať nosné stratégie založené na moderných technológiách, ktoré podnikateľská jednotka už
vlastní,

prípadne

ich

chcela

ovládať.

Rýchly rast a rozsiahly technologický rozvoj na základe vedeckých poznatkov predurčuje, že voľba a
používanie určitého technologického riešenia v podnikateľskej jednotke majú byť nielen výsledkom
odborných úvah technického charakteru, ale predovšetkým charakteru ekonomického. Voľba sa pritom
nemôže obmedziť len na vlastné zdroje výskumu a vývoja (súčasná ekonomická realita si dokonca
vyžaduje prehodnotenie mnohých zásadných otázok týkajúcich sa jeho strategickej orientácie), musí
zohľadniť i široké možnosti transferu technológií v medzinárodnom rozsahu.

6. Za dôležitý predpoklad strategických rozvojových zámerov podnikateľskej jednotky treba
považovať kvalitu. Bez špičkovej kvality sa dnes nedajú získať ani náročnejšie trhy, nemožno bez nej
dosiahnuť ani výraznejšie ekonomické výsledky. V podnikateľskej ekonomike sa požaduje nielen
kvalita výrobkov, ale aj služieb pre zákazníkov, kvalita strojového parku a ostatných výrobných
podmienok, kvalita manažérskeho systému, personálu, zvlášť manažérov.
Snaha presadiť sa na trhu stále viac tlačí podnikateľské jednotky do zvyšovania kvality výrobkov.
Treba však dodať, že táto stále nemá u nás typické zákaznícke poňatie, skôr sa spája iba s technickými
parametrami či technickými normami, nezodpovedá novým podnikateľským podmienkam. Súčasnosť
kladie na manažment podnikateľských jednotiek podstatne vyššie nároky. Firma musí zisťovať a plniť

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
požiadavky zákazníkov, zabezpečovať kvalitu výrobkov a služieb, musí riešiť komplexnosť
manažmentu kvality vo všetkých jej činnostiach a úrovniach.

7. Významným aspektom stratégie rozvoja výroby v podnikaní je tiež riešenie ekologických otázok
(problémov) výroby. Vyplýva to nielen z nástojčivosti ich riešenia v celosvetovom meradle, ale hlavne
z vlastných, domácich problémov, ktoré v tejto oblasti existujú. Riešenie problémov životného
prostredia je dôležitou otázkou každého podnikateľského subjektu a jeho manažmentu výroby. Trvalé
rešpektovanie princípov tvorby a ochrany životného prostredia musí byť súčasťou podnikateľskej
orientácie manažmentu výroby.

Prostredníctvom environmentálneho hodnotenia a procesu posudzovania vplyvov na životné
prostredie treba vytvoriť účinný preventívny systém starostlivosti o životné prostredie. Vyžaduje si to
v podnikateľských jednotiek nielen zistenie faktorov dôležitých pre ekologické prostredie, ale tiež
vypracovanie štúdií existujúceho prostredia, v súvislosti s výrobným systémom tiež odhad zmien a
požiadavky na zabezpečenie ekologizácie v budúcom období, ako i zhrnutie účinkov na súčasné a
budúce prostredie.

4.7 Nové vývojové trendy v manažmente výroby

Nová doba vyžaduje zefektívňovanie správy a riadenia podnikov, vyžaduje novú organizáciu.

Ako hovorí Rowan Gibson: „... Keď absolvujeme preteky Paríž – Dakar v luxusnej limuzíne, ďaleko
sa nedostaneme. Potrebujeme nejaký organizačný nástroj, nejaké organizačné vozidlo úplne iného
typu, ktoré sa dokáže vyrovnať s drsnou a neistou podnikateľskou krajinou, ktorou prechádzame.
Vozidlo, ktoré odráža podmienky informačného veku budúcnosti, a nie priemyselného veku
minulosti“. Je teda celkom nepochybné, že budúcnosť nemôže byť kontinuálnym pokračovaním
minulosti.

V konkurenčnej súťaži sa rozhodujúcou pre úspech podniku stáva cieľovo orientovaná

štruktúra, plánovanie a riadenie hmotného toku, vrátane príslušného informačného toku, a to tak od
dodávateľov v podniku, ako aj vo vnútri podniku, tiež z podniku k zákazníkovi. Kľúčové postavenie
pri riešení tejto problematiky má manažment výroby.

Efektívny rozvoj výroby tvorí základ úspešného podnikania. Nastoľuje však vo svojom riešení

množstvo zásadných problémov, ktoré sme nútení riešiť prechodom na trhovú ekonomiku.
Podnikateľské jednotky získali síce značnú podnikateľskú autonómiu, na druhej strane majú aj
zvýšenú ekonomickú zodpovednosť za perspektívny rozvoj výroby a celkovú svoju prosperitu. Z
uvedeného pramení i potreba novej, podnikateľskej orientácie v manažmente výroby, hľadanie nových
garancií podnikateľskej úspešnosti.

Ak v minulosti bola výroba nadradená ostatným podnikovým subjektom (úsekom), dnes sa

situácia obrátila. Z výroby sa stal sluha viacerým pánom. Obchodný úsek vyžaduje krátke termíny,
malé výrobné zákazky s vysokou kvalitou výrobkov, technický úsek rýchle zavádzanie nových
výrobkov a technológií, personálny úsek znižovanie počtu pracovníkov, resp. rast miezd, ekonomický
úsek znižovanie nákladov a rast produktivity. Navyše, okrem vnútorných tlakov pôsobia na výrobu i
činitele vonkajšieho prostredia, vyvolané najmä takými faktormi, ako sú: konkurencia, trh a zákazníci,
a samozrejme ekonomika a politika.

