HISTORICKÝ VÝVOJ PERSONÁLNEHO

MANAŽMENTU

„Ľudský kapitál nemožno degradovať, pretože

hrá kľúčovú úlohu v ekonomickom raste. A práve
kvalita ľudského kapitálu sa stáva základným pilierom
ekonomického rozvoja.“ (Becker, G.S.1995).

Vo výrobnom procese sa už viac nedá šetriť na

technológiách, výkonnosť sa však dá zvyšovať ľudským
faktorom. Riadenie ľudských zdrojov by sa malo
predovšetkým zamerať na výber odborníkov
a požadovať, aby vykonávali tú činnosť, ktorú majú.

Na SR sa ale ľudskému kapitálu venuje minimálna

pozornosť, nie sú výhody ani keď si platíme za školu,
žiadne úľavy. Znalostná ekonomika – pridaná hodnota sa
vytvára na základe znalostí. Problém je v tom, že pracovná
sila bola vyškolená na určitý priemysel.

Skúsenosti medzinárodného manažmentu ukazujú,

že faktory rozhodujúce o tom, ktorá firma dosiahne
špičkovú úroveň alebo štandardnú úroveň výkonnosti,
alebo ktorá firma v ekonomickej súťaži neuspeje, sú
výsledkom organizácie pracovať efektívne s ľudskými
zdrojmi.

Ekonomické cykly – ak sme v recesii, nižšie už ísť

nemôžeme, ak začneme teraz podnikať, musíme ísť hore.
PM dáva nástroje na to, aby sme zvýšili zisk vo firme.

Tradičné prístupy manažmentu v globalizačnom

prostredí sú neúčinné a jednou z oblastí, ktorá prešla
najväčšími zmenami je oblasť PM. Ak sa nebudeme
vzdelávať, zostaneme mimo trhu práce. Budeme
potrebovať aj ďalšie certifikáty, nebude stačiť diplom.
Dôležité (znalosti, zručnosti) skúsenosti, nie diplom.

Podľa Koubeka (2001) akákoľvek organizácia

môže fungovať len vtedy, ak sa jej podarí zhromaždiť,
prepojiť uviesť do pohybu a využívať 4 zdroje (piliere)
k riadeniu podniku:
1. ľudské zdroje (v PM predovšetkým ĽZ)
2. materiálne zdroje
3. finančné zdroje
4. informačné zdroje

Predpokladom je fungujú všetky súčasne.

PM je efektívny nástroj na to, aby zvýšil zisk

v podniku. V PM platí situačný prístup – ktorý závisí od citu
k aplikácií. PM sleduje 2 ciele:
a) zvýšenie efektívnosti
b) dodržanie etiky

HISTORICKÝ VÝVOJ PM:

-prvé znaky personálneho riadenia sa objavujú už vtedy,
keď ľudia začali žiť v spoločenstvách teda
v prvopospoľnej spoločnosti. Ako náhle vznikla deľba
práce, vznikla potreba personálneho riadenia - PM (lov
zvierat, pyramídy...). Išlo o riadenie osôb – prideľovanie
práce – vychádza z toho, že každý má iné predpoklady na
výkon danej práce.
Markantné známky riadenia ľudí sú v starovekom Grécku
(Atény, Sparta) a Egypte pri stavaní pyramíd.
-Spoločenské skupiny – najmenšia spoločenská skupina
sú dvaja.
-Starovek a stredovek (stavebníctvo – prevažné využitie
fyzickej sily), pyramídy – veľa ľudí sa podieľalo, museli
organizovať prácu, zabezpečiť ostatné.

Atény – dôraz na humanitné vedy, vzdelávanie
Sparta – vojnový štát, rôzny prístup k dosahovaniu cieľov
Egypt – otroci, riadenie osôb – personálne riadenie –
osobné riadenie

O vedeckom prístupe k riadeniu ľudí hovoríme až
v súvislosti s priemyselnou revolúciou

- Rozvoj

industrializácie zaznamenal obrovské nároky na
kooperáciu práce, na deľbu práce, účelovú špecializáciu a
kvalifikačnú prípravu robotníka, rovnako ako na
prepracovanú sústavu metód k dosiahnutie žiaduceho
pracovného tempa využívanie pracovnej sily.

ETAPY VÝVOJA PERSONÁLNEHO
RIADENIA:

-Efektívne využívanie pracovnej sily vedie k formovaniu
personálneho riadenia ako sústavy poznatkov, ktoré sa
formovali

v nasledujúcich

etapách

(školách

personálneho riadenia):

1. etapa:

FYZIOLOGICKÁ ŠKOLA RIADENIA

(Taylor, Gilberth, Barth, Ford) = vedecký prístup k PM. Táto
škola bola zameraná na riadenie fyzického výkonu.

Predstavitelia:

Frederick Taylor
-zakladateľ manažmentu, venoval sa časovým štúdiám
-siahajú k nemu 1. zmienky o PM, je považovaný za otca
PM. Jeho práce sa zaoberali PM.
-skúmal vzťahy medzi fyzickými schopnosťami
a pracovnými vlastnosťami človeka → zmyslom
takýchto výskumov bolo stanoviť maximálnu hranicu
využitia fyzických schopností človeka. Svoje
výskumy založil na časových štúdiách (vybral si
najsilnejšieho pracovníka a meral mu čas).
Nevybral si priemerného človeka z toho dôvodu, že na
trhu bol dostatok pracovných síl). Meral
prácu robotníka a stanovil normy na základe výkonu

najlepšieho pracovníka = tieto normy sú nastavené
vysoko a dá sa to vydržať len určitý, používajú sa najmä
v kríze, 4-násobne zvýšili výrobu a zisk. V období vojny
boli zakázané využívať.

-pracovníka považoval len za ekonomické zviera.
-jeho metódy sa používajú doteraz hlavne v priemyselných
firmách.
Taylorove metódy boli tesne po 1 SV zakázané a zákaz
trval až do skončenia 2 SV. Dnes sú opäť povolené
a používajú sa napr. v USA a východnej Európe.

Gilbert
-zaoberal sa časovými štúdiami (čo sa prenieslo aj do
výroby) = úkony sa delili na potrebné a pokyny zbytočné
alebo nepotrebné.
-technologický postup bol presne načasovaný. Vznikla
snímka prac. dňa - mala zachytiť všetky naše pohyby a
úkony
počas dňa. Používa sa dodnes.

Henry Ford
-rozpracoval problém normalizačného riadenia na
hromadnú sériovú výrobu. Výsledkom
uplatňovania Taylorových metód riadenia bolo až
štvornásobné zvýšenie výroby. Dnes to už nie je
možné, boli to drastické metódy, ktoré si v r. 1915 vyslúžili
kritiku robotníckeho hnutia a boli
zakázané.

1

Tayloove metódy boli tesne pred 1. svetovou vojnou na
základe robotníckeho hnutia zakázané a zákaz trval až do
skončenie 2. Svet. Vojny.
Počas 2. sv. v. nebolo možné tieto T. metódy uplatňovať,
lebo muži odišli do vojny a vytváral sa iný prístup – vznikli
prvé kantíny a rozvoz jedál na pracovisko – začína škola
starostlivosti o zamestnancov. Všetky tieto školy vznikali (z
1-4.etapy) a pokračujú dodnes. Socialistický systém
riadenia – podnikový psychológ, preventívne prehliadky =
podniková sociálna politika.

2. etapa:

NEUROFYZIOLOGICKÁ

ŠKOLA/ŠKOLA BEHAVIORÁLNYCH VIED,
ŠKOLA STAROSTLIVOSTI O
ZAMESTNANCOV

V rámci tohto obdobia sa zistilo, že človek nemôže
pracovať ako stroj. Počas vojny bol nedostatok pracovnej
sily a tak nebolo možné dodržiavať Taylorove teórie.
Táto škola sa nezaujímala len o výkon pracovníka, ale
orientuje sa na pracovníka ako na nositeľa určitých
duševných vlastností, ktoré sú dôležitou zložkou jeho
pracovných schopností. Zaoberala sa zásadou slušnosti,
ako výrazu láskavosti a spravodlivosti pri jednaní
s podriadenými, potrebou rozvíjania telesných, duševných
a mravných vlastností a skúseností pracovníka.

- zameriavala sa na psychické procesy, kt. súvisia
s výkonom práce, pracovník sa začal chápať ako celok,
začali sa robiť psychologické výskumy.

-v 30-tych rokoch minulého storočia, zaoberali sa
motivačnými teóriami (Maslowova teória potrieb),
zvyšovanie príjmov nemusí byť najdôležitejšie, ak sú dobré
medziľudské vzťahy, je vyššia aj produktivita, škola
behaviorálnych vied – základy založené na psychológií
a iných vedných disciplínach, medziľudské vzťahy výrazne
ovplyvňujú produktivitu práce, skúmali vodcovstvo,
lídrovstvo – aj neformálnych autorít môžu ovplyvniť
produktivitu práce

Túto školu využíva u nás Wolgswagen.

Predstavitelia:

Elton Mayo
–5 rokov robil výskumy v podniku, z ktorých vyplývalo, že
človek nie je iba pracovná, ale i spoločenská jednotka.
V 30tych rokoch minulého storočia skúmal vplyv
formálnych a neformálnych vzťahov na výkonnosť
organizácie. Študoval vzťahy na pracovisku – existujú
formálne a neformálne vzťahy a formálne a neformálne
skupiny. Teóriu postavil na tom, že existuje formálny
a neformálny vedúci, formálny sa môže zmeniť na
neformálneho, môže to však ohroziť postavenie vedúceho.
Výsledkom jeho zistení bolo, že dobré neformálne vzťahy
mali vplyv na výkonnosť a efektivitu organizácie.
-ideálny je ten vedúci, ktorý má neformálnu autoritu.
- do tohto obdobia spadá aj teória pracovníkov X a Y
(McGregor)

Abraham Maslow
Vytvoril teórie motivácie, v čistej podobe však žiadna
neexistuje. Teória motivácie – „Maslowova pyramída“:

1.

fyziologické potreby (hlad, smäd)

2.

potreby istoty (bezpečnosť, ochrana)

3.

sociálne potreby

4.

potreby uznania

5.

potreby sebarealizácie

Maslow vyslovil domnienku, že ľudské bytosti sa rodia s
určitým päťstupňovým systémom potrieb, ktoré sú
usporiadané hierarchicky. Jeho teória začína
s fyziologickými potrebami, ako je potrava, voda, kyslík,
spánok, sex, ochrana pred extrémnymi výkyvmi teploty,
senzorická stimulácia a aktivita. Tieto potreby – požiadavky
pre prežitie – majú najväčšiu silu. Musia byť v určitom
rozsahu uspokojené, kým sa objavia iné potreby. Ak z nich
však aspoň jedna nie je uspokojená, dominuje nad
ostatnými.
Keď sú uspokojené fyziologické potreby, začnú byť zjavné
potreby bezpečia. Napríklad deti chcú mať určitú rutinu
v svojom prostredí, ochranu pred cudzími, hlukom.
Predpokladá sa, že uspokojenie vyšších potrieb v rámci
hierarchie je viazané na uspokojenie nižších, avšak tento
predpoklad neplatí absolútne. Matka, ktorá sa vzdá jedla
v prospech dieťaťa z lásky k nemu, je príkladom.

-Vznikli stimulačné a motivačné programy. Človek nemôže
pracovať ako stroj, vznikla táto škola počas 1 SV kedy bol
nedostatok PS – deti, ženy a starší ľudia – prvé kantíny
a starostlivosť o zamestnancov.
-nikdy neexistuje uspokojená potreba, vždy vznikajú nové
potreby. Nie vždy je táto Maslowova teória motivácie
považovaná za najšťastnejšiu, používa sa však dosť často.
Túto školu používajú hlavne nemecké firmy v dobe ek.
rozvoja, používa sa ak je dostatok PS.

Tomáš Baťa – Baťova škola práce
Bol vyučený obuvník. Pôsobil v USA a získané informácie
aplikoval vo svojom podniku. Postavil zamestnancom
domčeky, nemocnice. Tvrdil, že na pracovisku musia byť
dobré medziľudské vzťahy, inak klesá produktivita. Baťa
mal vlastnú banku pre svojich zamestnancov, kde im úročil
o 1% viac výplaty ako v štátnej banke. Založil Baťovu školu
práce, lebo náklady na hľadanie novej prac. sily
prekračovali náklady na vzdelávanie. Baťov štýl prebrali
Japonci.
-rotácia kádrov: robotníci menia funkcie v rámci podniku,
aby poznali proces a aby sami zistili, kde sú silné a slabé
stránky.

Kritici vyčítali týmto 2 školám, že len ťažko prekonali
taylorizmus a že neriešia motivačnú potrebu!!!

3. etapa:

ADMINISTRATÍVNA ŠKOLA

RIADENIA

- vznikla po 1 SV, prvýkrát sa zaviedla evidencia
zamestnancov – firmy začali rozvíjať filiálky.
- vznikla Karta prac. miesta – používa sa dodnes, evidujú
sa na nej info. o zamestnancoch – vzdelanie, stav..., dnes
je v elektronickej podobe. Informatizácia v PM však
nedosiahla dobré výsledky!

Za zakladateľa tejto školy je považovaný

Henry Fayol.

4. etapa:

RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV

– vyvinutá americkými univerzitnými bádateľmi v 80tych
rokoch minulého storočia, vzniklo tzv. mäkké a tvrdé
riadenie Ľz, zameranie na odmeňovanie ako hlavná
motivačná sila, vychádzal z Maslowa, vznikol model
súladu – pracovník sa má stotožniť s cieľmi firmy tak že
ich pokladá za vlastné – agresívny predaj (napr.
v poisťovniach) a harwardský systém.

2

Harwardský systém -išlo o to, ako môže personálne
riadenie ovplyvniť konečné výsledky organizácie. Riadenie
tejto školy sa zameriava najmä na odmeňovanie ako
hnacej motivačnej sily. Praktické uplatňovanie tejto
koncepcie si vyžaduje uplatňovanie strategického
manažmentu.
-odmeňovanie je už dávno prekonané, pretože tento cyklus
nemá konca. Zvyšovanie platu nie je motivačné!

5. etapa:

ROZVOJ ĽUDSKÝCH ZDROJOV

-je založená na princípe celoživotnej kariéry.
-pozornosť zameraná na vzdelávanie ako najdôležitejšiu
personálnu činnosť – vzdelaná pracovná sila môže
zabezpečiť výkonnosť. Cieľom je teda mať kvalitnú
pracovnú silu pripravenú na zmenu.

SR sa nachádza ešte len v štádiu personálnej administratívy. v sr
je pozornosť ľudským zdrojom venovaná len minimálne

RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV – RĽZ

ZNAKY KONCEPCIE RIADENIA ĽUDSKÝCH
ZDROJOV:
Na základe teoretických poznatkov sme si dovolili vymedziť
nasledovné znaky koncepcie riadenia ĽZ.

1.

Strategický prístup k personálnej práci – ide
o dlhodobé plánovanie = 5 a viac rokov – toto nie
je možné v ekonomike SR, lebo na to je potrebné
stabilné prostredie, ktoré sa nemení (v SR sa
mení daňový systém, sociálny systém = systém
chaosu). Preto v skutočnosti ide o improvizáciu.
Na celosvetovo ekonomické zmeny ako vývoj cien
ropy, vojnové konflikty veľmi citlivo reagujú trhy.

2.

Orientácia na vonkajšie faktory = formovanie
a fungovanie pracovnej sily – populačný vývoj,
kvalifikačná štruktúra obyvateľstva - demografický
vývoj (cena mzdy, vzdelávanie – akú kvalitu má
PS, ktorú chcem prijať do firmy, ak je PS, ktorá
nám vyhovuje, už ju nemusíme vzdelávať a tým
šetríme = nižšie náklady).

3.

Personálna práca prestáva byť záležitosťou
odborných personalistov, stáva sa súčasťou
práce všetkých vedúcich pracovníkov = línioví
manažéri – (paretovo pravidlo 80 na 20) toto je
založené na tom, že nadriadený má najlepší
prehľad na danom pracovisku – výkonnosť,...

4.

ĽZ sú kľúčovou oblasťou stratégie organizácie
- úzke prepojenie personálnej práce so
strategickými cieľmi podniku – so stratégiami
a plánmi organizácie

5.

