Case Study - Sunpharma

29

ŠTART K NOVEJ KVALITE LEKÁRNIKOV

Tvorba systému vzdelávania v SUNPHARMA GROUP

Michaela Poláková

20, Katarína Verčimáková21

Lenka

Novotná,

manažérka

ľudských

zdrojov

v spoločnosti

SUNPHARMA GROUP, si po tretíkrát prezrela výsledky mystery shoppingu,
ktorý si spoločnosť nechala vypracovať v januári 2011. Hodnotenie dopadlo
v celku pozitívne, avšak správa z agentúry poukázala na niekoľko nedostatkov
v chápaní zákazníckych potrieb, ako aj poskytovaní informácií o ďalších
produktoch a službách, ktoré lekárne ponúkajú. Lenka bola obzvlášť
znepokojená oblasťami zahrňujúcimi ústretovosť a zdvorilosť lekárnikov, keďže
vedela, že ide o často sa vyskytujúci problém medzi lekárnikmi na celom
Slovensku. Bolo prirodzené, že nemajú dobré komunikačné schopnosti, keďže
v týchto oblastiach v minulosti neboli školení počas štúdií na školách, ale pre
SUNPHARMU sú práve tieto zručnosti veľmi dôležité a to vo väzbe na podporu
stratégie spoločnosti.

Počas prípravy na stretnutie s riaditeľom spoločnosti premýšľala, aký typ

vzdelávacích aktivít by bol pre SUNPHARMU najvhodnejší. Akým najlepším
spôsobom možno uchopiť problematiku nedostatočných „mäkkých zručností“
u skupiny lekárnikov, ktorí si vo všeobecnosti zakladajú hlavne na svojich
odborných zručnostiach? Ako by ich mohla presvedčiť o potrebe zmeny
správania, keď oni žiaden problém nevnímajú a nevidia? Čo má navrhnúť
riaditeľovi, aby ho presvedčila, že výhody plynúce z existencie vzdelávacieho
systému prinesú viac úžitku ako nákladov?

Články o problémoch so službami v lekárňach neboli v novinách či

časopisoch ako Hospodárske noviny alebo Trend úplnou raritou, preto Lenka
nepredpokladala, že výsledky mystery shoppingu riaditeľa zaskočia. Chcela sa
však ubezpečiť, že chápe, aké dôležité vzdelávanie pre spoločnosť a jej
strategické ciele je, pretože bez silnej podpory manažmentu spoločnosti by
nedokázala presvedčiť zamestnancov o potrebe zmeny.

20 Mgr. Michaela Poláková, PhD. Univerzita Komenského v Bratislave, Fakulta

managementu, Katedra manažmentu, Odbojárov 10, 820 05 Bratislava, e-mail:
michaela.polakova@fm.uniba.sk

21 Mgr. Katarína Verčimáková. Univerzita Komenského v Bratislave, Fakulta managementu,

Katedra

manažmentu,

Odbojárov

10,

820

05

Bratislava,

e-mail:

katarina.vercimakova@fm.uniba.sk

Autorky ďakujú Friedrichovi Plailovi, Linde Večeřovej a zamestnancom Sunpharma
Group za ústretovosť a spoluprácu pri tvorbe prípadovej štúdie.

30

História a profil organizácie

História lekární SUNPHARMA GROUP sa začala v roku 1998 na

východe Slovenska, vznikom prvej lekárne v Košiciach. V nasledujúcom roku
sa otvorili ďalšie lekárne v Košiciach a Prešove. Neskôr, prevzatím
existujúcich, alebo vybudovaním nových, predovšetkým klasických lekárni, sa
skupina začala rozširovať z východu na stred a ďalej na západ Slovenska.
V auguste 2009 došlo v spoločnosti k významným zmenám. Pôvodný majiteľ sa
rozhodol spoločnosť predať a tak SUNPHARMA získala nielen nového
vlastníka, ale tiež novú centrálu v Bratislave, keďže poloha hlavného mesta bola
vyhovujúcejšia pre jej riadenie. Hoci všetci pôvodní zamestnanci pracujúci na
centrále v Prešove dostali možnosť presunutia sa do nového sídla spoločnosti,
iba dvaja túto ponuku využili a tak sa v spoločnosti objavilo mnoho nových
tvárí, hlavne na manažérskych pozíciách.