Cieľová orientácia infraštruktúrnych činností (aktivít) zameraných na účinnú podporu výroby a

obojstrannú, na riešenie vecných problémov a požiadaviek orientovanú komunikáciu je v súčasných
podmienkach rozvoja podnikateľských subjektov skôr výnimkou. Iba systémovým prístupom možno

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
prekonať prežívajúci názor, že výroba je neschopná, drahá, konzervatívna, neochotná uskutočňovať
potrebné a podstatné zmeny

Podnikateľská orientácia manažmentu výroby na Slovensku dnes predpokladá poznanie či

uplatňovanie tzv. novších systémov, koncepcií riadenia výroby.

K tým rozhodujúcim môžeme zaradiť:

– MRP systémy (súvisiace s plánovaním materiálových potrieb, resp. plánovaním všetkých

výrobných zdrojov),

– JIT (presne načas),

– OPT (optimalizovaná technológia výroby),

– BOA (vyťažovacie riadenie),

– KAIZEN (ustavičné, neustále zlepšovanie),

– LEAN PRODUCTION (štíhla výroba),

– BENCHMARKING (porovnávací manažment),

– REINŽINIERING (znovuinžinierstvo).

Uvedené, ale i ďalšie principiálne nové manažérske riešenia umožňujú zdokonaľovanie a

rozvoj manažmentu výroby v stratégii podnikania. Stručne sa o nich zmienime.

MRP systémy

Sú hlavným predstaviteľom tzv. čistých centralizovaných systémov plánovania a riadenia výroby. Sú
preň typické ideálna možnosť centrálneho zabezpečenia všetkých rozhodnutí, ktoré sa týkajú realizácie
výroby, to znamená určenie výrobných zákaziek čo do množstva, druhu a presných termínov ich
spracovania na jednotlivých pracoviskách. Výrobe nezostávajú plánovacie úlohy, iba jej
uskutočňovanie. Centrálne stanovište permanentne dostáva aktuálne späté hlásenia (informácie) o
stave systému vo výrobe, pretože musí priebežne spracovávať a zabezpečovať jeho priebeh. Disponuje
často i exaktným procesným modelom, ktorý detailne odráža reálny priebeh výroby, a tak umožňuje
prijímať adekvátne rozhodnutia.

Vo svojej genéze sa postupne vyvinuli ako MRP I (Plánovanie materiálových potrieb), MRP II
(Plánovanie výrobných zdrojov) až po súčasný MRP III, označovaný ako Synchro-MRP alebo
adaptívny MRP systém. Ich výhodou nie je len podpora vnútropodnikového manažmentu výroby, ale i
to, že ide o informačný a riadiaci systém zabezpečujúci spracovanie dát pre všetky oblasti podnikovej
činnosti.

JUST IN TIME, resp. KANBAN (Presne načas)

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Sú základom novších trendov v rozvoji vnútropodnikového manažmentu výroby. Syntetizujú v sebe
podstatné znaky moderného manažmentu, ktorými sú synchronizácia čiastkových procesov do
neprerušovanej tvorby nových úžitkových hodnôt a pružné prispôsobovanie sa požiadavkám
zákazníkov. Zabezpečujú v podstate výrobu bez zásob – čo znižuje náklady, bez chýb – čo zvyšuje
kvalitu, bez časových strát – čo umožňuje plne využiť výrobný potenciál firmy a bez straty
zákazníkov, pretože práve od ich požiadaviek sa celý chod výroby odvíja.

Je medzi nimi rozdiel? Väčšina autorov sa prikláňa k myšlienke, že Just – in – Time (JIT) je analóg
systému KANBAN. Nemožno ich však vytrhnúť z kontextu, podmienok tej spoločnosti a systému
riadenia výroby, kde vznikli a kde sa uplatňujú. Za ich spoločné znaky možno považovať to, že tak
cieľom JIT, ako aj KANBAN-u je vždy presne a načas splniť dodávky zákazníkom v požadovanom
objeme, štruktúre, parametroch a v určenom čase. Dôležitý je však prístup a podmienky, pri realizácii
ktorých k zabezpečeniu koncepcie dochádza.

JIT podlieha v súčasnosti mnohým podstatným zmenám. Ide o uplatňovanie japonskej verzie prvkov,
resp. sprevádzajúcich systémov, ako sú:

• POKA – YOKE – proti chybám,
• SMED (Single Minits Exhange of Die) – účinný systém výmeny náradia vo výrobe,
• TQC (Total Quality Control) – kontrola všetkých funkcií firmy, nie iba produkcie,
• zjednodušený materiálový tok,
• silné partnerské vzťahy s dodávateľmi,
• personálna výchova,
• spolupráca so zákazníkom pri poskytovaní pravidelných služieb,
• dokonalý prehľad o možnostiach zdokonaľovania manažmentu výroby,
• uplatňovanie ďalších progresívnych metód a riešení.

OPT (Optimalizovaná technológia výroby)

Systém bol vyvinutý ako reakcia na doterajšiu prax rozvrhovania výrobných úloh. Orientuje sa na tzv.
úzke miesta, ktoré sú rozhodujúcim predpokladom a kľúčom na zvýšenie celkového výstupu
podnikateľskej jednotky. Determinujú tiež priebežnú dobu výroby, zásoby nedokončenej výroby a
využitie výrobných zariadení. Systém pracuje v niekoľkých krokoch:

1. Uskutoční klasický rozvrh výrobných úloh na pracoviskách (podobne ako MRP) a zbilancuje
výrobné

kapacity.