Personálna práca sa stáva kostrou a
najdôležitejšou oblasťou riadenia organizácie,
stáva sa ústrednou manažérskou úlohou
(uplatňuje sa autokratický štýl sa používa
v krízových situáciách a demokratický štýl –
zamestnanci participujú).

ÚLOHY RIADENIA ĽZ:
V súčasnej teórií a praxi v rozvinutých krajinách sa RĽZ
zameriava na tieto hlavné úlohy.

1. Vytvorenie dynamického súladu medzi počtom

a štruktúrou pracovných úloh a tvorbou
pracovných miest. Počtom a štruktúrou pracovníkov
v organizácii tak, aby pracovné schopnosti pracovníka
v maximálnej miere odpovedali požiadavkám
pracovného miesta – pracovné miesta vytvárame
optimálne, z hľadiska organizačných štruktúr hovoríme
o 2 typoch:

a) vertikálne štruktúra = štíhla š. (pod sebou),
efektívny systém riadenia, viac stupňov riadenia
(napr. 1 vedúci pracovník by mal vedieť urobiť 15
pracovníkov + seba samého),
b) horizontálne štruktúra = široká š., menej
stupňov riadenia (vedľa seba). Viac podriadených
jednému pracovníkovi, max. 3 stupne riadiacej
struktury. Ak je veľa pracovníkov, dá sa uvoľniť
pár pracovných miest, pretože sa na viacerých
pozíciách robí to isté.

2. Optimálne využívanie pracovných síl v organizácii.

Optimálne využívanie fondu pracovného času a
schopnosti pracovníkov (sledujeme výkon a nie je
dochádzku, niektorí prac. urobia prácu za 4 hod.,
pričom iní tú istú prácu za 8 hod). Využitie prac. doby
súvisí s formou organizácie – dôležitá je aj produktivity
práce – nie prac. doba, ale prac. výkon, a teda
efektívne využitie pracovného času.

3. Formovanie tímov efektívneho štýlu vedenia ľudí

a zdravých medziľudských vzťahov v organizácii.
Ak sa jedná o tímovú prácu ide o kooperáciu a
potláčanie individuálnych záujmov. Donútiť ľudí, aby
podávali výkon, vytváranie dobrých medziľudských
vzťahov. Napr. v Nemecku, USA ide čisto
o profesionálne vzťahy, súkromie udržujú oddelene. Zlé
vzťahy na pracovisku ovplyvňujú prac. výkon, zostavujú
sa tímy, ktoré sa flexibilne používajú na plnenie prac.
úloh.

4. Personálny a sociálny rozvoj pracovníkov

organizácie – rozvoj pracovných schopností, rozvoj
osobnosti, soc. schopností, pracovnej kariéry
smerujúcej k vnútornému uspokojeniu z vykonanie
práce, k zblíženiu či dokonca k stotožneniu
individuálnych záujmov organizácie...Ak investujete do
zamestnanca, vytvárate mu stabilné prostredie a nemá
dôvod odísť – toto u nás veľmi neplatí, zamestnávatelia
neinvestujú do vzdelávania zamestnancov, aby im
potom neodišli.

5. Dodržiavanie všetkých zákonov v oblasti práce,

zamestnávania a ľudských práv – prac. zmluvy,
podmienky, BOZP. (Zákonník práce chráni 90%
zamestnancov, Listina základných ľudských práv – dá
sa ne odvolať).

Podľa American Society for Training adn
Development :

-Zlepšenie kvality pracovného života – farebné
prostredie má vplyv na výkonnosť,
-Zvýšenie produktivity

– vypočítame ju

VSTUPY/VÝSTUPY. Aj lepšie pomôcky/zariadenia v práci
môžu zlepšiť výkonnosť,
-Zvýšenie spokojnosti pracovníkov – personálny
marketing (zamestnanec je zákazník), dobré medziľudské
vzťahy, dobrá motivácia, rozvoj pracovníka,
-Zlepšenie rozvoja pracovníkov tak ako jedincov, tak aj
kolektívov – príprava na zmeny, vzdelávanie, učenie
a porovnávanie sa s kolegom,
-Zvýšenie pripravenosti na zmeny – neustále sú zmeny,
treba sa vzdelávať.

AKTIVITY – ČINNOSTI, NA KTORÉ SA MÁ
ZAMERIAVAŤ RIADENIE ĽZ:

3

(zotriedené podľa posledných trendov)

1.vzdelávania a rozvoj pracovníkov
2.organizačný rozvoj (zabezpečovanie zdravých vzťahov
vo vnútri organizačných jednotiek)
3.vytváranie pracovných úloh, pracovných miest
a organizačných štruktúr (integrované pracovné úlohy,
právomoci jednotlivých prac. miest)
4.formovanie personálu organizácie– získavanie, výber,
rozmiestňovanie a prepúšťanie pracovníkov
5.zabezpečenie personálneho výskumu a funkčnosti
personálneho informačného systému
6.plánovanie ľudských zdrojov
7.odmeňovanie a zamestnanecké výhody (zabezpečiť, aby
odmeňovanie a zamestnanecké výhody boli spravodlivé)
8.pracovné vzťahy – predovšetkým vzťahy s odbormi
9.pomoc pracovníkom (poskytovanie pomoci v prípade ak
sa dostanú do osobných problémov, poskytovanie
poradenských služieb)

Do popredia sa dostáva všetko, čo slúži pružnosti

a efektívnosti organizácie, formovaniu efektívneho
personálu organizácie – všetko, čo vedie k efektívnosti.
Mimoriadny dôraz sa kladie na zdravé pracovné vzťahy
v org. a starostlivosť o zamestnancov.

MOŽNOSTI ZVYŠOVANIA KVALITY V PM

Kvalitu vytvárajú ľudia. Cieľom je dosiahnuť spokojnosť
zákazníka, kt. je jediným reálnym meradlom kvality
výrobku alebo služby.
Komplexná kvalita je proces, kt. zapojuje každého do
uspokojovania potrieb ako externých ako aj interných
zákazníkov. Kvalita by mala byť spôsobom života hlboko
zakoreneným v kultúre a hodnotách podniku a závisejúcich
na postojoch, chovaní a schopnostiach ľudí ako
jednotlivcov alebo tímov. Pre dosiahnutie komplexnej
kvality je nevyhnutné zahrnúť ciele týkajúce sa kvality do
strategického plánu organizácie.

Zodpovednosť každého zamestnanca za kvalitu musí
byť neoddeliteľnou súčasťou každej jeho práce
a v všetkých nadväzujúcich procesov na ňu. Je potrebné
získať zreteľný záväzok zodpovednosti za kvalitu od
všetkých zamestnancov firmy počnúc vrcholovým vedením.
Pri zvyšovaní kvality je dôležitým prvkom rozvíjanie
zručností, vzdelávanie, výcvik zamestnancov ako aj ich
odmeňovanie.

Zvyšovanie kvality pomocou PM:
-

zamestnávateľ sa má chovať ku svojim zamestnancom
ako ku zákazníkom,

-

personalistika môže hrať rozhodujúce úlohu v riadení
kvality – strategicky alebo operatívne pomocou
podporných procesov

Operatívne:

Personalistika môže hrať rozhodujúcu úlohu v programoch
vzdelávania, kt. sú srdcom vytvárania komplexnej kvality.
Tieto programy budú zahrňovať vzdelávanie a výcvik
v oblasti uvedomovania si významu kvality, prístupu
k dosahovaniu kvality, metód riešenia problému a náprav
chýb tímovej práce, získavanie nových zručností ako je
súčasť procesu rozširovania kvalifikácie a vytvárania
viacodborovej kvalifikácie. Je potrebné zabezpečiť
podporné procesy v týchto oblastiach:

 riadenie zmien, kt. je kľúčom k nepretržitému

zlepšovaniu kvality,

 zabezpečenie potrebnej kvalifikácie,

 vo vzdelávaní a rozvoji je potrebné umožniť

a urýchliť

nepretržité

zlepšovanie

a vzdelávanie v procese riadenia,

 v odmeňovaní zabezpečiť aby kvalita a tímová

práca k dosiahnutiu kvality bola odmeňovaná
podľa plnenia úloh,

 v riadení prac. výkonu zabezpečiť, aby

hodnoty ako kvalita a služby zákazníkom boli
kľúčovým faktorom pri stanovovaní cieľov
hodnotení pracovníkov.

PROBLÉMY KTORÉ MUSÍ RIEŠIŤ

STRATEGICKÉ RIADENIE ĽUDSKÝCH

ZDROJOV

Sú to nasledovné problémy:

 súlad medzi prac. miestami a pracovníkmi

organizácie, ktorý chce organizácia v budúcnosti
dosiahnuť,

 súlad medi úrovňou produktivity práce a osobným

uspokojovaním pracovníkov,

 zmeny v personálnej politike a praktickej činnosti

na dosiahnutie zvýšenia kvality prac. sily.

Strategické riadenie sa preto musí dôkladne zaoberať
nielen vnútornými podmienkami organizácie, ale aj
vonkajšími podmienkami. (môže byť na skúške!!!!)

Vonkajšie podmienky:

Predstavujú predovšetkým populačný vývoj a jeho dopad
na reprodukciu pracovným zdrojov a prac. síl, vývoj na
trhu práce, predovšetkým vývoj vzťahov medzi ponukou
a dopytom prac. síl a nielen na množstvo, ale aj na kvalitu
zmeny techniky a technológie využiteľné v organizácií,
zmeny v profesijnej orientácií a orientácií týkajúcej sa
vzdelania, rodiny a soc. služieb. Dôležité je najmä
rozpoznať mieru stability, typ vzdelania, poprípade model
rodiny. Ďalej medzi vonkajšie podmienky patrí priestorová
mobilita obyvateľstva, prac. zdrojov a prac. síl vrátane
medzištátnej mobility.

Treba brať do úvahy aj ďalšie vonkajšie podmienky ako
priebeh priemyslového cyklu – striedanie obdobia
konjuktúry a depresie, možné zmeny v dopyte po
výrobkoch či službách, poprípade možné zmeny
konkurenčného prostredia, zmeny na trhu surovín
a energií, zmeny v miere otvorenosti národných ekonomík,
stability politických pomerov.

ĽUDSKÝ POTENCIÁL

Rozumieme ním štruktúrovaný súbor predpokladov človeka
k výkonu činností, kt. sú spoločensky žiaduce. Štruktúra
ľudského potenciálu je na súčasnej úrovni členená ako:
1.

zdatnostný potenciál,

2.

kvalifikačný potenciál

3.

hodnotovo-orientačný potenciál,

4.

socializačný potenciál,

5.

tvorivý potenciál.



Zdatnostný potenciál

Je fyzická a psychická geneticky, behaviorálne sociálne
podmienená fyzická a psychická zdatnosť, odolnosť
a aktívny prístup k formovaniu zdravia. Zdatnosť = je
komplex somatických, psychických a funkčných dispozícií
k aktívnej existencii. Je to schopnosť pozitívne sa
adaptovať na zmeny prostredia.

4

 Kvalifikačný potenciál

Predstavuje disponibilitu s poznatkami a vedomosťami
nevyhnutnými pre realizáciu diferencovaných ľudských
činností a vzťahov vrátane pripravenosti vhodne ich
uplatniť. Zahŕňa vzdelanostný a skúsenostný potenciál.

 Hodnotovo-orientačný kapitál

Predstavuje sklon venovať sa iba tým životným aktivitám,
kt. sú v súlade s interiorizovanou sústavou hodnôt. Je
založený na schopnosti prikladať diferencovaný význam
všetkému čo súvisí so životom a rozhodovať sa
i s ohľadom na okolnosti, kt. presahujú individuálnu ľudskú
existenciu.

 Socializačný potenciál

Predstavuje dispozíciu a sklon vstupovať do širších soc.
väzieb, rozvíjať ich, uplatňovať sa v nich, rešpektovať
nároky vyplývajúce z účasti na fungovaní soc. útvarov, kt.
tieto väzby sprostredkujú.

 Tvorivý potenciál

Je dispozícia k autonómnej tvorbe nových skutočností
a sklon ju v maximálnej možnej miere uplatniť. Možno ho
označiť aj ako vybavenosť človeka k vyhľadávaniu,
vnímaniu a rozoznávaniu podnetov k tvorivému mysleniu
a k tvorivej fyzickej aktivite.

PERSONÁLNE PLÁNOVANIE

Základné otázky ktoré sa riešia:
Čo chceme ako organizácia dosiahnuť? (každý pracovník
by mal vedieť čo je cieľ organizácie)
Kedy to chceme dosiahnuť? (časoví interval, kedy chceme
dosiahnuť ciel)
Čo nám v tom bráni?
Čo na to uľahčuje?
Čo pre to musíme urobiť?
Aké finančné zdroje pre to budeme potrebovať?
Aké materiálne zdroje budeme potrebovať?
Akých ľudí k tomu budeme potrebovať?
Ako vplývajú na naše ciele vonkajšie podmienky?
Čiu pomoc potrebujeme?
Čo nám to dá?
Ako poznáme, že sme to dosiahli? – podľa čoho to
odmeriame, merateľnosť
Aké sú prvé kroky, ktoré musíme urobiť? – naplánovať si
kroky
Čo bude potom? – napr. založím si živnosť, a čo potom...
Čo budeme robiť, ak sa to nebude dariť?

Na to sú dobré vývojové diagramy. Dopredu viem,

čo musím urobiť, ak sa mi niečo nepodarí. Napr. Ak
nevyberiem dobrého pracovníka, musím sa vrátiť o krok
dopredu.

Ciele organizácie nie je možné dosiahnuť bez

prispenia ľudí. Preto zvláštne postavenie v plánovaní patrí
samozrejme ľudským zdrojom.

Personálne plánovanie slúži realizácii cieľov

organizácie tým, že predvída vývoj, stanovuje ciele
a navrhuje opatrenia smerujúce k súčasnému
a perspektívnemu zaisteniu podnikových úloh adekvátnou
pracovnou silou. Ide teda najmä o to, aby podnik mal nielen
v súčasnosti, ale najmä v budúcnosti pracovnú silu: (od
trhu práce sa očakáva, že zabezpečí podnik pracovnou
silou v požadovanej kvalite a kvantite):
-V potrebnom množstve – kvantita
-S

potrebnými

znalosťami,

zručnosťami

a skúsenosťami – profesia, kvalita

-S požadovanými osobnostnými charakteristikami,
-Optimálne motivovanú so žiaducim prístupom k práci,
-Flexibilnú a prepravenú na zmeny,
-Optimálne rozmiestnenú v organizačnej štruktúre,
-V správny čas,
-S primeranými nákladmi – na trhu práce neexistuje
ideálny pracovník, ktorého si my naplánujeme, berieme
ideál a približujeme sa k ideálu

Personálne plánovanie v prvej rade rozpoznáva
a predpovedá:

1.

Potrebu pracovných síl v organizácií – napr.
keď niekto odchádza na dôchodok, tak si vopred
vieme podľa plánovania zaškoliť nového človeka

2.

Zdroje pokrytia tejto potreby – Interné
a externé zdroje.

Personálne plánovanie nesmie zabúdať na
individuálne ciele, záujmy a potreby pracovníkov.
(Pojem pracovník je nesprávny – má sa používať
zamestnanec!!!).

3.

Ciele personálneho plánovania:



Plánovanie potreby pracovníkov založené na
perspektívnych odhadoch tejto potreby.



Plánovanie pokrytia potreby pracovníkov
založene na predvídaní zdrojov vo vnútri
organizácie (kariérne plány – vývojový
diagram) a mimo nej.



Plánovanie personálneho rozvoja jednotlivých
pracovníkov – lepšie bolo kádrovanie
v minulosti, lebo sa presne vedelo, aké máme
vzdelanie, kde nás môžu použiť v budúcnosti
na akej pozícií.

ANALÝZY K PERSONÁLNEMU

PLÁNOVANIU

Podklady k plánovaniu získame analýzami.

1. ANALÝZA PRIESTOROVEJ
ŠTRUKTÚRY PRAC. MIEST
V jej rámci sa skúma predovšetkým rozmiestenie
pracovných miest najmä v organizáciách, kde je väčšie
množstvo územne oddelených jednotiek. Tu sa skúma či
sa niektoré miesta nezdvojujú, neztrojujú a pod. je dobré
vykresliť si mapu týchto miest.

Rozmiestnenie skúmame v rámci horizontálnej a vertikálnej
štruktúry.
-horizontálna štruktúra – má nižší počet úrovní riadenia
-vertikálna štruktúra – vertikálne rozmiestnenie prac.
miest. – väčší počet stupňov riadenia.
Najnovšie trendy uprednostňujú horizontálnu štruktúru.
Môžeme urobiť redizajn organizačnej štruktúry.