Začiatkom roka 2011 patrilo pod spoločnosť SUNPHARMA GROUP 35

lekární, z toho väčšina sa nachádzala v obchodných domoch, či moderných
poliklinikách. Okrem lekární tvorili spoločnosť nasledujúce časti
administratívnej zložky organizácie: nákupné oddelenie, finančné oddelenie,
oddelenie marketingu, oddelenie ľudských zdrojov a prevádzkové oddelenie.
V 2011 mala organizácia viac ako 230 zamestnancov.

Lekárne pod značkou SUNPHARMA sú otvorené lekárne s moderným

dizajnom a samoobslužnou časťou (Príloha 1). V bežnej slovenskej lekárni sa
samoobslužná časť nezvykne vyskytovať. Všetky výrobky sú prístupné len pre
zamestnancov a medzi zákazníkom a lekárnikom sa nachádza presklená časť
s malým okienkom, prostredníctvom ktorého dochádza k výmene liekov
a peňazí (Príloha 1). Pri otvorenom koncepte má zákazník možnosť prezrieť si
výrobky do väčších detailov, bez brzdenia iných zákazníkov čakajúcich za ním
v rade. Iba lieky na predpis si vyžadujú pomoc lekárnika.

Z pohľadu otvoreného konceptu lekárne, ktorá obsahuje aj samoobslužnú

časť, hlavného konkurenta predstavujú lekárne Dr.Max. Lekárne tejto siete
rovnako ako lekárne SUNPHARMA sú špecifické vysokým podielom voľno
predajného sortimentu, orientáciou na osobný prístup k zákazníkom a takisto
lokalizáciou lekární, ktorá smeruje do obchodných centier a zdravotníckych
zariadení.

Potenciálna konkurencia ostatných lekární však nie je zanedbateľná a to

najmä z dôvodu veľmi vysokého počtu lekární na Slovensku, vďaka ktorému
lekárne

pôsobia

vo

vysoko

konkurenčnom

prostredí (Príloha 2).

Boj o zákazníka je veľmi tvrdý a aj to je dôvod prečo organizácia plánuje
zamerať svoju pozornosť najmä na vzdelávanie lekárnikov, ktorí sú v priamom
kontakte so zákazníkmi.

SUNPHARMA chcela byť dlhodobo najobľúbenejšou a najžiadanejšou

lekárňou na Slovensku, ktorá je povestná prvotriednymi odborníkmi,

31

komplexnými službami a individuálnym prístupom (Príloha 3). Lenka vedela, že
táto stratégia závisela na poskytovaní vysokokvalitných služieb v jednotlivých
lekárňach. Bola presvedčená, že spoločnosť má dobrých zamestnancov, avšak
vedela, že potrebujú popracovať na určitých oblastiach, aby vykonávali svoju
prácu vo všetkých smeroch v súlade so strategickými cieľmi organizácie.

Hoci sa spoločnosť už podieľala na poskytovaní určitých vzdelávacích

aktivít pre svojich zamestnancov, neboli orientované na služby zákazníkom.
Väčšinou zahŕňali len odborné školenia či tréningy v rámci sústavného
vzdelávania farmaceutov. Lenka si prezerala výsledky mystery shoppingu
hlavne kvôli tomu, že chcela nájsť odpovede na dve dôležité otázky:

„Po prvé, máme v lekárňach skutočne odborníkov, ktorí poskytujú
kvalitné služby? a po druhé, aké vedomosti a zručnosti naši zamestnanci
v lekárňach potrebujú?“

Lenka dúfala, že odpoveď na prvú otázku je jasná: „Samozrejme, že áno“.

Doteraz však nikdy nebola kvalita poskytovaných služieb analyzovaná na
takejto serióznej úrovni a hoci iniciatíva na vykonanie mystery shoppingu vyšla
od majiteľa spoločnosti, Lenka považovala informácie získané pomocou tejto
analýzy za veľmi prospešné práve pre oddelenie ľudských zdrojov.

Nové vedenie túto iniciatívu podporilo, keďže chcelo pochopiť, ako sú

jednotlivé lekárne vnímané zákazníkmi z ich uhla pohľadu. Najväčší tlak na
analýzu a riešenie týchto problémov prichádzal z vonkajšieho prostredia: rastúce
požiadavky zákazníkov, vysoká konkurencia a zmena trendov v odbore.
Z pohľadu lekárnikov vznikali nové požiadavky hlavne z dôvodu nového
spôsobu administrácie liekov, neustáleho zvyšovania informovanosti a rešpektu
vo vzťahu pacienta a liekov, či e-lekárenských (online) služieb.