2. Rozčlení pracoviská na úzke miesta a miesta ostatné. Úzke miesta rozdelia materiálový tok na dve
časti – časť pred úzkym miestom, tzv. nekritickú časť a pracoviská nasledujúce po úzkom mieste, tzv.
kritickú

časť.

3. Ďalej sa pristúpi k rozhodnutiu úloh na úzke miesta. V prvej fáze sa postupuje smerom od úzkych
miest v smere materiálového toku pri rešpektovaní termínov splnenia objednávok, v ďalšej od úzkych
miest proti materiálovému toku tak, aby rozvrh neznamenal vznik ďalších úzkych miest. Termíny
splnenia objednávok sú nahradené termínmi danými využitím úzkych miest.
4. Nakoniec sú vypočítané termíny plnenia objednávok porovnané s požadovanými. Ak dochádza ku
zhode, rozvrh je prijatý. Ak nie, musia sa kapacity úzkych miest zvýšiť a proces sa opakuje.

Systém vyžaduje bezporuchový chod úzkych miest, rýchle odstraňovanie prípadných porúch, odporúča
sa obsadiť tieto pracoviská najlepšími robotníkmi, vhodné je tiež vytvorenie zásoby polotovarov pred
úzkym miestom.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
BOA (Vyťažovacie riadenie)

Predstavuje koncept vnútropodnikového manažmentu výroby, vhodný pre oblasť jednostupňovej
výroby. Jeho cieľom je odstránenie frontov pred pracoviskami. Tieto často nekontrolovateľne
narastajú, pričom spôsobujú vo výrobnom systéme dlhé priebežné časy. Kľúčom na riadenie dĺžky
priebežných časov vo výrobe je v BOA systéme regulácia vstupu výrobných úloh do výrobného
systému.

Pracovný systém, ktorým môžu byť jednotlivé pracoviská, skupina pracovísk, prevádzka, výrobný
úsek a podobne, sa v systéme BOA zobrazujú tzv. lievikovým modelom. Ten vytvára základ pre vznik
priebehového

diagramu.

Výrobný systém môže vyprodukovať len toľko výrobkov, koľko mu umožňuje výrobná kapacita. Z
toho dôvodu je potrebné, aby dochádzalo k znižovaniu rozpracovanosti, a teda i zásob. Priemerný
priebežný čas výrobnej úlohy je potom definovaný ako pomer priemernej zásoby práce v systéme a
priemerného výkonu systému.

Priemerný priebežný čas (v dňoch) = Priemerná zásoba (v hod.) / Priemerný výkon (v hod./dni)

Uvedený vzťah je základom použitia stavu pracovísk ako riadiacej veličiny.

KAIZEN (Kai – zmena, Zen – lepšie)

Je frekventovaný najmä v poslednom období, spája sa so spôsobom myslenia a konania

zakoreneného u japonských vedúcich pracovníkov a robotníkov. Znamená predovšetkým orientáciu na
zákazníka s neprestajným zvyšovaním kvality výrobkov, procesov a služieb.

Z vecnej stránky je charakterizovaný piatimi „S“:

1. Systém vo všetkom - na pracovisku robotníka i v riadení. Všade je potrebné oddeliť podstatné od
nepotrebného,

pracovať

systémovo

systematicky.

2. Systémová organizácia, a to od predvýrobnej prípravy, cez výrobu ako i práce a
riadenia.
3.

Systematické udržiavanie čistoty, systematická obsluha, údržba, bezpečnosť.

4. Sústavná kontrola - operácií, súčiastok, výrobkov, výsledkov a hlavne kontrola kvality.
5. Straty odstraňovať okamžite, a to tak straty časové, ako aj finančné, straty u jednotlivca, v tíme, v
celostnom systéme.

Hlavnými požiadavkami systému KAIZEN pri jeho zavádzaní sú:

• Každému zlepšeniu, aj keď by bolo málo významné, je potrebné venovať pozornosť.

• KAIZEN je otvorený pre každého. Všetci pracovníci i robotníci môžu a mali by na ňom participovať.

• Každé uvažované zlepšenie musí byť pre jeho implementáciu presne a dôsledne analyzované.

Budovaný je na vlastných atribútoch firmy, vychádzajúcich zo zdokonaľovania systému

prostredníctvom vlastnej iniciatívy, vlastných možností a dispozícií, čerpania vlastných zdrojov a
prostriedkov. Je súborom rozmanitých techník a manažmentu.

K tým podstatným treba zaradiť:

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
• starostlivosť o zákazníka,
• totálne riadenie kvality,
• krúžky kvality,
• starostlivosť o hmotný investičný majetok (totálna údržba),
• pracovná disciplína,
• navrhovanie zlepšení,
• kooperatívne vzťahy,
• zabezpečenie „presne načas“,
• zvyšovanie produktivity,
• mechanizácia a automatizácia,
• nepretržitý vývoj nových výrobkov.

LEAN PRODUCTION (Štíhla výroba)

Hlavnou zásadou koncepcie Lean Production je úspora vo všetkých oblastiach vnútropodnikového
manažmentu výroby. Počínajúc nákupom či zásobovaním, cez vývoj výrobkov a výrobných procesov,
samotnú výrobu až po distribúciu.