2.

ANALÝZA STAVU PRACOVNÍKOV

ORGANIZÁCIE

-stavu: analýza takých charakteristík, ktoré je možné
definovať a zistiť k určitému časovému okamžiku:
To je počet a štruktúra pracovníkov (demografická,
ekonomická, sociálna a priestorová)

V rámci analýzy stavu používame 2 výrazy (Definovanie
pracovnej sily v organizácii):
1. Evidenčný počet pracovníkov vo FO

5

-vo fyzických osobách Sú tu zahrňovaní jednotlivci, bez
ohľadu na druh prac. pomeru / veľkosť pracovného úväzku.
Vykazujeme všetkých pracovníkov, ktorí majú v organizácii
pracovnú zmluvu. Tento ukazovateľ je pomerne nepresný,
ukazuje len počet pracovníkov a nie skutočné množstvo
práce preto sa používa ↓
2. Prepočítaný evidenčný počet pracovníkov – tu sú
zahrnutí aj pracovníci s čiastočnými úväzkami alebo
kratšou pracovnou dobou, ktorí sú prepočítaní na plné
pracovné úväzky buď na základe pracovnej doby, alebo na
základe priemernej mzdy. Je presnejší ukazovateľ, na
základe človeko-hodín.

3.

ANALÝZA POHYBU

PRACOVNÍKOV ORGANIZÁCIE

Je to analýza pohybu pracovníkov:
-Do organizácie
-Z organizácie – ak je vysoká miera odchodov osti, tzn. že
niečo v organizácií nie je v poriadku, dávajú sa pri
odchode dotazníky, aby sme mohli hľadať riešenie, napr.
ak je nízky príjem vo firme, tak treba zvýšiť príjem, aby
nám ďalej neodchádzali aj ďalší pracovníci, získavanie
a výber pracovníkov je nákladné.
-V organizácií

Ak je miera fluktuácie vysoká nie je to vhodné. Je dobré
sledovať dôvody odchodov zo zamestnania.

4.

ANALÝZA

ŠTRUKTÚRY

PRACOVNÍKOV

V jej rámci môžeme robiť niekoľko analýz:

 Analýza demografickej štruktúry

pracovníkov

 Percentuálny podiel mužov a žien

v organizácií.
ženy – stredný manažment = empatia
muži – vyšší man. = strategické myslenie
Je rozdiel pri výkone žien/mužov, sú
rozdielne mzdy pre mužov/ženy. Je
lepšie zamestnať ženu, lebo zarobí
o 30% menej ako chlapi (šetria mzdu,
odvody).

 vekové zloženie pracovníkov

Najlepšie tímy pracovné sú zmiešané
z mužov a žien. Ideálny vek koordinátora
je 30-40 rokov.
Vo veľkých firmách hľadáme stabilitu,
čiže od 30-50 rokov. Mladí ľudia sú
ochotní podnikať, v malých firmách
väčšinou pracujú 20-30 roční. Pracovná
sila je najvýkonnejšia od 40-60 rokov –
má najlepšie znalosti. Plnohodnotná
pracovná sila okolo 45 roku. Mladšia
pracovná sila je lacnejšia, neznamená že
je výkonnejšia.

 Analýza ekonomickej štruktúry

Ek. štruktúru tvoríme podľa takých znakov, ktoré
sa vzťahujú k ich postaveniu, spoločnej deľbe
práce a k ich pracovným schopnostiam.
Patrí sem:

 štruktúra pracovníkov podľa kategórií

Kategórie pracovníkov podľa činnosti,
ktoré firma vykonáva. Je to buď podľa
našich zvyklostí (robotníci), európskych
zvyklostí (manažéri, obslužný personál,

technici,...) alebo podľa vlastnej
kategorizácie

 štruktúra pracovníkov podľa

zamestnania
zamestnanie je činnosť, kt. pracovník
vykonáva bez ohľadu na to, či bol na ňu
vyškolený alebo vyučený. Zamestnanie
je činnosť, ktorú vykonávame. Odporúča
sa meniť každé 3 roky zamestnanie,
resp. pozíciu, môže byť aj v rámci
podniku.

 štruktúra pracovníkov podľa

povolania
Povolanie je činnosť, pre ktorú bol
pracovník vyškolený.

 štruktúry pracovníkov podľa

kvalifikácie
Kvalifikácia = odborná spôsobilosť
k vykonávaniu určitého druhu práce
a k vykonávaniu

určitého

druhu

povolania. Je to spôsobilosť vykonávať
danú prácu. Tvorí ju súbor teoretických
a praktických skúseností. Povolanie nie
je kvalifikácia! Ak chcem, napr. učiť na
ZŠ, musím si urobiť pedagogické
minimum na prácu s mládežou do 15
rokov, ak chcem robiť na SŠ, potrebujem
mať pedagogické minimum na prácu
s mládežou do 18 rokov, ak si chcem
otvoriť kaderníctvo, potrebujem výučný
list.

 štruktúry pracovníkov podľa doby

zamestnania v organizácii
U nás sa to takmer nesleduje, precízni sú
v tom Rakúšania. Japonský systém
manažmentu = celoživotné zamestnanie
vo firme.

 štruktúry pracovníkov podľa typu

zapojenia alebo prac. vzťahu
Vychádza zo zákonníka práce – akú
máme pracovnú zmluvu – na dobu určitú,
neurčitú, skrátený prac. pomer, na
dohodu (kmeňový zamestnanci – majú
pracovnú zmluvu na dobu neurčitú,
okrajový zamestnanci – na rôznu dobu).
Firma sa zameriava na kmeňových
zamestnancov.

 Analýza sociálnej štruktúry:

Skúmame:

 Vzdelanie – je sociálny znak človeka.

Skúmame či je pre výkon práce potrebné
alebo nie. Vzdelanie má vypovedaciu
hodnotu o tom ako sa budeme správať.
Pracovníkov delíme podľa najvyššieho
stupňa vzdelania v kombinácii s inými
znakmi ako je pohlavie a vek.

 Rodinný stav – sledujeme zo zvláštnych

dôvodov, napr. ak chceme robiť nejaký
sociálny program, z dôvodu motivácie.
Skúma sa ak chceme robiť nejaké
opatrenia, napr. ak je 80%
zamestnancov, ktorí majú rodiny,
nenútime ich tráviť voľný čas na
firemných akciách.

 Národnostná štruktúra – sleduje sa to z

dôvodu rozdielnych charakteristík.

 Zmenená pracovná schopnosť – ľudia

ktorí majú obmedzenia v pracovnom
procese, nejaké postihnutie. ak má firma
min. 25 pracovníkov, musí vytvoriť
pracovné miesto pre človeka so

6

zníženou pracovnou schopnosťou, inak
platí pokutu.

 Náboženstvo – súvisí s národnostnou

štruktúrou, môže ovplyvniť rôzne
hodnotové orientácie. Napr. v obchodoch
nechcú pracovať silne nábožensky
veriaci ľudia v nedeľu.

 Bývanie – skúmame ak je nedostatok

pracovnej sily, ako dotiahnuť pracovnú
silu, napr. ubytovne.

 Príjem alebo majetok – skúma sa

z dôvodu, že môže ovplyvniť vzťah
pracovníka k práci, z hľadiska motivácie.
ak má niekto dostatok peňazí, je ťažké
motivovať ho zvýšením zárobku.

5. ANALÝZA POČTU PRACOVNÍKOV
Z HĽADISKA PREMENLIVOSTI V ČASE

Sezónne práce, sledovanie prác počas 1 roka.

6. ANALÝZA

VYUŽÍVANIA

PRACOVNÍKOV
Analyzujeme, či je pracovník vyučený v odbore, ktorý
ja na danom pracovnom mieste požadovaný

vyučený v príbuznom

odbore

vyučený v inom odbore
zaškolený
nekvalifikovaný

7. ANALÝZA PRACOVNÉHO MIESTA

(východisková analýza):

Je prvým predpokladom kvantitatívnych analýz stavu
a pohybu pracovníkov v organizácii a predstavuje
vlastne analýzu úloh, podmienok a požiadaviek
pracovného miesta.
Pracovné miesto –

predstavuje súbor úloh

a zodpovedností tvoriacich pracovné povinnosti
a požiadavky na pracovníka, je najmenším prvkom
organizačnej štruktúry a predstavuje zaradenie jedinca do
organizačnej štruktúry.
Zamestnanie – tvorí skupina pracovných miest, ktoré sú
identické z hľadiska svojich hlavných alebo rozhodujúcich
úloh.

Môžeme ju rozložiť na 2 problémové okruhy:

1. Charakteristiky týkajúce sa pracovných úloh

a podmienok:

Tu charakterizujeme pracovné miesto bez

pracovníka. Výsledkom je popis pracovného miesta.
Popisujeme tu:

- Názov práce, pracovná funkcia, zamestnanie,
miesto výkonu práce
- Organizačné začlenenie,
- Kľúčové úlohy charakterizujúce pracovné miesto,
- Podriadenosť,
- Možnosť výcviku,
- Pracovné podmienky, možnosti ďalšieho rozvoja

2. Charakteristiky týkajúce sa požiadaviek na

pracovníka:

- charakter práce (manuálna alebo duševná práca),
- požadovaný stupeň a odbor vzdelania,
- požadovaná dĺžka praxe,
- požiadavky na kľúčové kompetencie (tímová práca,

komunikatívnosť,..).

Výsledkom analýzy pracovného miesta je:

-

opis práce,

-

špecifikácia požiadaviek na pracovníka.

Zoznam otázok na zjednodušenie analýzy pracovného
miesta (ktoré riešime):

Čo? ............... čo budeme robiť, aký typ práce
Kde?.............. umiestnenie pracoviska na výkon práce
Kedy? ........... časový interval v priebehu dňa
Prečo? .......... dôvod, ciele, motivácia pracovníka
Ako? ............. aké metódy práce použiť
Kto? .............. výber pracovníka na základe jeho
duševných a fyzických vlastností vhodných pre konkrétnu
prácu.

METÓDY VYPRACOVANIA ANALÝZY
PRACOVNÉHO MIESTA



Rozhovory – použitie tejto metódy je
najčastejšie,

o

účinná a pružná metóda získavania
informácií najmä v prípade potreby
doplnenia a upresnenia informácií
získaných na základe iných metód.

o

vyžadujú zručnosť nadradeného
analytika, je potrebné, aby analytici boli
vyškolení,

o

efektívnosť ich práce sa zvyšuje dopredu
pripraveným zoznamom otázok (check
list), záleží na technike kladenia otázok.

o

rozhovor možno vykonať priamo so
zamestnancom na danom pracovnom
mieste, ale aj s jeho bezprostredným
nadriadeným

o

časovo náročná metóda,

 Dotazníky, kontrolné zoznamy

a súpisy

o

Užitočná pomôcka jednotlivcovi, keď
opisuje svoju prácu,

o

umožňujú získať informácie o mnohých
pracovných miestach za relatívne krátky
čas - šetria čas potrebný na rozhovor

o

Nevýhoda: ich príprava je pomerne
náročná a výsledná kvalita značne
ovplyvnená schopnosťami tvorcov
dotazníkov. Vynaloženie veľa času na
overenie dotazníkov, zovšeobecňovanie,
čo zvádza k povrchným odpovediam.
Dotazníky môžu viesť k subjektívnym
odpovediam.



Pozorovanie – Najpresnejšia metóda pre
analyzovanie obsahu práce,

o

priame

pozorovanie

umožňuje

analyzovať pracovné miesto viac do
hĺbky, a preto sa uplatňuje najmä
v prípade menšieho počtu kľúčových
pracovných miest.

o

Nevýhodou

je časová náročnosť,

nákladnosť a ťažšia použiteľnosť pri
pracovných miestach s väčším rozsahom
nepozorovateľných zložitých činností. Je
časovo náročná metóda, preto sa
prakticky nepoužíva, je založená na
časových štúdiách.

o

patrí sem aj snímka pracovného dňa.

7



Popis robený pracovníkom –
najrýchlejšia a najekonomickejšia metóda.

o

Pracovník sám popíše činnosť, ktorú
vykonáva na danom pracovnom mieste

o

používa sa v kombinácií s inými
metódami, musí sa zabezpečiť
porovnateľnosť.

o

Nevýhoda: spolieha sa na obmedzenú
schopnosť ľudí popísať svoju vlastnú
prácu.



Denníky a záznamníky – najužitočnejšia
pre manažérsku prácu (robí sa spätne),

o

kladie veľké požiadavky na pracovníka,

o

je obtiažne ju analyzovať.

 Hierarchická analýza úloh

o

poskytuje užitočné podklady pre analýzu
pracovného miesta z hľadiska výstupu,

o

môže byť používaná pri analyzovaní
údajov získaných pomocou rozhovoru
alebo iných metód.

ZÍSKAVANIE PRACOVNÍKOV

Pri získavaní ide o upútanie skupiny uchádzačov
o voľné pracovné miesto

Možnosti pri obsadzovaní voľného prac.
miesta:
Náklady na obsadenie pracovného miesta – čím dlhšie je
to prac. miesto voľné, tým väčšie náklady vznikajú. Preto
ak zistíme, že je v podniku voľné prac. miesto, treba zvážiť
nasledujúce možnosti:
1. zrušenie prac. miesta – (hlavne pri kríze) napr. ak ide

niekto na dôchodok a vieme, že to miesto už nebudeme
potrebovať – prac. úlohy môžu byť prerozdelené.

2. rozdelenie práce medzi ostatné prac. miesta – pri

súčasnom zrušení tých úloh všetkých zúčastnených
pracovných miest, ktoré nie sú nevyhnutne potrebné na
pokrytie práce formou nadčasov – toto môže byť však
drahšie, ako keby sme dané pracovné miesto obsadili.
Ak sa prerozdeľuje práca, treba prerozdeliť aj plat.

3. pokrytie práce formou nadčasov – môžeme pracovať

max. 48 hod./týždenne. Avšak podľa zákona je za
nadčasy príplatok a tak sa môže stať, že to vyjde
drahšie ako samotné prijatie nového uchádzača.

4. pokrytie práce formou skráteného prac. úväzku – ak

zistíme, že nepotrebujeme 8 hod./denne. – čiže menší
pracovný čas. Často sa využívajú dôchodcovia
a študenti.

5. pokrytie práce formou dočasného pracovného

pomeru – výhodou je ak nemáme zamestnanca
vyskúšaného. (Takto sa to dá spraviť len 1x.) Avšak
prac. pomer na dobu určitú nie je pre zamestnanca
motivujúci.

6. pokrytie práce dohodou o vykonaní práce (350

hod./ročne) a dohodou o pracovnej činnosti (2
hod./denne, max. 10 hod./týždenne). Napr. externí
učitelia sú zamestnaní len na určité obdobie.

7. pokrytie práce pomocou externého dodávateľa – ak

sa oplatí si externe brať služby, ktoré sú lacnejšie ako
náš zamestnanec (napr. na účtovnícke práce).

8. zistíme, že práca vyžaduje plný úväzok –
Obsadzovanie voľného pracovného miesta je svojim
spôsobom ideálnou príležitosťou zvážiť i podobu práce na
tomto mieste, povahu a množstvo pracovných úloh,

požiadavky na držiteľa a pod., t.j. zvážiť otázku prípadného
redesignu pracovného miesta – lepšie je prijať bakalára, na
ktorého sú nižšie náklady ako inžiniera.

V súvislosti so získavaním pracovníkov teda
musíme:



Včas rozpoznať, kedy sa nejaké pracovné
miesto uvoľní alebo bude vytvorené. Napr. ak
ide pracovník do dôchodku alebo na materskú
vieme to dopredu. Takéto zmeny sú
predpovedané a môžeme sa na ne pripraviť.



Vedieť, o aké pracovné miesto pôjde, aké sú
jeho pracovné úlohy, jeho zodpovednosť
a pracovné podmienky na ňom, t.j. musíme mať
k dispozícií opis pracovného miesta a špecifikáciu,
aby sme vedeli koho máme hľadať.

Poznať požiadavky pracovného miesta na
pracovníka, t.j. musíme mať k dispozícií špecifikáciu
pracovného miesta.