Prvotné diskusie medzi Lenkou, zamestnancami spoločnosti a jej

manažmentom sa už začali rozbiehať, čiže všetky strany chápali potrebu
vytvorenia systému sústavného a dlhodobého vzdelávania zamestnancov
spoločnosti. Žiaden špecifický program však zatiaľ navrhnutý nebol.

Identifikácia vzdelávacích potrieb

Počas prípravy na stretnutie s riaditeľom spoločnosti premýšľala Lenka

nad spojením medzi cieľmi vzdelávania a strategickými cieľmi organizácie.

„Pokiaľ majú byť prvotriedni odborníci jedným z kľúčových faktorov,
ktorý pomôže lekárňam stať sa obľúbenejšími a žiadanými u zákazníkov, v
spoločnosti by mal fungovať systém vzdelávania, ktorý by umožnil okrem
rozširovania odbornosti aj skvalitňovanie komunikačných zručností a
zabezpečil tak dostatočnú kompetentnosť pracovníkov. Navyše dobrý
systém vzdelávania môže mať pre spoločnosť viac prínosov, nielen v
podobe kvalifikovanejšej a flexibilnejšej pracovnej sily. Kvalitní

32

zamestnanci môžu podávať lepšie výkony, zlepší sa úroveň poskytovaných
služieb, podporí sa dôvera a motivácia pracovníkov, ktorí budú pri
vykonávaní práce spokojní, čo povedie k zvýšenému záujmu o dlhodobé
zamestnanie v spoločnosti. V neposlednej rade môže byť dobre fungujúci
systém vzdelávania atraktívny pre potenciálnych uchádzačov o
zamestnanie. Umožní tak prilákať kvalitnejších uchádzačov, ktorí majú
záujem na sebe neustále pracovať.“

Získavanie zamestnancov bol pomerne významný zdroj znepokojenia

všetkých lekární na Slovensku. V 2001 študovalo farmáciu približne 1500
študentov a hoci počet študentov farmácie narastal, nebolo to vzhľadom
k nárastu počtu lekární dostatočné. Lenka dúfala, že inovatívny vzdelávací
systém by mohol slúžiť ako jeden zo stimulov pre potenciálnych uchádzačov
o prácu v SUNPHARME.

Hanka Kubová, jedna z Lenkiných asistentiek, jej pripomenula, že

v tvorbe vzdelávacieho systému v žiadnom prípade nezačínajú „od nuly“.

"Určité vzdelávacie aktivity už zabezpečujeme a takisto pracujeme na
podpore vzdelávania. Dôležité dokumenty a informácie, ktoré zamestnanci
potrebujú pre výkon svojej práce alebo na to, aby si vytvorili obraz o
filozofii, smerovaní a hodnotách firmy majú zamestnanci k dispozícii
prostredníctvom Úvodného dňa v SUNPHARME, ktoré organizuje
oddelenie ľudských zdrojov a samozrejme prostredníctvom intranetu.
Keďže každý zamestnanec musí podpísať dokument, ktorým potvrdzuje, že
čítal respektíve bol oboznámený so všetkými smernicami publikovanými
prostredníctvom intranetu, každý by mal vedieť, že našou prioritou je
práve orientácia na ľudské zdroje a ich rozvoj“ poznamenala Hanka.

Lenka s Hankou súhlasila, avšak mala obavy, že nie každý zamestnanec

číta smernice pozorne.

„Áno, snažíme sa o to, aby vzdelávanie a rozvoj vo všeobecnosti boli
všetkými zamestnancami chápané ako dôležitá súčasť ich pracovného
života, ale dôvod, prečo sme otvorili otázku vzdelávania, súvisí najmä s
lekárnikmi a momentálne sa v rámci systému vzdelávania potrebujeme
zamerať práve na nich. Ich sústavné vzdelávanie vyplýva zo zákona a sú
v najlepšej pozícii byť príkladom pre ostatných zamestnancov“
odpovedala Lenka.