Lean Production subsumuje množstvo základných prvkov, ktoré sú z hľadiska fungovania systému
(koncepcie) nevyhnutné. Sú to:

• orientácia na zákazníka,
• malý počet stupňov výroby,
• maximálne šetrenie zdrojmi,
• zvyšovanie produktivity a kvality práce,
• totálne riadenie kvality,
• KAIZEN ako proces neustáleho zlepšovania,
• systematické zabezpečovanie údržby strojov a zariadení,
• zabezpečenie „presne načas“,
• uplatňovanie a zdokonaľovanie KANBAN systému,
• stála spolupráca s dodávateľmi, obchodníkmi a zákazníkmi,
• väčšia autonómia a zodpovednosť prenesená na pracovný tím,
• orientácia na projektový manažment,
• vhodný informačný logistický systém,
• pružná výroba,
• zabezpečenie integrácie logistického reťazca,
• ustavičné odstraňovanie príčin strát a nepodarkov,
• efektívny distribučný kanál.

Uvedená Lean Production neposkytuje všeobecný návod na vyriešenie problémov spojených s

koncepciou riadenia výroby v podnikateľskej jednotke. Každý podnik si v rámci tejto koncepcie musí
hľadať vlastnú cestu, vlastný spôsob realizácie úloh a problémov v tejto oblasti.

BENCHMARKING (Porovnávací manažment)

Je ďalší zo súčasných trendov ako zdokonaľovať vnútropodnikový manažment výroby. Táto

metóda je založená na porovnávaní vlastných ukazovateľov s konkurentmi, príp. najlepšími podnikmi
vo svojom odbore. Benchmarking doslova znamená nivelačná značka, teda porovnávací ekvivalent.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Jeho prednosťou je pomerne rýchle získavanie najlepších manažérskych riešení, a to exkurziami a
štúdiom osvedčených poznatkov zo špičkových firiem. Možnosť krátkou cestou osvojiť si hotové
úspešné manažérske riešenia je zrejme hlavná príčina, pre ktorú si tento spôsob zdokonaľovania
manažmentu získava zástancov.

Dôležité je však vedieť vybrať vhodný podnik na porovnávacie analýzy, ďalej metodika získavania
poznatkov a kvalifikovaní pracovníci, ktorí sú schopní robiť komparatívne štúdie a výsledky dokážu
adaptovať do vnútropodnikového manažmentu výroby.

REINŽINIERING (Znovuinžinierstvo)

Je hĺbkovo zameraný a spočíva v zásadnom prehodnotení a radikálnej rekonštrukcii (redizajne)

procesov tak, aby sa dosiahlo dramatické zdokonalenie z hľadiska kritických mier výkonnosti, ako sú:
rýchlosť a pružnosť, kvalita, čas, náklady, služby.

Reinžiniering ako podstatná, dramatická a radikálna zmena doterajšieho chápania a organizácie

podnikateľských jednotiek (procesov) je vlastne riešením systémovej úlohy s cieľom zvýšiť ich
funkčné schopnosti, posudzované ako otvorený systém štyroch základných hľadísk:

1. Komponentného: Aké zdroje a aké vlastnosti sú pre požadovanú úroveň fungovania výrobného
systému

nevyhnutné?

2. Štruktúrneho: Ako usporiadať materiálové a informačné toky medzi jednotlivými výrobnými
procesmi,

aby

využitie

existujúcich

zdrojov

bolo

optimálne?

3. Funkčného: Ako integrovať jednotlivé komponenty (zdroje) do väčších celkov (procesov) v záujme
čo

najnižších

nákladov

výkon

výrobných

aktivít?

4. Integračného: Ako zabezpečiť manažment jednotlivých výrobných procesov vo firme tak, aby bola
dosiahnutá čo najvyššia úroveň jej konkurencieschopnosti?

4.8 Priority strategického smerovania v rozvoji manažmentu výroby na Slovensku

Ani po vyše 10-ročnom procese transformácie ekonomiky na trhové hospodárstvo sa nedarí

slovenským podnikom plniť strategické rozvojové zámery. Väčšina našich podnikov je insolventná.
Nedá sa to riešiť operatívnymi zásahmi, vyžaduje to strategické riešenia. K prioritám strategického
smerovania v rozvoji manažmentu výroby na Slovensku, podľa nášho názoru, možno zaradiť najmä
tieto:

obmedzenia v podnikaní,

diskriminácia podnikateľov, ich zvýhodňovanie, resp. znevýhodňovanie,

prekážky či komplikácie pri vstupe na trh,

prekážky pri výstupe z trhu,

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

nerovnaké podmienky v privatizácii.

4. Problémovým okruhom je aj nízka konkurencieschopnosť našich výrobkov, ako i samotných
podnikov na zahraničných trhoch. Prioritou každého podnikateľského subjektu musí byť kvalita
jeho výrobkov a služieb spojených s ich používaním. Ak chcú byť podnikateľské subjekty vo svojej
činnosti úspešné, musia vyrábať a na trh dodávať iba kvalitné výrobky a adekvátne k nim aj
poskytovať primerané služby. Účinný systém riadenia kvality je predpokladom k tomu, aby boli
uspokojené potreby a očakávania zákazníkov a zároveň, aby boli zohľadnené a chránené záujmy
podnikateľského subjektu. Má zahŕňať ľudí, samotnú výrobu a podporné nástroje či metódy jeho
realizácie a zdokonaľovania.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
transfery sú na Slovensku v porovnaní s ostatnými krajinami CEFTA absolútne i relatívne najnižšie.
Existujúce vstupy mali skôr špekulatívny a silne výnosový charakter, neboli systémovo orientované.
Treba tiež pripomenúť, že v minulosti ani neboli permanentne vytvárané podmienky pre vstup
zahraničného kapitálu. Potenciálnym investorom, žiaľ, chýbalo čitateľné ekonomické a spoločensko-
politické prostredie, ale aj jasné a nemenné kritériá pre kapitálový vstup. Vzhľadom na existujúci stav
vo väčšine priemyselných podnikov vytváranie proinvestičného prostredia priamym zahraničným
investíciám tak do spracovateľských, ale najmä výrobných odvetví je v súčasnosti nevyhnutnosťou.