Vedieť z akých zdrojov budeme môcť
pracovné miesto pokryť- 2 zdroje:

o

interné – pracovníci vo vnútri
organizácie – t.j. kariérny postup –
posielam z nižšieho miesta na vyššiu
pozíciu. Výhodou je, že odpadá proces
adaptácie, ušetrím náklady na výber
a získavanie nového pracovníka a viem,
že zamestnanec je lojálny.

o

externé – pracovníci mimo podnik, kt. sa
pohybujú na trhu práce.

Najskôr treba hľadať
u konkurenčných firiem (klasická
marketingová stratégia, oslabí
sa tým konkurencia),
potom medzi absolventmi a
až nakoniec medzi
nezamestnanými (akákoľvek
práca v medziobdobí je teda
lepšia, ako byť nezamestnaný).



Rozhodnúť, ako budeme pracovníkov hľadať
a akým spôsobom ich budeme o voľnom
pracovnom mieste informovať.



Rozhodnúť, aké dokumenty a informácie
budeme od uchádzačov o zamestnanie
požadovať. (doklady o vzdelaní, certifikáty)



Rozhodnúť čo budeme potencionálnym
uchádzačom ponúkať, aby sme ich prilákali.
(možnosť osobného rastu, vzdelávania, rôzne
benefity atď.)



Rozhodnúť o tom, ako a dokedy sa majú
uchádzači o zamestnanie hlásiť.



Rozhodnúť o podobe ponuky zamestnania.



Rozhodnúť o termíne ukončenia získavania
pracovníkov.



Rozhodnúť , ako budeme uchádzačov
klasifikovať a aký veľký súbor uchádzačov
bude pozvaný na výberové procedúry.

FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE ZÍSKAVANIE
PRACOVNÍKOV
Získavanie pracovníkov sa teda neobíde bez predvídania
potreby pracovníkov v podniku

A. Faktory ovplyvniteľné podnikom:

 Forma, obsah, informačná hodnota, dosah

a nasmerovanie signálu vysielaného
podnikom – informácia o voľnom pracovnom
mieste

8

 Charakteristika pracovného miesta,

predovšetkým: povaha práce, postavenie
pracovného miesta v podnikovej hierarchii funkcií,
požiadavky na pracovníka, rozsah povinnosti
a zodpovednosť, organizácia práce a pracovnej
doby, miesto vykonávanej práce, pracovné
podmienky

 Charakteristika podniku, predovšetkým:

-Význam podniku a jeho úspešnosť
-Povesť podniku
-Úroveň a spravodlivosť odmeňovania
-Úroveň starostlivosti o pracovníkov
-Možnosti podnikového vzdelávania

a personálneho rozvoja

-Medziľudské vzťahy a sociálne prostredie

podniku

-Umiestnene podniku

B. Faktory podnikom neovplyvniteľné: (SLEPT +
demografické)

1.

Demografické faktory (kolísanie počtu
obyvateľstva v produktívnom veku, ich
nedostatok),

2.

Ekonomické faktory – makroekonomické
ukazovatele, odrážajú cyklický vývoj NH alebo iné
zmeny – ponuka po tovaroch, službách),

3.

Sociálne faktory – hodnotová a kvalifikačná
orientácia ľudí napr. ochota pracovať (BA-
preferuje sa model rodiny = 1 dieťa

₊ pes → dôraz

na kariéru, Orava – viac detí → dôraz na rodinu)

4.

Technologické faktory – ceny neovplyvníme,
vytvárajú nové zamestnania a staré zanikajú,

5.

Sídelné faktory – lokalita, charakter osídlenia,...,

6.

Politicko – legislatívne faktory – platná
legislatíva - zákony.

Zdroje získavania pracovníkov:
1. interné zdroje (vnútorné zdroje), odpadá adaptácia,
pozná prostredie firmy
2. externé zdroje (vonkajšie zdroje), pokiaľ chceme
externé zdroje, tak sa zvykne postupovať v tomto poradí:

1. Zamestnanci iných organizácií

(Konkurencia) – pokiaľ vyberiem zamestnanca
z konkurencie, má to pre moju firmu prínos.

2. Čerství absolventi škôl
3. Voľné pracovné sily na trhu práce

(Nezamestnaní)
V oboch prípadoch sa uskutočňuje výber pracovníkov buď
vlastnou aktivitou firmy (vlastné sily) alebo v spolupráci
s poradenskou firmou (najaté sily).

Výsledkom predvýberu je zaradenie uchádzačov do 3
skupín:

• Vhodný
• Nevhodný
• Veľmi vhodný

Postup pri získavaní pracovníkov:

1. Identifikácia potreby získavania pracovníkov –
vychádza z plánu potreby pracovníkov alebo
z náhodnej potreby obsadiť určité pracovné miesto
2. Opis a špecifikácia pracovného miesta –
vyjadruje požiadavky na pracovníka, jeho kvalifikáciu,
na metódu získavania pracovníkov
3. Identifikácia zdrojov uchádzačov – rozhodnutie,
či sa pracovné miesto obsadí z vnútorných alebo

vonkajších zdrojov, aké metódy získavania a výberu
sa použíjú.
4. Voľba metód získavania pracovníkov – podľa
toho, či ide o vnútorné alebo vonkajšie zdroje, aké sú
požiadavky pracovného miesta na pracovníka, aká je
situácia na trhu práce (hlavne lokálnom), koľko
prostriedkov môže firma vynaložiť na získavanie
pracovníkov, ako rýchlo potrebuje obsadiť pracovné
miesto...
5. Voľba dokumentov požadovaných
o uchádzača – dotazník, životopis, doklady o vzdelaní
a praxi, referencie a pracovné hodnotenia
z predchádzajúceho pracoviska, sprievodný list
6. Formulácia ponuky zamestnania – názov
a adresa podniku, uviest nielen požiadavky na
uchádzača, ale mu aj niečo konkrétne ponúknuť,
povaha práce a pracovné podmienky by mali byť
prezentované realisticky, podnik by pri ponuke
zamestanania nemal vedome klamať, alebo sľubovať,
čo nemôže splniť ani diskriminovať uchádzačov na
základe ich veku, pohlavia, národnosti...

7. Predvýber - zaradenie uchádzačov do 3 skupín:

• Veľmi vhodný – zaradení do ďalšieho výberu,
• Vhodný - zaradení do ďalšieho výberu, ak je počet
veľmi vhodných uchádzačov nepostačujúci,
• Nevhodný – nepokračujú ďalej.

8. Zostavenie zoznamu uchádzačov – uchádzači, ktorí

by mali byť pozvaní na výberové procedúry.

METÓDY ZÍSKAVANIA PRACOVNÍKOV

1. Ústna otázka alebo ponuka – metóda spočíva v tom,

že sa opýtame sa známych, či nevedia o vhodnom
pracovníkovi a či by sa nespýtali iných známych.
Výhody: lacný spôsob, pokiaľ sa dá spoľahnúť na
známych,
Nevýhody: odovzdávanie informácií môže byť časovo
náročné, nemôžme si vybrať z väčšieho počtu
uchádzačov, je nebezpečenstvo, že sa necháme
ovplyvniť vzťahom známeho k doporučovanej osobe.

2. Doporučenie súčasného pracovníka – pracovník,

ktorý odchádza doporučí za seba náhradu - dáva typ na
vhodného kandidáta, v prípade, že daný pracovník
odchádza v dobrom. Predpokladom je, že pracovníci
musia byť informovaní o voľnom prac. mieste.
Výhody: lacný a rýchly spôsob získavania pracovníkov
Nevýhody: neexistuje možnosť porovnávania s iným
uchádzačom – obmedzený súbor uchádzačov

3. Vývesky v podniku alebo mimo podnik – oznam

o voľnom pracovnom mieste sa vyvesí pri vchode do
podniku a túto informáciu roznesú zamestnanci voľne
vo svojom okolí
Výhody: je to lacný spôsob, je možné uviesť podrobný
popis prac. miesta, čím sa redukuje počet nevhodných
uchádzačov,
Nevýhody: o voľnom prac. mieste sa dozvedá iba určitá
skupina uchádzačov (tí, ktorí sa dostanú k výveske).

4. Spolupráca so vzdelávacími inštitúciami – je nutné

mať informácie o obsahu vzdelávania.
Výhody: je to lacná metóda, školy obyčajne robia
predvýber vhodných kandidátov,
Nevýhody: absolventi škôl nemajú takmer žiadne
praktické skúsenosti a zručnosti a končia v určitom
časovom období - na konci šk. roka. V poslednej dobe
sa používa dosť často najmä na technických VŠ.

9

5. Spolupráca s úradmi práce – ÚP robí sám predvýber,

treba jasne definovať požiadavky na daného
pracovníka.
Výhody: lacná metóda, ÚP by sami mali zisťovať údaje
o potrebnom uchádzačovi,
Nevýhody: obmedzený výber uchádzačov, využíva sa
veľmi málo.

6. Využitie služieb komerčných sprostredkovateľní –

personálne agentúry – je potrebné jasne definovať
prac. miesto a požiadavky na vhodného kandidáta na
prac. miesto.
Výhody: je úspešná pri hľadaní vysoko kvalifikovaných
pracovníkov,
Nevýhody: drahá metóda, stojí v prepočte 3 až ročný
plat zamestnanca.

7. Inzercia v oznamovacích prostriedkoch (pardon...)

Výhody: informácia sa dostane k čo najširšiemu
možnému počtu uchádzačov,
Nevýhody: pomerne drahá metóda. Treba ju opakovať
a jej efektivita závisí od média, kde sa inzerát použije.
Nezabudnúť uviesť názov a sídlo firmy, požiadavky na
zamestnanca, potrebné dokumenty,... Uchádzačom sa
doporučuje nereagovať na inzeráty, kde nie je uvedený
názov a sídlo firmy, alebo je uvedený PO Box.

8.

Používanie počítačových sietí internetu –

stránky

www.profesia.sk, www.kariera.sk

a pod.
Predpokladom je pripojenie na internet. Veľmi efektívne
je to v sociálnych sieťach (facebook...)
Výhody: lacná metóda, je možné poskytnúť detailné
informácie,
Nevýhody: obmedzený súbor uchádzačov, treba brať
do úvahy klientov, ktorý napr. sociálne site využívajú.

Ako inzerovať zamestnanie:
Dobrý inzerát musí byť nástrojom prvej selekcie, musí
obsahovať také charakteristiky pracovného miesta
a požadovanej kvalifikácie, aby nevhodných uchádzačov
odradil a vhodných povzbudil.
Čo má obsahovať inzerát? Názov práce, opis práce,
miesto výkonu práce, názov a miesto zamestnávateľa,
požiadavky na vzdelanie, kvalifikáciu, vek uchádzača –
pokiaľ to je dovolené, pracovné podmienky, režim,
možnosti ďalšieho vzdelávania, dokumenty, pokyn ako, kde
a do kedy sa má o miesto uchádzať.
Otázky inzercie:

1.

Aké informácie majú byť v inzeráte obsiahnuté?

2.

Ako majú byť tieto informácie formulované?

3.

Ako má inzerát vyzerať?

4.

Kde má byť uverejnený?

Zásady inzerovania:

1.

Inzerát by mal obsahovať nasledujúce
skutočnosti: názov práce, stručný opis práce,
miesto kde sa bude práca vykonávať, názov
a adresa podniku, požiadavky na vzdelanie,
kvalifikáciu, prax a ďalšie schopnosti a vlastnosti
uchádzača, požiadavky na vek (ak je to legálne),
pracovné podmienky, pracovný režim, možnosti
ďalšieho vzdelávanie, dokumenty požadované od
uchádzača, pokyny pre uchádzača

2.

Inzerát by mal byť daný do vhodného
oznamovacieho prostriedku

3.

Mala by byť zvolená osvedčená forma inzerátu

4.

Mali by sa viesť záznamy o inzerátoch

5.

Mali by sme analyzovať efektívnosť inzerovania
v rôznych oznamovacích prostriedkoch

VÝBER A PRIJÍMANIE PRACOVNÍKOV

Výberový postup
Preferujeme stupňovitý systém výberu. Uchádzač sa
postupne podrobuje rôznym stupňom prijímacieho riadenia.
Tento proces je navrhnutý tak, aby boli vybraní čo najlepší
uchádzači.
Výberový postup má 8 stupňov:
1. vstupný informatívny rozhovor – zmyslom je získať

základné inf. o uchádzačovi a podať mu zákl. info
o organizácii, podmienkach práce jej cieľoch. Šetrí čas
aj peniaze jednej ja druhej strane.

2. podanie žiadosti o prijatie
3. zhromaždenie dokumentácie a kontrola údajov-

personálny pracovník by sa mal starať o zhromaždenie
všetkých potrebných dokumentov a aj ich preveriť.
Získavať preferencie atď.

4. odborné posúdenie pracovnej spôsobilosti – tu sa

môžu informácie získať pomocou praktických skúšok,
vedomostí alebo zručností. (zdravotné alebo
psychologické vyšetrenie)

5. analýza všetkých získaných informácií

o uchádzačovi – v jej rámci by sme mali zhodnotiť
všetky inf o uchádzačovi a urobiť predbežné výsledky
(či spĺňa kvalifikačné, psychické, zdravotné požiadavky)

6. výberový rozhovor – vyžaduje si väčšie nároky než

vstupný informatívny. Cieľom je získať také inf
o uchádzačovi, ktoré umožnia rozhodnúť o jeho prijatí
alebo neprijatí. Vedie ho príslušný manažér alebo
konkurzná komisia.

7. celkové vyhodnotenie výsledkov a rozhodnutie –

toto rozhodnutie môže dať buď riaditeľ alebo na to
určená osoba (manažéri)

8. uzavretie zmluvy = administratívno-organizačné

prijatie. Na starosti to má personálne oddelenie.

Proces prijímania pracovníka nekončí uzavretím zmluvy,
ale až keď prebehne adaptačný proces (môže trvať 3
mesiace ale aj 1 rok)

METÓDY VÝBERU PRACOVNÍKOV A ICH
POUŽITIE:
(objektívne neexistuje žiadna metóda v čistej formy, ktorá
by zaručila úspešný výber)

1. DOTAZNÍK



Používa sa bežne. Získavajú sa ním základné
informácie o pracovníkovi,



Umožňuje za krátky čas zozbierať veľké
množstvo informácií



Slúži ako základný materiál na vedenie
rozhovoru,



Najčastejšie ich používajú personálne
agentúry. Zásadne je potrebné ho vyplniť pre
personálnu agentúru všetky otázky, lebo za
každú nevyplnenú informáciu strhávajú body
(3 body strhávajú za škaredé písmo,
nezamestnanosť a aj keď nemáme vodičský
preukaz).

2. SKÚMANIE ŽIVOTOPISU



Patrí medzi obľúbené metódy výberu,
spravidla sa však používa v kombinácii s inou
metódou

1
0



Sústreďuje sa na informácie o dosiahnutom
vzdelaní a praxi.



Najčastejšie profesný alebo štrukturovaný
životopis



Pomôcky ako vylepšiť životopis: treba niečím
upútať! Môžeme písať na jemne modrý alebo
žltý papier, ale nikdy nie na krikľavý. 1/3
odspodu umiestnime kolonku iné zručnosti,
a tam presne uvedieme tie, ktoré boli napísané
v inzeráte.

3. TESTY PRACOVNEJ SPÔSOBILOSTI

skúma sa odbornosť:



testy inteligencie – slúžia k hodnoteniu
schopnosti myslieť (pamäť, priestorové
videnie, rýchlosť vnímania, schopnosť
numerického vnímania)



testy schopností – používajú sa k hodnoteniu
získaných a latentných schopností jedinca
a predpokladov ich ďalšieho rozvoja ( testy
vzdelanosti, zručnosti a schopnosti)



testy osobnosti – predstavujú skupinu
psychologických testov, majú ukázať rôzne
stránky osobnosti uchádzača, základné rysy
jeho povahy (extrovert, introvert, emotívny,
spoločenský). Mal by ich robiť erudovaný
psychológ z praxe, validita týchto testov je 0,1
oproti ostatným, kde je validita 0,6.

4. ASSESSMENT CENTRÁ



Diagnosticko-výcvikový program, je založený
na sérii simulácií typických manažérskych
pracovných činností



Tieto centrá vykonávajú komplexné testovanie
uchádzačov, kde sa prejde všetkými
metódami, z čoho sa urobí komplexný záver.



Je to najkomplexnejšie hodnotenie kvality
uchádzača



Používajú sa v Nemecku, podporované
z fondov EÚ, je to drahá metóda, na SR sa
moc nevyužíva

5. POHOVORY

 podľa teoretikov sú najpoužívanejšia,

najvalidnejšia a najúčinnejšia metóda výberu.