7. Jednoznačnou prioritou je smerovanie a vstup Slovenska do OECD, najmä však do Európskej
únie. Účinné kroky k naplneniu týchto cieľov uskutočnila súčasná vláda. Vstupom sa vytvoria dôležité
podmienky a predpoklady pre liberalizáciu kapitálového trhu, finančných a iných služieb, verejného
obstarávania, pre štandardizáciu, harmonizáciu zdaňovania, odstraňovania technických prekážok či
fyzických bariér, rozšíri sa prostredie pre ďalšiu podnikateľskú činnosť a spoluprácu našich
podnikateľských subjektov so zahraničnými. Môže to byť významný a dôležitý impulz nielen pre
zavedenie disciplíny a poriadku, kultúry a ekonomického správania sa podnikateľských subjektov,
zefektívnenia ich správy a riadenia, ale vôbec pre ďalší rozvoj ekonomiky Slovenska.

5. ORGANIZÁCIA A RIADENIE VÝROBNÝCH ZÁSOB.

Zásoby reprezentujú veľké množstvo nevhodne uložených peňazí.
Hoci je filozofia Just-In-Time v princípe jednoduchá, jej implementácia vyžaduje mnoho dôležitých
znalostí, nadšenie a dôsledné riadenie. Po zavedení hladkého výrobného toku bez úzkych miest sa
navrhujú ďalšie rôzne nástroje a techniky pre skutočné uplatnenie tohto konceptu v praxi.

Neustále sa snažíme zdokonaľovať :

 Ťahový princíp (výroba bez zásob), organicky spájať každý proces (nielen výrobný) s

predchádzajúcimi a následnými.

 Kdekoľvek je to možné, vyrábať a prepravovať predmety po jednotlivých kusoch či

malých dávkach podľa pravidiel plynulého spracovateľského toku.

 Vymedziť časový rámec pre spojenie tempa práce v každom procese s tempom

(rýchlosťou) predaja na trhu (doba taktu).

 Rovnomerne (bez zásob) rozdeľovať výrobu rôznych typov predmetov v rámci dňa i

týždňa, rovnomerne prideľovať prácu. Vďaka tomu optimálne využívať všetky výrobné
zdroje. Byť si vedomý, že riadenie zásob má vo výrobnom manažmente skutočne
dôležitú úlohu.

Zásoba je určité množstvo výrobkov, pre ktoré dosiaľ nie je konkrétny zákazník a ktoré niekde leží a
čaká.
Hlavným rozlišovacím znakom riadenia výrobných zásob pre účely výrobného manažmentu je
závislosť či nezávislosť dopytu po množstve produkovaného výrobku.

Závislý dopyt (Dependent demand) súvisí s kompletovaním finálnych výrobkov na

montážnych linkách, z ktorých vychádza hotový tovar. Veľkosť dopytu po dielcoch a montážnych
podskupinách v tomto prípade priamo závisí na záverečnom množstve finálneho výrobku. Napr. počet
objednávaných pneumatík záleží na montážnom pláne výrobcu automobilov. Ak máme vyrobiť 1000
áut - objednáme 5000 pneumatík.

Nezávislý dopyt (Independent demand) je v danom čase ťažko predvídateľný. Odvíja sa od

premenlivého dopytu po finálnych výrobkoch. V našom príklade sa týka prognózovaného množstva
dokončených a skladovaných výrobkov. Vidíme, že prognózovanie má aj v riadení zásob dôležitú
úlohu a že bezprostredne súvisí so zaistením pružného plánovania.
V našich podnikoch rozoznávame nasledujúce okruhy zásob:

 surovín a nakupovaných dielcov,

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

 nedokončenej výroby alebo prepravovaného tovaru,

 hotových výrobkov (napr. pre maloobchodný predaj),

 náhradných dielov, nástrojov a rôznych subdodávok.

Zásoby plnia celý rad významných funkcií:

 Vyhovieť predpokladanému dopytu, ktorý zatiaľ neexistuje.

 Vzhľadom na nepravidelný dopyt vyhovieť požiadavkám rovnomernej výroby.

 Oddeľuje výrobné a distribučné požiadavky, čím uľahčuje flexibilitu.

 Chráni proti neuspokojeným zákazníkom.

 Zhromadňuje výrobu a umožňuje vznik súborov zákaziek a výrobných dávok.

 Bráni rastu cien, pretože súvisí so zľavou kvantity (10% pri odbere tovaru nad...).

 Umožňuje výrobu vôbec (medzisklady, nábehové zásoby...).



Nezaobídeme sa bez oveľa kvalitnejšej:

a) Evidencie výšky jednotlivých druhov zásob.
b) Rozhodovania o synchronizácii toku rozpracovanej výroby, veľkosti a skutočnom
priebehu zákaziek výrobným systémom.

Dnešný konkurenčný boj totiž kladie v oblasti efektívneho riadenia zásob skutočne nekompromisné
požiadavky (a z nich vyplývajúce ciele):

 Udržať čo najnižšiu veľkosť zásob „na sklade“ a „objednávok“.

 Spoľahlivo predpovedať všetky požiadavky a dopyt, vrátane určenia pravdepodobnej

chyby predpovede.

 Skutočne poznať priebežnú dobu výroby všetkých výrobkov a skutočne riadiť odchýlky

od tejto doby.