Sleduje 3 hlavné ciele :
1.

Získať dostatočné a hlbšie informácie
o uchádzačovi,

2.

Poskytnúť uchádzačovi informácie o podniku
a práci v podniku,

3.

Posúdiť osobnosť uchádzača.

TYPY POHOVOROV:

 Štrukturovaný

 Neštrukturvaný

 Sekvenčný

 Panelový

 Stres pohovor

 Neštruktúrovaný



pomerne málo spoľahlivý a málo validný
= má nízku vypovedaciu hodnotu,



umožňuje subjektívny pohľad na
uchádzača,



nezaručuje porovnateľnosť s ostatnými
uchádzačmi, nedáva im rovnakú šancu
a je právne napadnuteľný, pretože nie je
vopred pripravený.



Je citlivý na tzv. Haló efekt (je
systematická chyba hodnotenia ľudí, pri
ktorej jediná črta osobnosti pôsobí tak
dominantne, že ostatné črty sú v pozadí.
Keď pod vplyvom určitého znaku,
prejavu máme tendenciu hodnotiť a
posudzovať človeka. Vnímanie jednej
črty nám bráni vnímať ďalšie črty → prvý
dojem)



Napriek všetkým nedostatkom je veľmi
často používaný

 Štruktúrovaný



Používa sa, aby sa vyhlo nedostatkom
neštruktúrovaného pohovoru.



Je spoľahlivejší a efektívnejší,



znižuje možnosť opomenutia niektorých
dôležitých skutočností,



znižuje rozdiely v hodnotení, zvyšuje
pravdepodobnosť, že rovnako vhodní
uchádzači budú hodnotení rovnako



redukuje možnosť subjektívneho prístupu k
uchádzačovi,



musí byť podrobne dokumentovaný
a dokumenty archivované



otázky sú dopredu vypracované, rovnaké
otázky, ku ktorým sú prideľované body za
odpovede. Je náročnejší na prípravu.

Priebeh prípravy štruktúrovaného

pohovoru:

- je bezpodmienečne nutné vychádzať

z analýzy prac. miesta,

- na základe znalosti požiadaviek prac. miesta

sa formulujú otázky pre pohovor,

- súčasne s formuláciou otázok sa formulujú aj

modelové odpovede,

- zásadne sa kladú rovnaké otázky všetkým

uchádzačom

-po ukončení všetkých pohovorov sa zhrnú
výsledky hodnotenia každého uchádzača ,
obyčajne tu býva bodová škála

Malo by sa:
 naplánovať pohovor,

 vytvoriť uvoľnenú atmosféru,

 povzbudzovať uchádzača k tomu, aby

sa rozhovoril,

 zodpovedať tie základné otázky, kt.

sme si naplánovali,

 analyzovať kariéru a záujmy

uchádzača za účelom odhalenia jeho
silných a slabých stránok.

 udržať si kontrolu nad priebehom

rozhovoru.

Nemalo by sa:

 začať pohovor bez prípravy,

 príliš rýchlo sa vrhnúť na otázky idúce

na telo,

 pokladať sugestívne otázky –

podsúvať odpovede,

 prikročiť k záverom na zákl.

nepodložených dôkazov,

 venovať príliš veľ pozornosti silným

a slabým stránkam uchádzača,

 dovoliť uchádzačovi, aby prekrucoval

dôležité skutočnosti (napr. z jeho
životopisu, ak v ňom uvádza ovládanie
jazykov).

1
1

Typy otázok:

 priame – pýtajúci sa zisťuje jadro

odpovede, informácia, ktorú chce
získať je veľmi jasná, typ tejto
otázky by uchádzača nemal
zaskočiť (napr. Aké skúsenosti
máte?, Ktoré sa hodia na túto
pozíciu?).

 nepriame – uchádzač zisťuje

jadro odpovede, pýtajúci sa
nekladie konkrétnu otázku
a nepýta na ňu špecifickú
odpoveď, (najčastejšie: Povedzte
niečo o sebe. Odpoveď môže
obsahovať študijné a pracovné
úspechy a ďalšie skúsenosti –
NIKDY NEHOVORIŤ
O SÚKROMNÝCH
ZÁLEŽITOSTIACH !!!, nehovoriť
o sebe, ale o tom, kde som
vyštudovala, získala prax a pod.).

 hypotetické – pýtajúci sa opíše

situáciu, ktorá sa môže na danej
pozícii vyskytnúť a opýta sa
uchádzača ako by reagoval
v podobnej situácii (napr.
Predstavte si, že 1. deň pracujem
v laboratóriu a zrazu v ňom
vypukne požiar. Čo by ste robili?
Odpoveď by mala obsahovať
fakty, že skôr, ako by sme tam
začali pracovať, by sme boli
zaškolení do PO, zistili by sme,
kde je has prístroj,...pomáhali pri
evakuácii...).

 otázky opisujúce správanie –

pýtajúci sa pýta, čo uchádzač
urobil v špecifických situáciách a
na čo je uchádzač osobitne hrdý
(v odpovedi treba popísať
konkrétnu situáciu). Tu neexistuj
správna ani nesprávna odpoveď.

 stresové otázky – môžu

znepríjemniť situáciu pohovoru
(ak je medzi otázkami náhle
položená iná, úplne odlišného
charakteru, napr. Čo máte radšej,
ovocie alebo zeleninu? VŽDY
treba okamžite reagovať
a pokračovať ďalej, nenechať sa
vyviesť z rovnováhy. Hlavne
hovoriť a nenechať sa
znervózniť.).

Okrem týchto otázok existujú otázky:

 idúce do hĺbky – požadujú sa

detailnejšie a špecifickejšie
objasnenie o danej
problematike, (napr. znalosť
jazyka)

 overovacie otázky –

overujeme, či je daná informácia
od uchádzača skutočne
pravdivá (či klamal napr.
v životopise ohľadne cudzích
jazykov),

 konkretizujúce otázky – slúžia

k vyjasneniu určitej (konkrétnej)
skutočnosti.

Treba sa vyhnúť sugestívnym otázkam.
Celý pohovor sa ukončí spísaním
dokumentácie, táto má byť archivovaná.
Je potrebné každému uchádzačovi podať
informáciu o výsledku. Potom nasleduje
adaptačný proces.

 sekvenčný – uchádzač postupne prechádza cez

viacerých pracovníkov, každý má pripravené určité
špecifické otázky.

 panelový – analógia u nás často využívanej metódy

konkurzného pokračovania, panel = konkurzná komisia.

 stress pohovor – uskutočňuje sa s cieľom

identifikovať odolnosť uchádzačov proti stresu,
vykonáva sa najmä pre špecifické povolania.

Ďalšie skutočnosti, ktoré sa berú do
úvahy:
1. ako bol uchádzač oblečený,
2. ako reagoval (kontakt očami, ako sedel),
3. ako bol upravený,
4. úprimnosť,
5. povaha (či nebol hanblivý, hlučný),
6. či bol nekoncentrovaný, alebo hanblivý
7. či je hlučný, alebo veľmi sebavedomý,
8. či vidí pred sebou príležitosť, alebo prácu pre príjem,
9. či vychádza dobre so spolupracovníkmi.

MOTIVÁCIA

Odvodené od latinského slova movare (hýbať sa,
pohybovať).
Pojem M sa viaže na aktivizáciu a hlavne jej usmerňovanie.
Je to zložený pojem z fyziologickými, biologickými,
ekonomickými, psychologickými, sociologickými a inými
prejavmi. Je kľúčom k úspechu ľudí.

Ak chcú MAN vhodne uplatňovať motívy, musia poznať
motivačný profil svojho zamestnanca.

Človek vyvíja svoje aktivity, aby uspokojil svoje

potreby:

1. prioritné (voda, jedlo, bývanie, istota,

bezpečnosť...),

2. sekundárne (sebaúcta, spol. postavenie,

uznanie, ocenenie...).
Intenzita a rozsah týchto potrieb nie je u ľudí rovnaká.

Významnou súčasťou manažmentu prac. procesu je prac.
motivácia, ktorá pôsobí na konanie ľudí. Je to podnet, ktorý
povzbudzuje človek k prac. činnosti a tým k dosiahnutiu
cieľa.

Dynamickú podstatu procesu motivácie vysvetľuje
VŠEOBECNÝ MODEL MOTIVÁCIE, ktorý tvoria 3 zákl.
modely:

1. Na začiatku sú vnútorné hnacie sily,
vyplývajúce z vnútornej nerovnováhy jednotlivca,
ktoré vedú k vytyčovaniu cieľov a vyvolávajú v ňom
napätie (fyziologické, psychologické, sociologické),
aby sa angažoval správaním, ktorým dosiahne cieľ.
2. Správanie jednotlivca, ktorý jeho
prispôsobovaním hľadá prostriedky na dosiahnutie
cieľa a tým reguluje napätie v sebe, v presvedčení,
že uspokojí svoje vnútorné pohnútky. Ide o cieľovo
zamerané správanie.

1
2

3. Splnenie cieľov po ich dosiahnutí jednotlivec
hodnotí, či vložené úsilie stále alebo nestálo za to.
V rozsahu, v akom vníma vynaložené úsilie ako
prospešné, podľa toho v ňom bude pokračovať.

Motivačný profil človeka determinujú rozličné skutočnosti
– napr. výchova, vzdelanie, vek, rodinný stav, zdravotný
stav, životný štýl, hmotné zabezpečenie, odborné
zameranie, prax a pod.
Ak si človek nevytvorí dostatočné motívy k

práci

, začína ju

prijímať v nátlakovej forme, čo môže negatívne vplývať na
jeho osobnosť. V prípade, že ju chápe ako prostriedok na
uskutočnenie cieľov, môže sa na ňu dostatočne sústrediť,
a napriek tomu, že si všetky motívy nemusí uvedomovať,
prevláda v jeho správaní snaha o čo najvyššiu výkonnosť.
Prácou dosahuje uspokojenie po materiálnej i spoločenskej
stránke.

Motivátor = stimul – vonkajší podnet, ktorého poslaním je
dosiahnuť žiaduce správanie človeka, napr. vyšší plat,
prestížny titul, menovka na dverách kancelárie a pod., sú
dôvodom na to, aby človek konal.

Prehľad najvyužívanejších princípov, postupov
a metód HMOTNEJ MOTIVÁCIE PRACOVNÍKOV:

o

základná mzda a osobné ohodnotenie,

o

pravidelné zvyšovanie platu,

o

cieľové odmeny a prémie,

o

podiely na zisku,

o

zamestnanecké akcie,

o

13. a 14. plat,

o

úhrada nákladov na zvyšovanie kvalifikácie,

o

úhrada nákladov na životné poistenie,

o

pracovný odev,

o

príspevky na kultúru, šport, stravu a lekársku
starostlivosť a pod.

Princípy, formy a metódy NEHMOTNEJ MOTIVÁCIE:

o

účinná, bezkonfliktná a efektívna komunikácia,

o

dobré pracovné vzťahy a vysoká firemná kultúra,

o

prejavovanie dôvery,

o

starostlivosť o novo prijímaných pracovníkov,

o

imidž a goodwill firmy,

o

udeľovanie pochváľ a uznaní,

o

bezplatná lekárska starostlivosť,

o

doplnkové dovolenky, možnosti využívať firemné
rekreačné a relaxačné zariadenia,

o

kĺzavá prac. doba a pod.

Desatoro nehmotnej motivácie:

1. Nie príliš dlhé porady, unavujú obe strany.
2. Správny manažér nerobí zásahy do rozhodovania

svojich ľudí, môže ich len usmerniť.

3. Správny manažér si uvedomuje potrebu

produktivity, ktorá nespočíva len kvantite, ale aj kvalite.

4. Čas a spôsob riešenia problému.
5. Manažér má povedať presne, čo pracovník dobre
urobil. Má dať najavo nakoľko sa teší z jeho
úspechu. Treba ho pochváliť hneď.
6. Manažér nemusí pracovníka pristihnúť pri dobrej
práci a pochváliť, pretože šéf a pracovník majú iný
náhľad na to, kedy má byť práca ocenená.
Pracovník sa za nejaký čas pristihne pri dobrej práci
sám a začne sa oceňovať. Začne premýšľať, kedy
ho zase šéf ocení a to ho poháňa, i keď šéf nie je na
blízku.
7. Keď sa človek nepochváli sám, nikto iný to za

neho neurobí.

8. Pokarhanie pracovníkov zo strany manažéra. Má
nasledovať po chybe a má byť presne
špecifikované. Existujú 3 zložky pokarhania – 1.

povedať ľuďom, čo urobili zle, 2. dať najavo, aký
mal z toho manažér pocit a 3. utvrdiť ich v tom, ako
veľa pre manažéra ľudia znamenajú = vedú
k značnému zlepšovaniu ľudského správania sa.
9. Spätná väzba s výsledkami je motiváciou číslo

jeden. Je dôležité ju vytvárať, lebo udržuje pracovníka
v tempe.

10. Keď chce manažér z niekoho vychovať víťaza,
musí ho neustále pristihovať pri dobrom plnení úloh.
Pri type víťaza to nemusí manažér praktizovať príliš
často, pretože takýto človek sa dokáže oceniť
a odmeniť sám.

TEÓRIE MOTIVÁCIE:
Proces motivácie je celá rada teórií motivácie. Tieto teórie
sa postupom času rozmnožovali a rozšírili, pomáhajú
uvedomovať si zložitosť procesu motivácie a poukazujú na
to, že nie je jednoduchá ani rýchla odpoveď na to, ako
niekoho motivovať.

1. Teória inštrumentality



vychádza z Taylorových prác.



Človek bude motivovaný k práci, ak odmeny
a tresty budú priamo previazané s jeho výkonom,
tzn. že odmeny sú závislé na skutočnom výkone.



Je založená na systéme vonkajšej kontroly
a nerešpektuje celú radu ďalších ľudských
potrieb. Formálny systém kontroly môže byť silne
ovplyvnený a narušený neformálnymi vzťahmi
medzi pracovníkmi.

2. Teória potrieb



základom je, že neuspokojená potreba vytvára
napätie a stav nerovnováhy. K spätnému
dosiahnutiu rovnováhy je potrebné rozpoznať cieľ,
ktorý uspokojí potrebu a vybrať spôsob chovania,
ktorý spôsobí dosiahnuté uvedeného cieľa. Každé
chovanie je motivované neuspokojenými
potrebami.



Predstavitelia: Maslow – hierarchia potrieb,
Alderfer – ERG teória, McClelland – potreby
výkonu, spojenectva a moci.

Abraham Maslow – hierarchia potrieb
(americký psychológ) – vypracoval ju v 40–50-tych
rokoch. Je publikovaná hlavne v jeho knižnej práci
„Motivácia a osobnosť“.
Výsledkom Maslowovych teoretických úvah bolo
poznanie, že hybné sily motivačného správania ľudí sú
hlavne ich potreby. Konkrétne poznanie týchto potrieb
ich umožňuje využiť ako motivačné motory pre cieľovo
orientované správanie.

Vo svojej teórii Maslow predpokladá, že potreby ľudí
možno klasifikovať do 5 skupín. V jeho hierarchii (od
najnižších k najvyšším) ide o:
1. fyziologické potreby
2. potreby existenčnej istoty a bezpečnosti
3. sociálne potreby
4. potreby uznania osobnosti a uspokojenia z

práce

5. potreby sebarealizácie

Z Maslowovej teórie potrieb vyplýva, že umenie
manažéra spočíva v schopnosti včas a diferencovane
oceniť preferenčnú úroveň potrieb rôznych skupín (či
jednotlivcov) v oblastiach, kde vedie ľudí. Mal by
vedieť, zároveň včas posúdiť, či a ako sa mení
situácia, s predstihom načasovať a vo vhodnej dobe
využiť adekvátne motivačné pôsobenie.

1
3

Platí tiež, že pri určitej zmene pracovných a sociálnych
podmienok pracovníka sa niektorá zo skôr relatívne
uspokojených nižších potrieb môže stať opäť
dominantná. Typickým príkladom je prepustenie
predtým spokojného pracovníka zo zamestnania – keď
napr. zo štvrtej úrovne hierarchie potrieb spadne do
úrovne druhej. Pre podobné prípady však u
zamestnancov môžu vznikať po určité obdobie aj
demotivačné prvky sklamania a nespokojnosti.

3. Herzbergov dvojfaktorový model



Herzberg, priania zamestnancov sa delia do
2.skupín:

1. Rozvoj povolania a kvalifikácia

človeka ako zdroj osobného rastu.

2. Slušné zaobchádzanie v oblasti
odmeňovania, vedenia,
pracovných podmienok
a administratívnych postupoch.
Uspokojenie potrieb nemotivuje
k vyššiemu, ale ide o prevenciu
nespokojnosti a zlého výkonu.



Herzberg a jeho spolupracovníci identifikovali 2
významné skupiny faktorov:

1. Motivátory –patria sem činitele, ktoré
uspokojujú ľudské potreby a zároveň sa pri ich
uplatnení aktivuje záujem a úsilie pracovníkov o
zlepšenie nimi vykonávaných činností.
Motivátorom sa stáva napr. radosť zo zaujímavej
práce, či pocit dosiahnutého úspechu, hmotné a
morálne ocenenie za kvalitnú prácu, ocenenie
zodpovednosti, svedomitosti, odbornosti.
2. Hygienické vplyvy –patria sem činitele, či
podmienky, v ktorých pracovník pracuje, a ktoré
ovplyvňujú jeho spokojnosť alebo nespokojnosť.
Pri ich primeranom splnení ich pracovníci príliš
nesledujú. Iba nevýrazne sa odrážajú v motivácii
k práci. Ako hygienické vplyvy obvykle pôsobia
napr. systém podnikového manažmentu, spôsoby
kontroly, vybavenie pracovísk, podmienky práce
(hluk, osvetlenie, prašnosť a pod). K prekvapivým
a významovo dodnes veľmi závažným výsledkom
Herzbergovho rozboru patrí, že k hygienickým
vplyvom patrí i raz priznaná mzda, či plat. Iba v
krátkej dobe ich zmien sa prejavujú motivačne a
potom sa ich výška stáva rýchlo prahovou
hodnotou hygienického faktora.
Z Herzbergovej teórie 2 faktorov súčasný
manažment odvodzuje doporučenie, že v
podnikovej praxi je vhodné pre rôzne podmienky
štatistickým testovaním dopredu stanoviť
ekonomicky primerané hranice, aby hygienické
faktory nemali dissatisfakčný vplyv.

4. Teória zameraná na proces



kladie dôraz na psychologické procesy a sily,
ktoré ovplyvňujú motiváciu až k základným
potrebám. Sú známe ako poznávacie teórie,
pretože sa zaoberajú tým, ako ľudia vnímajú svoje
pracovné prostredie a spôsoby, ako ich
interpretujú a chápu.



Predstavitelia. Vroom, Porter, Lawler –
očakávacia teória, Skinner – teória týkajúce sa
chovania a pod.

5. Teória týkajúca sa chovania



chovanie sa učíme zo skúseností. Vnútorné
psychologické faktory a inštinkty sú bezvýznamné.

Dôležité sú vonkajšie faktory, ktoré priamo
ovplyvňujú chovanie.



Predstaviteľ: Skinner (1974).

6. Spoločenskovedné teórie



Uznáva význam základného pojmu teórie,
týkajúcej sa chovania, ako determinantu
budúceho chovania sa, ale tiež zdôrazňuje
význam vnútorných psychologických faktorov
(očakávanie, hodnota cieľov, schopnosť
dosahovať ciele).



Predstavitelia. Bandura, Robertson, Copper.

7. Teória atribúcie



prepisovanie významu objektu alebo situácie.



Nesprávne prepisovanie príčin úspechu, či
neúspechu môže byť dôsledkom nedostatočnej
spätnej väzby. Ak sa úspech alebo neúspech
vysvetľuje s úsilím, tak môže dôjsť k vysokej
motivácií. Ak je neúspech vysvetľovaní
náročnosťou úloh, alebo nedostatkom šťastie,
výsledkom môže byť strata motivácie. Pri
hodnotení úspechu alebo neúspechu môžeme
použiť 4 typy vysvetlenia, t.j. schopnosť, úsilie,
obtiažnosť úloh a šťastie.



Predstaviteľ: Guest.

8. Vytváranie vzorcov



ľudí môžeme motivovať modelovaním ich
chovania pomocou „vzoru“. Vzor inšpiruje
a vyvoláva túžbu nasledovať príklad.



Predstaviteľ: Guest.

KOMUNIKÁCIA

Schopnosť komunikovať znamená

pripravenosť

jednotlivca vedome a harmonicky komunikovať tzn.:

 hovoriť

o sebe

čo

najjasnejšie

a najzrozumiteľnejšie,

 schopnosť počúvať druhých,

 vedieť rozlíšiť podstatné od nepodstatného

 byť ústretový k potrebám druhých

 dbať na neverbálne signály...

Komunikácia umožňuje manažérovi – stanoviť ciele,
organizovať, motivovať, hodnotiť a rozvíjať. Je jednou z 10
kľúčových kompetencií.

A) VERBÁLNA

-

je písaná a hovorená reč,

-

je kultúrne závislá, tzn. že je naučená.

-

Existujú rôzne spôsoby, ako sa reč naučiť (v
strednej vrstve = matka/rodičia, v nižšej vrstve =
kamaráti/ ulica)

-

Existujú 2 kódy rečí (Brenstein 1972):

1. rozvinutý kód – priraďuje sa strednej
vrstve. Charakteristika: veľká slovná zásoba,
zložitá vetná štruktúra, správne používanie
gramatiky, diferencované používanie spojok,
častejšie používanie výstižných predložiek,
výstižné prídavné mená a číslovky, správne
používanie cudzích slov, zaujímanie
explicitných a osobný stanovísk.
2. zúžený kód – priraďuje príslušníkom
nižšej sociálnej vrstve. Charakteristika:
obmedzená slovná zásoba, krátka,
gramaticky jednoduché vety, predvídateľnosť
sledu viet, monotónne používanie spojok,

1
4

častejšie používanie krátkych otázok alebo
príkazov, častejšie vyskytujúce stále slovné
obraty, problémy so správnou výslovnosťou
a správnym používaním cudzích slov, len
nepriame zaujímanie osobných stanovísk.
(Ľudia v krčme ho často používajú)

Hovorená reč je doprevádzaná paralingvistickými
znakmi:
1.

Hlasitosť – väčšia hlasitosť môže znamenať, že chcem

veci prednášať so zaujatím, dôrazom s bojovnou
agresivitou. Na druhej strane môže znížená hlasitosť
pôsobiť nebezpečne, zvlášť v spojení s ostrou
výslovnosťou. Zoslabením hlasu si môžem vyžiadať
pozornosť.
2.

Zrozumiteľnosť – čím istejší som svojou vecou, tým

zrozumiteľnejšie ju budem schopný vyjadriť.
3.

Rýchlosť reči – čím častejšie používam určité

výpovede, tým bude reč rýchlejšia. Preto je dôležité, aby
som poslucháčom hovoril neznáme veci pomalšie, aby im
mohli tiež porozumieť a mohli si ich zaradiť.
4.

Kadencia a melódia – majú významný oznamovací

charakter. Pozornosť na kadenciu reči rečníka spôsobuje,
že nám často unikne obsah. Spôsob, ako sa môj hlas dvíha
alebo klesá, vytvára melódiu reči, ktorá môže byť známkou
buď vecného hnevu alebo plného potešenia.
5.

Rytmus reči – rozpoznávame ním slová. Každá reč

má svoj vlastný rytmus, ktorý sa dá veľmi ťažko naučiť.
6.

Prestávky – majú oznamovací charakter. Zámerné

prestávky môžu dodať dôraz na to, čo bolo povedané
a prinútiť partnera k premýšľaniu, nabádať ostaných
k rozhovoru.

B) NEVERBÁLNA

-

reč tela, reč dotykov, reč priestoru,

-

je protiklad verbálnej komunikácii, prebieha pod
prahom vedomia

-

z výskumov vyplynulo, že má 5x väčšiu účinnosť
než verbálna komunikácia

-

Neverbálna komunikácia je prvá vec, ktorou
komunikuje dieťa s matkou (matka rozozná oveľa
viac druhov plačov, než otec).

-

V oblasti neverbálnych komunikácií rozlišujeme
medzi kultúrne závislými, t.j. naučenými a kultúrne
nezávislými, teda dedičnými vzorcami chovania.

-

Podľa rečí tela je možné podľa Molcha poznať tiež
sociálny status osoby (napr. pre robotníka
v továrni platia iné pravidlá chovania, ako pre
vedúceho oddelenia).

K reči tela patrí:
1. Držanie tela – celkové postavenie tela, ktoré nejaká
osoba práve zaujíma a pohyby, ktorými sa držanie tela
mení. Ako sedím, stojím, som skôr otvorený alebo
uzavretý, skôr napätý alebo uvoľnený?

2. Gestika – predovšetkým pohyby rukami a držanie
hlavy. Ozn. sa ako „reč rúk“. Čím silnejšie zapájame city,
tým výraznejšia je tiež gestika.

3. mimika – prejavy, ktoré je možné pozorovať v ľudskej
tvári. Sú to najmä pohyby tváre, obočia a krivka úst.
Zakrivením kútikov dávame priamo najavo svoj základný
postoj (štastný, smutný, zúrivý). Podľa Skynnera
používame obočie ako neverbálne znamenie sympatie.

4. kontakt očí – oči sú jedným z najdôležitejších
zmyslových orgánov ľudského tela, ktoré ich prostr. prijíma
okolo 80% svojich informácií o vonkajšom svete.
Dĺžka priameho pohľadu do očí sa v rôznych kultúrach líši
a závisí tiež na obojstrannom záujme. V dôvernom

vzájomnom styku je kontakt očí podľa situácie kratší alebo
podstatne dlhší. Medzi mužom a ženou je pritom pri
vzájomnej sympatii vzájomný pohľad do očí oveľa dlhší,
než medzi mužmi.
Taktiež ako sú oči otvorené, má charakter oznámenia.
Zvlášť veľký význam má tzv. signál zreničiek. Naše zrenice
reagujú nielen na informácie o svetle a tme, ale tiež, či je
niečo sympatické alebo nesympatické.

Nielen naše telo, ale tiež objekty sú nositeľmi oznámení.
Napr.: úprava vlasov a spôsoby obliekania (najmä
u mladistvých), zariadenie bytu, vybavenie kancelárie,
v Nemecku hrá zvlášť úlohu auto, pretože s určitými
značkami áut sa spájajú i predstavy o hodnotách
a príjmoch.

Ako poslednú oblasť neverbálnych komunikácií je

reč

priestoru – je kultúrne závislá. K reči priestoru patria
vzdialenostné zóny, ktoré už v roku 1959 skúmal dr.
Edward T. Hall a zistil, že v Severnej Amerike existujú 4
zóny:
1. intímna zóna – do 50 cm vzdialenosti od môjho tela,
púšťam osoby, ku ktorým mám veľmi úzky vzťah, môžeme
jeden druhého cítiť, pociťovať vzájomnú vrúcnosť, špekať
si, telesný kontakt je veľmi jednoduchý.
2. osobná zóna – od 50 do 120 cm. Púšťam osoby, ku
ktorým mám blízky vzťah, lebo sa môžeme dotýkať,
môžeme sa vidieť, ale necítime svoj dych.
3. sociálna zóna – od 120 do 350 cm. Slúži ku slovnému
kontaktu skôr poradného charakteru, pri neosobných
vzťahoch.
4. verejná zóna – nad 350 cm. Uskutočňujú sa hlavne
kontakty s osobnosťami verejného života a pri verejných,
neosobných príležitostiach.

Komunikačné bariéry – pri dorozumievaní sa vyskytujú
rôzne obtiaže v závislosti od situácie. Keď ide o konkrétne
otázky, sú rozdiely v reči a v komunikácii medzi vrstvami.
Najviac sa obtiaže pri dorozumievaní prejavujú, keď má
porada odstrániť alebo zmierniť poruchy v komunikácii
a psychické konflikty.
Bariéry v komunikácii je možné prekonávať:

-

spoločným jednaním miesto hovorenia,

-

vypracovaním čo najkonkrétnejších krokov riešenia,

-

vyjadrovať sa pokiaľ možno krátkymi vetami
a nepoužívať cudzie slová alebo odborné skratky,

-

venovať veľkú pozornosť neverbálnym formám
komunikácie,

-

presvedčí harmonická osobnosť, nie jej predstieranie.
Okrem kom. bariér môžu stáť v pozadí narušenia
komunikácie tiež problémy medzi zúčastnenými
osobami.

HODNOTENIE PRACOVNÍKOV

Hodnotenie pracovníka znamená posudzovanie jeho
vlastností, postojov, názorov, správania, vystupovania a
výsledkov práce

vzhľadom k určitej situácií, v ktorej sa pohybuje,
vzhľadom k činnosti, ktorú vykonáva a
vzhľadom k ľudom, s ktorými prichádza do kontaktu.

Moderné riadenie firmy chápe hodnotenie ako podnet pre
zlepšenie jej chodu, ale najmä programovanie rozvoja
vedomostí, pracovnej výkonnosti, kvalifikácie, tvorivého
prístupu, kooperatívnosti, etiky a pod. Možno ho považovať

1
5

tiež za významný nástroj utvárania vzťahu k firme a tým aj
firemnej kultúry.

Je to dôležitá personálna činnosť, ktorá vykonáva
nasledujúce činnosti:



zisťuje výkon a požiadavky PM, pracovné
chovanie, vzťahy k spolupracovníkom,

zákazníkom,



dodanie a prejednanie výsledkov s pracovnou
silou,



hľadanie ciest na zlepšenie pracovného výkonu
pracovnej sily,



hodnotenie musí byť vykonávané systematicky,
aby bolo efektívne.

Výkon v širšom slova zmysle je jednotka výsledkov
pracovného chovania, schopností a charakteristík
osobností, ktoré majú vzťah k vykonávanej práci
a k podmienkam, v ktorých sa práca vykonáva.

PODOBY (FORMY) HODNOTENIA

1.

Neformálne
Je to priebežné hodnotenie priamym nadriadeným
počas výkonu práce. Ide o spontánne prirodzené
hodnotenie práce ľudí aj bez priameho
definovania v aktoch riadenia alebo riadiacich
postupoch. Každý, kto riadi určitú prac. skupinu,
musí vo svojich rozhodnutiach prihliadať na
schopnosti a motiváciu podriadených. Vedúci
pracovníci v týchto prípadoch hodnotia s väčším
alebo menším úspechom svojich podriadených
intuitívne, bez toho, aby používali nejaké nástroje
štandardnosti a objektivity. Je to kľúčová roľa
všetkých druhov hodnotenia. Toto, tzv. „ad hoc“
hodnotenie môže byt však veľmi subjektívne a
môže vytvárať podmienky pre vznik rôznych
medziľudských, etických či pracovno-právnych
problémov.

2.

Formálne
Štandardizované, racionálne, pravidelne sa
opakujúce, pričom jeho charakteristickými črtami
je systematickosť a plánovitosť. Má periodický
interval, systematické zhotovenie dokumentov
z osobných materiálov pracovníkov. Do
formálneho hodnotenia zahŕňame tiež
príležitostné hodnotenia, ktoré je treba vykonať
okamžite, v dôsledku určitej situácie v prac.
procese (napr. spracovanie prac. posudku pri
rozviazaní prac. pomeru).

METÓDY HODNOTENIA:

1. Verbálne – písomná správa, posudok.

Znamená podať o niekom správu v podobe slovného
opisu jeho dosiahnutých výsledkov, typických čŕt,
motivácie a hodnotovej orientácie. Hodnotiteľ
posudzuje v podobe hodnotiacich súdov. Samotný
posudok obyčajne obsahuje vysvetlenie jednotlivých
vlastností, ktoré charakterizujú pracovníka ako
osobnosť a ovplyvňujú jeho úspešnosť v práci.
Vysvetlenie sa opiera o pozorovanie v pracovnej
činnosti. Verbálne hodnotenie sa v minulosti
označovalo ako nevedecké, zatiaľ čo neverbálne, na
základe rôznych techník, za vysoko objektívne. V
súčasnosti
sa v praxi môžeme stretnúť s určitou kombináciou

verbálneho a neverbálneho hodnotenia

2. Neverbálne – dotazník, anketa, test, systematický

záznam.
Sú založené na princípe určitej merateľnosti
a porovnateľnosti. K tomu je potrebné stanoviť:



kritériá –

t.j. kvalitatívne alebo

kvantitatívne prvky činnosti pracovníka,



meradlo – t.j. spôsob posudzovania
rozpätia stanového kritéria.