 Poznať (metodicky odhadovať) náklady: skladovania, objednávok a nedostatku

výrobkov.

 Používať Paretovu analýzu, systém klasifikácie rôznych skladovaných položiek zásob

podľa ich významu (metóda ABC...).

Pre evidenciu zásob sa vo svete používajú dva rôzne systémy:

1. Periodický systém
2. Priebežný (kontinuálny) zásobovací systém.

Periodický systém

Fyzický súčet skladovaných položiek sa prevádza v pravidelných intervaloch (týždenne, mesačne...) s
cieľom rozhodnúť, koľko ktorej položky je potrebné objednať na nasledujúce obdobie. Mnoho malých
predajcov používa tento spôsob riadenia. Manažér v ňom pravidelne kontroluje stav položiek aby zistil
situáciu. Potom prognózuje dopyt nasledujúceho obdobia, aby mohol rozhodnúť, koľko objedná.
Výhodou tohto systému je jednoduchosť a nízke náklady. Objednávky viacerých položiek vzniká
naraz. Tým rastie produktivita práce a vznikajú úspory nakladania a vykladania. Všetko funguje za
predpokladu rovnomerného dopytu.
Nevýhody periodického systému:

 nedostatočná kontrola stavu zásob medzi periódami,

 potreba zabezpečenia proti možnosti vzniku nedostatku medzi periódami,

 potreba podnikateľsky rozhodnúť o výške zásoby na nasledujúce obdobie.

Priebežný (kontinuálny) zásobovací systém
Tento systém nepretržite monitoruje úroveň zásob každej položky. Automaticky sa znovu objednáva
fixné množstvo Q, pokiaľ zásoba klesne pod dopredu stanovené množstvo. Výhodou tohto systému je
nepretržitá znalosť stavu zásoby každej položky a tiež možnosť určiť ekonomické množstvo Q.
Nevýhodou sú vyššie náklady.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Systémy klasifikácie zásob - metóda A, B, C
Vo svete sa vypláca rozlišovať položky podľa ich významu a dôležitosti. Dôležitosť stanovíme napr.
ako: účtovná hodnota x ročné skladované množstvo.
Takto získame položky skupiny A - veľmi dôležité, B - dôležité a C - nevýznamné.

5.1 Ekonomické modely skladovaného množstva

Na zásadnú otázku koľko, čoho a v akých intervaloch objednávať sa vo svete používajú nasledovné
ekonomické modely skladovaného množstva EOQ (Ecomonic Order Quantity).
Zmyslom modelov EOQ je minimalizácia celkových ročných nákladov, vznikajúcich skladovaním
výrobkov na jednej strane a ich objednávaním na strane druhej. Všetko samozrejme súvisí s veľkosťou
objednávaného a skladovaného množstva.

Sú známe základné ekonomické modely skladovaného množstva EOQ:

1. Rovnovážny model ekonomického množstva.
2. Nerovnovážny model ekonomického množstva.

3. Model s množstvovým diskontom.
4. Model fixného objednávacieho intervalu

1. Rovnovážny model ekonomického množstva
Tento model najlepšie funguje za podmienok, že:

 stredom pozornosti je jeden výrobok,

 poznáme ročné požiadavky spotreby (dopyt),

 spotreba (výdaj) je celý rok rovnomerná,

 priebežný čas výroby sa neuvažuje,

 nie sú problémy s výdajom ani príjmom,

 neuvažujeme množstvové zľavy (diskont).

Cyklus zásobovania začína príjmom objednaného množstva výrobkov (zásoby v kusoch) do skladu.
Množstvo Q sa dodáva v pravidelných intervaloch a v priebehu roka sa nemení. Model teda hľadá
optimum medzi nákladmi na dodávky (Ordering costs) a nákladmi na skladovanie a udržiavanie zásob
v dostatočnej výške (Carying costs). Nízka úroveň priemernej zásoby sa dosiahne veľkým počtom
včasných malých objednávok Q. Nízka úroveň priemernej zásoby potom prináša nízke náklady
skladovania. Ale vysoká frekvencia dodávok môže naopak zvýšiť náklady na dodávanie.

2. Nerovnovážny model ekonomického množstva
Pokiaľ je firma zároveň producentom i čiastočným spotrebiteľom alebo ak dodávateľ dodáva v
značných dávkach, zásoby permanentne rastú. Pokiaľ je rozsah dodávok i spotreby rovnaký, zásoba
nerastie. Je ihneď spotrebovaná. Vo väčšine výrobných prípadov by však rozsah dodávky ľahko
prevýšil rozsah spotreby.

3. Model diskontovaného množstva
Množstvové cenové zľavy (Quantity discounts) sú cenové zvýhodnenia, ktoré sa zvyšujú s
nakupovaným množstvom a ktoré nútia kupujúcich uvažovať o veľkosti objednávky z ďalšieho uhla
pohľadu.
Cieľom každého zákazníka je objednať také množstvo, ktoré by minimalizovalo clekové náklady. To
znamená náklady skladovnia, dodávky a nákupné náklady:
TC = náklady skladovania + nákaldy dodávky + nákupné náklady

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

, kde P ... jednotková nákupná cena.