METÓDY HODNOTENIA MÔŽEME ROZDELIŤ
DO 4 SKUPÍN:

a) Metódy celkového hodnotenia – sú založené na

subjektívnych analýzach, ktoré nezaručujú uspokojivý
stupeň presnosti. Toto hodnotenie býva spravidla
ovplyvnené subjektívnym názorom hodnotiaceho.

b) Metódy založená na objektívnych údajoch – sú

zvyčajne spojené s manažmentom na základe
stanovených cieľov a majú nasledovné výhody:

3.

umožňujú vykonať objektívne
hodnotenie, a preto sú prijateľnejšie,

4.

uľahčujú vnímanie súvislostí (medzi
výsledkami, správaním a odmenou)
a zabezpečujú spravodlivosť.

c) Rozlišovacie metódy – cieľom týchto metód je
sprístupniť výkonnostný profil. Sem patria:



grafické stupnice (najmä v bankách) –
sú najbežnejšie pri všetkých systémoch
hodnotenia pracovného výkonu. Hodnotia
na základe vopred určených gradujúcich
faktorov. Ich výhodou je jednoduchosť
a rýchlosť, ale prinášajú aj niekoľko rizík,
ako je narušenie hodnotenia
subjektívnym názorom, nedostatočná
pružnosť pri výbere odpovedí
a nebezpečenstvo štandardizovania
hodnotenia a klasifikácie podriadených.,



popisné stupnice,



stupnice správania,



kontrolné zoznamy.

d) Iné metódy – Môžeme sem zahrnúť:



Hodnotiaci rozhovor



Písomnú správu



Rozhovor o vytýčení cieľov

Pri použití týchto metód sa kladie dôraz na komunikáciu a
rokovanie. Jedným z cieľov využitia pohovorov je podporiť
osobnú motiváciu a rozvoj pracovníka prostredníctvom
diskusie.

NAJČASTEJŠIE POUŽÍVANÉ METÓDY
HODNOTENIA:

1. HODNOTENIE POROVNÁVANÍM
Spočíva v porovnávaní 2 alebo viacerých pracovníkov
podľa nejakého kritéria. Sem patrí:

a) Porovnávanie jedného s jedným – hodnotiteľ si

vyberie vzory zo skupiny (najlepší, príp. najhorší)
a ostatných k týmto vzorom prirovnávania.

b) Párové porovnanie – hodnotiteľ má zoznam

zamestnancov a na zákl. určitého kritéria
porovnáva zamestnanca uvedeného na prvom
mieste so zamestnancom uvedeným na 2. mieste

1
6

a označí lepšieho z nich. Potom pokračuje
v porovnávaní prvého s tretím a postupuje dovtedy,
kým nie je porovnávaný každý s každým
a nakoniec ide o označí najlepšieho. Hodnotiacim
skóre je počet porovnaní, v ktorých bol hodnotený
označený za najlepšieho. Problém nastáva pri
väčšom počte zamestnancov, táto metóda je
zdĺhavá a neprehľadná.

c) Zatrieďovanie – najjednoduchšia metóda, pri kt.

hodnotiteľ zoradí podľa určitého kritéria
hodnotených pracovníkov do poradia od
najlepšieho k najhoršiemu (napr. podľa
odovzdávanej práce, rôznych znakov iniciatívy
a pod.). Je vhodná pre menšie kolektívy – do 10
členov.

d) Povinné rozdelenie – vychádza z predpokladu, že

výsledky hodnotenia v prac. skupine majú
normálne rozloženie. Hodnotiteľ má za úlohu pri
hodnotení rozdeliť prac. skupinu podľa určitého
kritéria tak, aby v prvom stupni (najlepší) bolo napr.
10%, v 2.stupni 20%, v 3.stupni (priemer) 40%,
v 4.stupni 20% a v 5.stupni (najhorší) 10%
hodnotených.

2. HODNOTENIE POMOCOU STUPNICE – 3.typy
hodnotiacej stupnice:

a) numerická (číselná) stupnica – každé kritérium

práce (kvalita, množstvo práce) odstupňuje
pomocou číselných hodnôt – bodov. Väčšinou sa
používajú jednoduché číselné stupnice. Závery
hodnotenia sa nevyjadrujú slovne, ale číselne
v podobe skórovania, známkovania, vyjadrením
súhlasu alebo nesúhlasu s určitým znakom.

b) grafická – hodnotenie každého kritéria je

vyznačené na úsečke. Súhrnné hodnotenie
zamestn. zobrazuje krivka, ktorá jasne vyjadruje
silné a slabé stránky prac. výkonu zamest.

c) slovná – verbálne sa definuje každý stupeň

v podobe určitých štandardných vzorov správania.
Využíva sa najmä v praxi, má však i slabé stránky
(niektorí hodnotitelia nie sú schopní porozumieť
slovnému popisu alebo interpretácia u každého
hodnotiteľa rovnaká – závisí od skúseností,
vzdelania, osobnosti hodnotiteľa). Napriek tomu ide
o metódu, ktorá býva považovaná za
najvhodnejšiu.

3. METÓDA KRITICKÝCH PRÍPADOV

Kombinácia verbálneho a neverbálneho hodnotenia.
Hodnotiteľ robí písomné záznamy pracovného chovania
jednotlivca, tak i o jeho výnimočných výkonoch.
Prípady zhromaždené za určitý časový úsek tvoria
základňu pre hodnotenie výkonu zamestn. i vodítko pre
ďalšiu prácu tohto zamest.
Nevýhodou môže byť, že od hodnotiteľa si vyžaduje, aby si
robil záznamy pravidelne, čo môže byť často stereotypné
a zaberá to dosť času.

4.

HODNOTENIE PODĽA STANOVENÝCH CIEĽOV

(MBO)

Najčastejšie sa využíva pri hodnotení manažérov.
Zdôrazňuje ideu, že úlohou manažérov je dosiahnuť, aby
zamestn. správne chápali význam svojej práce pre
podnikateľské ciele firmy.

Tým sa dosahuje vysoká pozitívna motivácia a stotožnenie
svojich osobných cieľov s cieľmi firmy.
Ciele musia byť konkrétne, merateľné a časovo
ohraničené. Mali by byť formulované písomne, jasne,
stručne a jednoznačne.
Úlohou manažérov je určiť ich pre podriadených s ohľadom
na ich schopnosti a osobne ich s nimi prerokovať –
dohodnúť. Ideálne je, keď cieľ navrhne sám pracovník
a manažér len dohliadne, aby to bolo v súlade so
stratégiou firmy.
Metóda MBO prinieslo zdokonalenie metód rozkladu cieľov
organizácie až na jednotlivca a nový pohľad na hodnotiaci
rozhovor.

5.

ASSESMENT CENTRE (HODNOTIACE

SÚSTREDENIE)

Je metóda hodnotenia viacerými hodnotiteľmi, ktorá sa
stále viac používa na posúdenie schopností a rozvojového
potenciálu.
Charakteristickým znakom je pozorovanie viacerými
hodnotiteľmi (skupina manžérov a psychológov) niekoľkých
jednotlivcov v modelovej situácii.

O hodnotiacom hovore môžeme hovoriť, ak sú prítomné
tieto znaky:

-

vopred definované parametre posudzovania
a ciele, ktoré sa majú dosiahnuť,

-

účastníci sú pozorovaní a posudzovaní
v modelových situáciách, ktoré sa čo najviac
podobajú situáciám reálneho života. Používané
prípadové štúdie, manažérske hry, inscenácie,
hranie rolí,

-

správanie každého hodnoteného je posudzované
viacerými vyškolenými hodnotiteľmi,

-

výsledok hodnotenia je výslednicou všetkých
používaných metód.

V praxi sa táto metóda používa pri výbere vhodných
kandidátov na manažérske posty a nahrádza aj formu
výberu ako sú psychologické hry.

6.

METÓDA 3600

Najčastejšie sa používa pri hodnotení manažérov firmy.
Spočíva vo viacstupňovom hodnotení, ktorý pozostáva z:

 hodnotenia nadriadeným,

 hodnotenia líniových

spolupracovníkov,

 hodnotenia personalistom,

 hodnotenia podriadeným.

Hodnotenie sa vykonáva zvyčajne anonymnou
dotazníkovou formou, kde sa určia hodnotecia kritéria
a tiež hodnotiaca škála (napr. 2 – veľmi súhlasím
s uvedenými schopnosťami manažéra, 1 – súhlasím, 0 –
nesúhlasím a pod.).
Výsledné hodnotenie manažéra sa odvíja od aritmetického
priemeru jednotlivých hodnotení, umožňuje:



viacsmerný pohľad na hodnoteného
manažéra,



nahliadnuť hodnotenému, ako je vnímaný
svojím prac. okolím,



korigovať správanie manažéra, orientovať
plán osobného rozvoja smerom
k zvyšovaniu výkonnosti a manažérskej
úspešnosti a pod.

PRAVIDLÁ HODNOTIACEHO ROZHOVORU:

Na hodnotiaci rozhovor sa musí manažér vopred dobre
pripraviť. Hodnotený nesmie mať pocit, že hodnotenie je

1
7

len administratívna záležitosť, ktorú si manažér musí splniť.
Musí cítiť, že jeho nadriadený mu naozaj venuje tento čas
a že i on môže vyjadriť svoju spokojnosť alebo
nespokojnosť s prac. podmienkami. Ide o formu
otvoreného dialógu medzi nadriadeným a podriadeným.

Priebeh prípravných a realizačných činností hodnot.
rozhovoru môže byť nasledovný:

1. Príprava rozhovoru:

- včas pozvať účastníkov a oznámiť im miesto a čas
konania rozhovoru,
- skompletizovať požadované informácie a dokumentáciu
z predchádzajúcich pozorovaní a hodnotení,
- vyznačiť si príkladne splnené úlohy, za ktoré pochváliť
a naopak overiť nesplnené úlohy,
- pripraviť tlačivá na následné hodnotenia,
- premyslieť nové úlohy pre hodnoteného pracovníka.

2. Úvod rozhovoru:

- vytvoriť konštruktívne klímu a nikým ani ničím nerušený
priebeh rozhovoru,
- oboznámiť účastníka s cieľom hodnotenia,
- stručne uviesť obsah rozhovoru,
- oboznámiť pracovníka s predpokladaným priebehom
hodnotiaceho rozhovoru.

3. Priebeh rozhovoru: prebieha diskusnou formou

na základe výmeny názorov s jasným cieľom, ktorým je
zlepšiť spoluprácu a zvýšiť prosperitu organizácie. Ide
o získanie pocitu zhody v názoroch a objavenie spoločných
východísk. Pre hodnot. rozhovor môžeme použiť
nasledovnú štruktúru:
- zhodnotenie dosahovania vytýčených kľučových cieľov
v hodnotenom období,
- vecná kritika spojená s drobnou a povzbudivou pochvalou
hodnoteného,
- zhodnotenie plnenia úloha (kvalita, kvantita),
- obnaženie silných stránok osobnosti hodnoteného
pracovníka,
- vymedzenie slabých stránok hodnoteného s poukázaním
na možné neodkryté rezervy a ich mobilizovanie,
- vzájomný dohovor hodnoteného a hodnotiteľa
o opatreniach v ďalšom vývoji,
- rady a odporúčania hodnotenému pracovníkovi spojené
so srdečným rozlúčením na záver.

4. Záver rozhovoru – stručné zhrnutie

dosiahnutých výsledkov. Hodnotený sám reaguje na
odporúčané závery hodnotiteľa, aby bolo zrejmé, že úlohy
hodnotenia obe strany pochopili správne. Úlohou
hodnotiteľa je posilniť chuť zamestnanca pre plnenie
ďalších úloh a oceniť ochotu prijímať záväzky do
budúcnosti. Pohovor sa má zakončiť povzbudivo a so
silným motivačným nábojom. Záverečné hodnotenia sa
zapíšu do formulára a potvrdzujú sa podpisom oboch strán.
Ak hodnotený pracovník nesúhlasí s hodnotením, buď
hodnotiteľ zapíše do záznamu alebo pracovník svoj
nesúhlas s odôvodnením napíše osobný list, ktorý je
neoddeliteľnou súčasťou hodnotiaceho formulára.

Chyby pri hodnotení:
 efekt „svätožiare“ – vzniká, ak hodnotiteľ sa pri

hodnotení výkonu zamestn. prikláňa k svojmu
osobnému názoru na neho (napr. ak má nadriadený
k hodnotenému zamestn. kladný alebo záporný vzťah,
tak to môže skresliť celkové hodnotenie výkonu
zamestn.). Tento problém je najzávažnejší v prípade,
ak vedúci zamestn. musí hodnotiť svojich priateľov,
príp. nepriateľov.

 chyby stredovej tendencie – ide o hodnotenie zo

strany manažérov, ktorí neradi hodnotia výkonných či
nevýkonných a skresľujú hodnotenie tým, že ich ozn.
ako „priemerných“. Táto chyba je pomerne častá
a spôsobuje veľké škody na motivácií.

 zhovievavosť a prehnaná prísnosť - k zhovievavosti

dochádza vtedy, keď hodnotiteľ v snahe neurobiť si
nepriateľov, všetkých hodnotí dobre a dokonca aj vtedy,
keď skupina dosahuje slabý hospodársky výsledok.
Prehnaná prísnosť je pravým opakom. Tu je hodnotiteľ
až príliš kritický vo svojom hodnotení, niekedy môže
prehnaná prísnosť zo strany vedúceho presvedčiť
ostatných, že on „prísnym sudcom“ ich práce.

 zaujatosť vyplývajúca s rozdielu kultúr – každá

hodnotiaca osoba má o ľudskom správaní určité
predstavy založené na kultúrnom prostredí, z ktorého
vyšla. Ak ma manažér hodnotiť zamestn., ktorý
pochádza z iného kultúrneho prostredia, bude aplikovať
predstavy založené na inom rebríčku hodnôt.

 osobné predsudky – neznášanlivosť hodnotiacej

osoby k skupine alebo triede ľudí môže skresliť tiež
hodnotenie. Každý človek si na základe svojich
skúseností alebo aj vplyvom mienky vytvára určité
„šablóny“ a na zákl. nich vykonáva hodnotiace súdy. Na
SR sú predsudky veľmi rozšírené.

 efekt „nedávnosti“ – dochádza k nemu vtedy, ak

hodnotiteľ je ovplyvnený nejakou nedávnou udalosťou,
ktorú si dobre pamätá. Pod jej vplyvom „nevidí“
pracovníka komplexne. Napr. jedna nedávno veľmi
dobre zvládnutá práca môže pokryť niekoľko
nekvalitných výsledkov a naopak, preto sa môže stať,
že podriadení to začnú zneužívať najmä v hodnotiacom
období, začnú oveľa usilovnejšie pracovať a rôznymi
spôsobmi sa budú snažiť na seba upozorniť.

Jozef Koubek uvádza aj ďalšie chyby pri hodnotení,

napr. „Haló efekt“, kedy sa hodnotiteľ nechá ovplyvniť
niektorým pozitívnym, či negatívnym rysom hodnoteného
(prvý dojem, vystupovanie, vzhľad) a pod týmto vplyvom
hodnotí ostatné vlastnosti, či zložky prac. výkonu
hodnoteného. Ďalšou chybou je „príliš prihliadnutie
k hlavnému účelu hodnotenia“ (napr. snaha nepoškodiť
podriadených v prípade, že hodnotenie je nástrojom
znižovania počtu pracovníkov).

Všetky tieto chyby často znemožňujú

porovnateľnosť hodnotenia a tým vlastne znehodnocujú
úspešné vykonávanie personálnych činnosti.