4. Model fixného objednávacieho intervalu
Doplňovať zásoby s pomocou EOQ alebo ROP modelov vo všeobecnosti znamená objednávať fixné
množstvo položiek v rôznych časových intervaloch. Čím vyšší je dopyt, tým kratšie množstvo času je
potrebné medzi objednávkami. Uvedené modely vyžadujú starostlivé monitorovanie úrovne zásob, aby
sme správne určili okamih nového objednania. Hlavnou otázkou je „kedy?“

5.2 Modely pre nájdenie okamihu objednávania

Predchádzajúce uvedené modely ekonomického množstva EOQ odpovedajú na otázku, koľko do
skladu objednávať, ale nie kedy objednávať.
Na to, aby sme sa pri objednávaní mohli riadiť časom, potrebujeme poznať bod objednávania
(ReOrder Point - ROP). Je to bod, okamih v čase, kedy klesne množstvo skladovaných položiek na
dopredu určené množstvo. Tento bod zahŕňa očakávaný dopyt počas priebežného času dodania a k
tomu určité skladované množstvo naviac, ktoré funguje ako nárazník. Používa sa kôli zníženiu
pravdepodobnosti veľkej finančnej straty spôsobenej vyčerpaním skladu a stratou zákazníkov.
Polohu bodu objednania ROP ovplyvňujú štyri rozhodujúce faktory:

 rozsah dopytu (založený na predpovedi),

 dĺžka priebežného času dodania zásob,

 medze premenlivosti dopytu a priebežného času dodania,

 stupeň podstupovaného rizika vyčerpania zásoby.

Vo svete sa pre nájdenie bodu objednávania osvedčili štyri modely, ktoré sa logicky člení (platí za
predpokladu):

 Konštantného rozsahu dopytu a konštantného priebežného času dodania.

 Premenlivého rozsahu dopytu a konštantného priebežného času dodania.

 Konštantného rozsahu dopytu a premenlivého priebežného času dodania.

 Premenlivého rozsahu dopytu a premenlivého priebežného času dodania.

a) Konštantný rozsah dopytu a konštantný priebežný čas zásobovania.

Model znamená, že spotreba i priebežný čas dodania je konštantný, a teda nehrozí rast dopytu alebo
predĺženie času zásobovania. V tomto prípade sa bod objednávania vypočíta vynásobením rozsahu
spotreby skladovaného výrobku priebežným časom dodania.
Poistná zásoba (Safety stock) je nárazníkové množstvo skladovaných jednotiek brániace vyčerpaniu
skladových zásob, kedy sa mení dopyt alebo priebežný čas dodania.
Vyčerpanie skladových zásob môže nastať najmä počas priebežného času dodávania zásoby. Pokiaľ
budú existovať odchýlky v spotrebe alebo dĺžke priebežného času dodania:

Okamih objednania (ROP) = očakávaný dopyt (spotreba) + poistná zásoba

Úroveň prevádzky (spoľahlivosť skladu - Service level) je pravdepodobnosť, že dopyt v sklade (počas
priebežného času dodania) neprekročí ponuku.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Pretože existencia poistnej zásoby v sklade vyžaduje určité financie, je potrebné analyzovať, či výhoda
nízkeho rizika straty zákazníkov spôsobená ich sklamaním z odpovede „nemáme“, prevýši túto cenu.
Úroveň 95% implikuje deväťdesiatpäť percentnú pravdepodobnosť, že dopyt neprekročí ponuku
(skladované množstvo) počas priebežného času dodania. Dopyt bude uspokojený v 95% prípadov.

Pri stanovení veľkosti poistnej zásoby je potrebné dbať predovšetkým na:

 priemerný rozsah dopytu a priemerný priebežný čas dodávky,

 premenlivosť dopytu a premenlivosť tohto priebežného času,

 nami požadovanú úroveň prevádzky.

b) Premenlivý rozsah dopytu a konštantný priebežný čas zásobovania

Tento model predpokladá, že dopyt je v priebehu svojho priebežného času zložený z určitého počtu
nezávislých denných dopytov, ktoré môžu byť matematicky charakterizované normálnym rozdelením.
Je potrebné poznať priemerný denný dopyt a jeho smerodajnú odchýlku, pretože očakávaný dopyt je
sumou priemerných denných dopytov.
Pokiaľ bude priemerný denný dopyt 8ks/deň a priebežný čas zásobovania je 10 dní, očakávaný
celkový dopyt počas tohto času bude 80 kusov. Denný rozptyl = 4 (smerodajná odchýlka 2), potom
celková odchýlka priebežného času bude 4 x 10 = 40, takže smerodajná odchýlka celkového dopytu
bude druhou odmocninou zo 40.
V tomto modeli premenlivého rozsahu dopytu a konštantného priebežného času dodávky zásob bod
objednávania ROP bude:
ROP = očakávaný dopyt počas LT + poistná zásoba
ROP =
kde

z ... počet smerodajných odchýlok,

... smerodajná odchýlka priebežného času dodávky.

Úroveň prevádzky je rovná pravdepodobnosti, že dopyt neprekročí skladované množstvo v bode
objednania.

c) Konštantný rozsah dopytu a premenlivý priebežný čas zásobovania

Aj v tomto modeli predpokladáme, že priebežný čas dodávky môže byť matematicky popísaný
normálnym rozdelením. Ale jeho celková odchýlka neobsahuje súčty dielčích odchýlok, ako to bolo v
predchádzajúcom modeli.
Očakávaný dopyt počas priebežného času dodávky sa rovná

a smerodajná odchýlka dopytu

počas priebežného času sa rovná

Bod objednania ROP bude:

ROP =

+ z

kde

d ... konštantný rozsah dopytu,

... priemerný priebežný čas,

... smerodajná odchýlka priebežného času.

d) Premenlivý rozsah dopytu a premenlivý priebežný čas zásobovania

V modeloch premenlivého rozsahu dopytu a premenlivého priebežného času zásobovania by mala
poistná zásoba vychádzať väčšia, než v prípade aspoň jednej konštantnej časti, vzhľadom na vyššiu
variabilitu celku. Tu je očakávaný dopyt počas priebežného času priemerom denného dopytu,
vynásobeným priemerom priebežného času (v dňoch).