Účastníci hodnotenia:
1. Hodnotený pracovník – týka sa spravidla všetkých
pracovníkov, ktoré v termíne hodnotenia vykonávajú
činnosť dlhšie ako 3 mesiace (predpoklad skončenia
skúšobnej doby).
2. Hodnotiteľ – je zásadne len priamy nadriadený
hodnoteného pracovníka, v príp. že vykonáva svoju funkciu
menej ako 3 mesiace, určí vyšší nadriadený vedúceho
pracovníka, ktorý hodnotenia realizuje. Každý hodnotiteľ by
mal absolvovať osobitné školenie, ako aj oboznámenie so
zásadami hodnotenia, jeho organizačným priebehom,
administratívnym spracovaním záverov hodnotenia, tak
školenia s odborníkom (najčastejšie psychológ), ktorý sa
zameriava hlavne na časť hodnotiaceho rozhovoru. Pri
výbere manažérskych funkcií sa využívajú tiež
psychologické hodnotenia, ktoré vykonáva podnikový
psychológ a spracováva písomný posudok intelektu
pracovníka, jeho emocionality, motivácie a ost.
charakteristických vlastnostiach, ktoré môžu ovplyvniť prac.
výkon. Ako nástroje mu slúžia psychologické testy,
rozhovory, diskusia s nadriadeným.
3. Zástupca personálneho útvaru – sa zásadne
zúčastňuje celej prípravy hodnotenia pracovníkov po
stránke organizačnej, metodickej, dozornej, riadiacej
a poradenskej. Jeho úlohou je dbať na celý a dôstojný
priebeh hodnotenia a aby sa dodržali nasledovné zásady:
- úplnosť, aby boli zhodnotené všetky profesionálne
dôležité vlastnosti človeka,

1
8

- jednoznačnosť, aby boli prsne vymedzené požiadavky,
ich hodnotenie a interpretovanie,
- komplexnosť, aby boli posudzované vlastnosti
komplexne a výstižne vo všetkých súvislostiach,
- jednoduchosť, aby boli všetkým učastníkom hodnotenia
jasné a pochopiteľné všetky fakty, ale aj závery bez
akéhokoľvek ďalšieho vysvetľovania a doplnkov,
- spravodlivosť, aby účastníci hodnotenia mali pocit úplnej
spravodlivosti, nestrannosti a pozitívnych prínosov z celého
hodnotenia.
4. Zástupca vrcholového manažmentu – spravidla sa
zúčastňuje len tých hodnotení, ktoré sú problémové alebo
ak o to požiada hodnotiteľ alebo hodnotený pracovník =
hodnotiteľský akt. Vystupuje v úlohe „supervízora“ a jeho
hlavnou úlohou je dohliadať na to, aby sa v hodnotení
neprejavovali subjektívne názory a pocity hodnotiteľa, príp.
zaujatosť.

Periodicita hodnotenia:
Väčšina organizácií vykonáva formálne hodnotenia
pracovníkov raz ročne.

V

našich podmienkach je zatiaľ obvyklé nasledovné

hodnotenia:
1. Pravidelné hodnotenie – napr. raz za pol roka, alebo
raz ročne podľa pokynov manažmentu podniku
a personálneho útvaru,
2. Mimoriadne hodnotenie – sa vykonáva v mimoriadnych
prípadoch:



u novo nastupujúcich zamestnancov sa
hodnotenie vykonáva pred uplynutím skúšobnej
lehoty, aby bolo možné rozhodnúť o prípadnom
ďalšom zotrvaní pracovníka v prac. pomere
a o vývoji jeho zaradenia,



pred nástupom na novú funkciu hodnotenia
vykoná priamy nadriadený zamestn.,



ak o to požiada zamestn. a sú to objektívne
príčiny, vykoná hodnotiteľ v záujme objektívnosti,
aby sa odstránili zdroje napätia a možné konflikty,



pri skončení prac. pomeru, ak pracovník požiada
o prac. posudok.

Je dôležité, aby hodnotenie pracovníkov v organizácii bolo
chápané manažmentom i zamestn., pretože prináša úžitok
organizácií i pracovníkom. Najmä ak ide o hodnotenie
spojené so mzdovou problematikou a kariérnym rastom.

VZDELÁVANIE A ROZVOJ

Systematický a neustále sa opakujúci cyklus, ktorý sleduje
strategické ciele vzdelávania a rozvoja pracovníkov.
Podmienkou sú organizačné a inštitucionálne predpoklady
vzdelávania – vzdelávacie programy, vhodné podmienky
vzdelávania na pracovisku alebo mimo neho, vlastní alebo
externí vzdelávatelia.

Cyklu vzdelávania predchádza:
1 analýza vonkajšieho prostredia firmy – situácia na trhu
práce, kvalita a kvantita pracovnej sily
2 analýza vnútorného prostredia firmy – požiadavky na
pracovné miesta, vzdelanostná úroveň vlastnej pracovnej
sily
3 rozhodnutie, či je efektívnejšie pracovníka vzdelávať
alebo obsadiť jeho miesto kvalitnejšou pracovnou silou
z trhu práce – finančné náklady, strata produktivity (v čase,
keď sa zamestnanec vzdeláva a nevykonáva pracovnú
činnosť)

Cyklus systematického vzdelávania – 4 fázy:
1 identifikácia potrieb vzdelávania pracovníkov
2 plánovanie vzdelávania pracovníkov

3 realizácia vzdelávacieho procesu
4 vyhodnocovanie výsledkov vzdelávania, stanovenie
opatrení

Potreba vzdelávania vychádza z nesúladu medzi
schopnosťami pracovníka a požiadavkou na pracovné
miesto. Je nevyhnuté pravidelné hodnotenie pracovníkov
a ich pracovného výkonu.
Získavanie informácií pre hodnotenie – zdroje:
1 podriadený – formálna, neformálna komunikácia,
pozorovanie
2 spolupracovníci – sťažnosti, pochvaly
3 zákazník – vyjadruje svoju spokojnosť, nespokojnosť

Výsledok hodnotenia:
1 zaradenie zamestnanca do inej funkcie
2 zaradenie zamestnanca do jednotlivých foriem
vzdelávania
3 v prípade neuspokojivých výsledkov – výzva na ich
odstránenie, rozviazanie pracovného pomeru

Obsah programu vzdelávania:
- názov kurzu, štúdia, počet účastníkov, cieľ, obsah, dĺžku
štúdia, formu ukončenia štúdia, lektora, vzdelávacie
zariadenie, cena kurzu

Realizácia vzdelávacích procesov – formy a metódy
vzdelávania:
1 Vzdelávanie v organizácii pri výkone práce na
pracovisku – pracovník sa učí pri plnení bežných úloh na
svojom pracovnom mieste pod dohľadom vzdelávateľa
2 Vzdelávanie v organizácii mimo výkonu práce na
pracovisku – kurzy mimo pracoviska, napr. v učebniach,
dielňach
3 Vzdelávanie mimo organizácie: vzdelávanie v
školskom systéme – stredné, vysoké školy, vzdelávanie vo
vzdelávacích zariadeniach, ktoré nie sú súčasťou
školského systému, stáže, študijné cesty, organizáciou
umožňované a podporované vzdelávanie

Hodnotenie účinnosti vzdelávania – kritériá
vzdelávania:
1 Vnútorné – formou dotazníka, v ktorom účastníci
vzdelávacieho procesu vyjadria na hodnotovej stupnici
jeho kvalitu. Výsledky hodnotenia sú podkladom pre ďalší
vzdelávací proces a jeho zlepšenie.
2 Vonkajšie – formou dotazníka u priameho nadriadeného
zamestnanca (účastníka vzdelávania) 3-5 mesiacov po
uskutočnení vzdelávacieho procesu. Sú podkladom pre
súhrnné vyhodnotenie vzdelávania.

Manažérske vzdelávanie
Závisí od manažérskej úrovne. Niektorí manažéri vyžadujú
pri vzdelávaní rozsiahle a dobre spracované súvislé texty
s prípadnými otázkami a literatúrou na ďalšie štúdium.
Iným postačuje len prehľadný materiál s radením
jednotlivých tém do určitých súvislostí.

PERSONÁLNE RIADENIE ZAMERANÉ NA

SCHOPNOSTI

Nám umožňuje získať, riadiť, rozvíjať a odmeňovať ľudí,
ktorí majú požadované schopnosti max. svoj príspevok
k dosiahnutiu cieľov organizácie.
Pojem kompetencie sa týka v podstate výkonnosti a to
priamo takých faktorov, ktoré prispievajú k vysokej úrovni
individuálneho prispievania pracovníka, t.j. k efektívnosti
organizácie.

1
9

Pri definovaní obsahu a pojmu kompetencie existuje
problém, že je toľko definícii schopností, koľko autorov
o nich píše a tých je veľmi veľa. Všetky majú spoločné to,
že sa týkajú vlastnosti jedincov, ktoré ovplyvňujú ich
výkonnosť v prac. úlohách.

Kompetencie môže byť:

Z hľadiska chovania alebo na zákl. práce – druhové
a špecifické, prahové alebo výkonové alebo ako rozlišujúci
faktor, pričom ležia v srdci personálneho riadenia.

Riadenie zamerané na schopnosti sa najčastejšie

uplatňuje pri získavaní a výbere pracovníkov, riadení prac.
výkonu a rozvoji pracovníka.

TÍMY A TÍMOVÁ PRÁCA

Slovo tím je pomerne často používané ako firma,

ktorá nemá aspoň jeden firemný tím, bola stratená. To má
za následok, že za tím je považovaná aj pracovná
skupina – napr. tím obchodníkov. Podľa Kazenbacha
a Smitha „tím je malá skupina ľudí so vzájomne sa
doplňujúcimi zručnosťami, ktorí sú oddaní spoločnému
účelu, prac. cieľom a prístupom k práci, za ktorý sú
vzájomne zodpovední.

Tímy sú vytvárané na zákl. významných

a náročných úloh, podávajú väčší výkon než jednotlivci.
Efektívnym tímom je taký tím, v ktorom štruktúra, vedenie
a metódy práce sú primerané požiadavkám na úlohy. Účel
tímu je jasný a jeho členovia cítia, že úloha je dôležitá tak
pre organizáciu, ako aj pre nich. Tieto tímy potrebujú ľudí,
ktorí napomáhajú tomu, aby sa urobilo to, čo má (ľudia,
ktorí sa starajú o sociálnu stránku práce v skupine).

Charakteristika jednotlivých tímových rolí:

najznámejšia klasifikácia podľa Belbina, ktorý určil 8 až 9
rolí, ktoré musia byť v tíme obsadené, aby fungoval
efektívne. Nemusia byť naplnené rovnakou mierou, ale ak
niektorá chýba, tím nebude pracovať tak efektívne, ako by
mohol, tzn. že v každom tíme musí byť 8 až 9 ľudí.
Členovia tímu môžu zastávať viac než jednu rolu. Belbin
zistil, že väčšina ľudí preferuje 2 role v tíme, jednu viac
a druhú menej.

1. Všadebol – stabilný, dominantný introvert. Je
pravdepodobne najobľúbenejší člen tímu, je uvoľnený,
družný a spoločenský, o všetko sa zaujíma. Má výborné
komunikačné schopnosti a je výborný improvizátor.
Pohybuje sa často mimo skupinu a prináša informácie,
nápady a kontakty zvonka. Ak nemá podporu u ostatných,
nudí sa a je nevýkonný. Význam jeho role spočíva v tom,
že zabraňuje stagnácií tímu a udržuje tím v kontakte
s realitou a informáciami.
2. Formovač – anxiózny dominantný extrovert. Je plný
nervnej energie, je otvorený, emocionálny, impulzívny
a netrpezlivý, súperivý, niekedy protivný a ľahko
podráždený. V tíme je najsúťaživejší a najlepší zaistí akciu.
Vyžaduje z neho sebavedomie, ktoré často prekrýva silnú
neistotu a pochyby o sebe. Potrebuje vidieť výsledky, aby
získal sebaistotu.
3. Analytik – vysoko inteligentný stabilný introvert. Vo
vyváženom tímu len Analytik a Inovátor potrebujú mať
vysoké IQ. Je vážny, seriózne a nie príliš vzrušujúci,
odoláva nadšeniu svojich kolegov. Jeho prínosom je
rozvážna a nezaujatá analýza ako tvorivé nápady,
zriedkavo sa mýli. Má schopnosť kritického myslenia.
Prispôsobuje sa pomaly, potrebuje čas, aby si veci
premyslel, ale jeho úsudok je najobjektívnejší v tíme.
4. Inovátor - dominantný, veľmi inteligentný introvert.
V tíme je zdrojom originálnych myšlienok, nápadov
a návrhov. Je to nápaditý a tvorivý človek. Jeho myšlienky
vynikajú originalitou a radikálnosťou, s akou a vyrovnáva
s problémami a prekážkami. Dáva prednosť vlastným

postupom. Má najlepšiu predstavivosť a intelektuálnu
kapacitu z členov tímu. Je schopný pohorieť na detailoch
a robiť chyby z nedbanlivosti. Jeho myšlienky môžu byť
nereálne. Venuje príliš veľa energie nápadom, ktoré ho
zaujímajú, ale nesúvisia so záujmami a cieľmi tímu. Môže
ťažko znášať kritiku vlastných nápadov, príliš sa brániť
a ľahko trucovať, keď tím pitvá jeho nápady alebo ich
odmietne. Dvaja Inovátori v tíme sú zárodkom konfliktu.
5. Koordinátor – stabilný dominantný extrovert. Nemusí
byť vodcom tímu, ale je tým, kto tímu predsedá
a koordinuje úsilie všetkých za účelom dosiahnutia cieľov
a úloh. Predpokladá sa u neho nadpriemerná inteligencia,
ale nijak zvláštna tvorivosť. Málokedy je autorom veľmi
dobrého nápadu. Má disciplinovaný prístup založený na
vnútornej disciplíne. Vidí jasne, v čom sú silné a slabé
stránky jednotlivých členov tímu a smeruje ľudí k tomu, čo
im ide najlepšie. Dokáže dobre hovoriť i počúvať, je veľmi
pozorný poslucháč. Je citlivý k problémom druhých ľudí.
Koordinátor formuluje skupinové ciele a stanoví program
práce, vyberá problém, ktorým sa tím má zaoberať a určuje
priority, ale nesnaží sa dominovať v diskusii. Problém
konzultuje. Ak treba rozhodnúť, rozhoduje pevne potom, čo
každý vyjadril svoj názor. Verí na kľudné, nekonfrontačné
riešenie problému.
6. Stmeľovač – stabilný nedominantný extrovert. Je
najcitlivejším členom tímu. Uvedomuje si potreby a starosti
druhých a najcitlivejšie vníma emočné prúdy medzi členmi
skupine. Vie najviac o súkromnom živote a rodinných
problémoch ostatných v tíme. Je milý, obľúbený,
nepresadzuje sa a drží tím v pohromade. Je zameraný na
proces a je diplomat. Je nerozhodný v kritických situáciách.
Je oddaný tímu ako celku, ale môže sa pridať aj k jednej zo
strán, podporuje ostatných. Ako zástanca jednoty a súladu
vyrovnáva napätie a konflikty, ktoré môže vzniknúť vplyvom
Formovača a Inovátora, príp. Analytika. Obzvlášť nemá rád
osobné konflikty, sám sa im vyhýba a snaží sa ich urovnať.
Je tmeliacou silou a vzorným členom tímu, ale jeho prínos
nemusí byť zreteľný.
7. Relizátor – stabilný, disciplinovaný. Je praktik
a organizátor. Má veľmi dobré organizačné schopnosti. Má
rovnako ako koordinátor silný charakter a disciplinovaný
prístup. Nevzdáva sa ľahko, vždy urobí to čo musí, je
užitočný pre svoju spoľahlivosť a schopnosť aplikácie.
Z miery ho vyvedie náhla zmena plánu. Nedokáže sa
orientovať v nestabilných a rýchlo meniacich sa
podmienkach. Realizátor môže príliš bažiť po uznaní
v tíme, čo sa môže prejaviť odmietaním návrhov druhých
členov tímu.
8. Doťahovač – úzkostivý introvert. Má starosť o to, čo sa
môže zabrzdiť. Nemá pokoj, pokiaľ osobne nepreveril
každý detail a neuistil sa, že všetko bolo vykonané a na nič
sa nezabudlo. Má veľkú kapacitu pre dokončovanie.
Úzkostlivo dodržuje termíny a plní harmonogramy. Ľahko
stráca prehľad o celkových cieľoch a zamotáva sa
v detailoch, napriek tomu jeho neúnavný dohľad je
dôležitým prínosom. Je nedoceniteľný pre riešenie úloh
a problémov, ktoré vyžadujú sústredenosť, detailnú
pozornosť a presnosť.
9. Špecialista – nedominantný introvert. Je zapálený
jednotlivec, pre ktorého je odbornosť všetkým. Je lojálny
k svojej odbornosti. Jeho prioritou je dosiahnutie náležitej
profesionality, je schopný tráviť večere, noci, víkendy –
napr. pri počítači. Je expert s veľkými schopnosťami
v danom obore.

2
0