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Ak denný dopyt i priebežný čas podliehajú normálnemu rozdeleniu, potom celkový dopyt počas
priebežného času zásobovania bude tiež normálne rozdelený so stredom

5.4 Jednoduché zásobovacie modely

Jednoduché zásobovacie modely sa používajú pre tovar s krátkou dobou životnosti (ľahko podliehajúci
skaze - ovocie, noviny, morské živočíchy, kvety a pod.).
Ide o tovar, ktorý nie je možné jednoducho previesť z jedného obdobia do druhého bez finančnej
straty.
Do tejto skupiny tovaru sa z oblasti priemyslu zaraďujú napr. náhradné súčiastky špecializovaných
strojov a zariadení. „Jednoduchou“ periódou z názvu kapitoly rozumieme životnosť zariadenia, pretože
vyššie uvedený náhradný diel nie je možné použiť pre iné zariadenie.
Analýza jednoduchých zásobovacích modelov sa sústreďuje na dva druhy nákladov:

 náklady nedostatku,

 náklady prebytku.



Náklady nedostatku (Shortage) vyjadrujú najmä jednotkový nerealizovaný zisk. Zahŕňajú tiež stratu z
úbytku zákazníkov, image, nevyužitých príležitostí a pod.

Cnedostatku = Cs = príjem z jednotky - náklady na jednotku

Cena nedostatku vypovedá o aktuálnych nákladoch straty predaja.
Náklady prebytku (Excess) sa vzťahujú k hodnote zvyškových položiek na konci obdobia. Vyjadrujú
rozdiel medzi nákladmi nákupu a zvyškovou hodnotou jednotky.

Cprebytku = Ce = pôvodné náklady jednotky - zvyšková hodnota jednotky

Zmyslom jednoduchých zásobovacích modelov je nájdenie takej úrovne skladovaného množstva, ktorá
by minimalizovala ako náklady nedostatku, tak aj náklady prebytku.

Dnešné výrobné organizácie sa delia na tie, ktoré vyrábajú do zásoby a tie, ktoré produkujú

výrobky priamo na objednávku.

Medzi oboma typmi výrobcov existujú obrovské rozdiely v dosahovanej produktivite. Príčinou

nieje informačný systém, ale ťažko postihnuteľný výrobný proces a neurčitosť prevádzkových
požiadaviek vyplývajúcich z premenlivosti budúceho dopytu.

Prevádzka výrobného systému sa ťažko posudzuje a je plná nepredvídaných udalostí (staré a

poruchové zariadenia, nepravidelné zásobovanie, problémy s kvalitou atď.). Riešenie spočíva v
skvalitnení postupov výrobného plánovania založeného na zjednodušovaní a manažérovom
podnikateľskom úsudku.

Výrobný plán je skvelým vodidlom, ale nie je možné predvídať v ňom všetky detaily. Je

potrebné plánovať účelne, nesnažiť sa vytvárať príliš obsiahle výrobné plány.
Je potrebné maximálne prispôsobiť rytmus výroby rytmu odberu tovaru, vytvárať pružné výrobné
linky zvyšujúce produktivitu. Uistime sa, že ľudia vo výrobe vedia, čo robia a prečo to robia.
Nezabúdajme na školenie personálu. Koncentrujme sa na to, na čom skutočne záleží. Jednoduchosť
zrýchli celý výrobný systém a vedie k dosiahnutiu oveľa lepších výsledkov.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Základy racionalizácie práce

Rovnaký princíp je možné aplikovať aj na zaobchádzanie s materiálom. Prečo dávať každú

skrutku a každú maticu a podložku do výpočtového systému? Prečo zvyšovať administratívnu záťaž
lacnými položkami? Zaveďme voľné položky - „systém dvoch košov“ pre doplnenie vyrábaného
sortimentu. Zoraďme koše tak, aby zodpovedali svojou veľkosťou cyklu dodávok, tak sa podarí
vyhovieť dodacím lehotám zákazníkov - ide o japonský systém Kanban.

e98ca8e2-5769-4202-97db-a78440d646d8.doc

Document Outline

Dobehnúť životnú úroveň najvyspelejších krajín EÚ sa dá iba prostredníctvom rýchleho a dlhodobého hospodárskeho rastu. V trhovej ekonomike ho štát môže podporiť len tak, že bude vytvárať vhodné podmienky pre rast ekonomickej konkurencieschopnosti krajiny.
PRIORITNÉ ROZVOJOVÉ OBLASTI
Dlhodobá konkurencieschopnosť Slovenska sa dá zabezpečiť len jediným spôsobom: vytváraním podmienok pre rozvoj tzv. znalostnej ekonomiky. Inak povedané, náš hospodársky rast musí byť založený na schopnosti slovenských ľudí pracovať s neustále novými informáciami, produkovať nové poznatky a využívať ich v praxi. Preto je nevyhnutné zamerať sa do roku 2010 na rozvoj tých oblastí, ktoré podporia rast tohto tvorivého potenciálu slovenskej ekonomiky. Slovo Slovensko sa musí stať doma aj v zahraničí synonymom pre krajinu s mimoriadne vzdelanými a tvorivými ľuďmi, odkiaľ neustále prichádzajú inovatívne a vysoko kvalitné výrobky a služby.

Automaticky vygenerovaný textový náhľad. Pre plné formátovanie si stiahnite súbor.

Ďalšie poznámky z predmetu Zaklady rac. prace