Sústavné vzdelávanie je zabezpečované zamestnávateľom a Slovenskou

lekárnickou komorou, v ktorej je farmaceut registrovaný (Príloha 4). V tejto
súvislosti SUNPHARMA poskytuje možnosti účasti na určitých vzdelávacích
aktivitách za účelom získania kreditov. Lenka si uvedomovala, že zvyšovanie
odbornosti farmaceutov vyplýva zo zákona, ale taktiež si bola vedomá meniacej
sa povahy práce lekárnika, vyžadujúcej si viac než len odborné vedomosti.
Moderný lekárnik sa dostáva do pozície konzultanta a radcu, čo si nevyhnutne

33

vyžaduje komunikačné a interpersonálne zručnosti, ktorým sa mnoho
z farmaceutov doposiaľ nikdy veľmi nevenovalo.

Lenka poprosila Hanku, aby jej podala spis s nápisom Mystery Shopping,

ktorý bol položený na kraji stola. „Vidím, že už máš výsledky,“ spozornela
Hanka.

„Áno, prišli v utorok, 18. februára 2011,“ odpovedala jej Lenka. „Pán
riaditeľ by mal mať tiež jednu kópiu u seba. Je však možné, že nebude mať
čas čítať celú správu podrobne, preto by som rada zdôraznila niektoré
výsledky a zistenia, keď sa s ním budúci týždeň stretnem.“

Lenka sa zahľadela na svoje poznámky: „Celkovo bolo ohodnotenie
pomerne pozitívne. Samozrejme nejaké rezervy sú a to najmä v
predajných a komunikačných zručnostiach lekárnikov. Medzery vykazuje
napríklad zisťovanie potrieb zákazníka, neposkytovanie informácií o
ponúkanom lieku, cene, či možných alternatívach pred kúpou lieku.
Takisto chýba osobnejší prístup, v podobe úsmevu, či poďakovania za
návštevu. Tieto nedostatky sa vyskytli približne v polovici lekární
a vzhľadom na fakt, že naši zamestnanci v týchto oblastiach neboli nikdy
vzdelávaní na školách, je pomerne pochopiteľné, že nevedia, ako to robiť.
Aj to považujem za jeden z dôvodov, prečo by sme sa mali sústrediť na ich
vzdelávanie v daných oblastiach. Čo sa týka vernostného programu, nebol
spomenutý ani v jednej z 35 navštívených lekární.“

Hanka sa zamračila: „Teda, čo sa týka predaja, to nie sú veľmi pozitívne
zistenia. Pán riaditeľ z toho nebude nadšený. A čo ostatní zamestnanci?
Vzdelávanie predsa treba riešiť aj u nich, nie len u farmaceutov.“
„Isteže,“ prisvedčila Lenka, „ale všetko sa naraz spraviť nedá a vzhľadom
na to, že lekárnici sú jediní, ktorí môžu predávať lieky na predpis,
vzdelávanie pre túto skupinu zamestnancov by mala byť momentálna
priorita“.
„Prípadne aspoň prvý krok,“ dodala Hanka.

Neskôr v danom týždni si Lenka s Hankou ešte raz prebrali svoje

poznámky. Lenka sa má stretnúť s riaditeľom spoločnosti v piatok a chcela by
mu predstaviť akčný plán.

Lenka nahlas premýšľala: „To, nad čím sa určite musíme zamýšľať, sú
ciele vzdelávania, vytváranie prostredia podporujúceho vzdelávanie –
kultúra vzdelávania, systematický a plánovitý prístup k zabezpečovaniu
vzdelávacích aktivít, identifikovanie potrieb vzdelávania, výber správnej
kombinácie metód vzdelávania a spôsob hodnotenia efektívnosti
vzdelávacieho procesu.“

„Čo sme zistili analýzou organizácie, úloh a ľudí, ako aj kto a aké
vzdelávanie bude potrebovať,“ navrhla Hanka. „A takisto, ktoré zo

34

vzdelávacích metód budú najvhodnejšie. Mali by sme sa snažiť
o využívanie tak „on the job“ metód ako aj „off the job“ metód.“

Lenka jej pripomenula, že určité dôležité kroky už boli podniknuté.
„Už sme predsa spravili veľmi dôležitý krok smerom k vytvoreniu
vzdelávacieho systému prostredníctvom rozhodnutia využiť kompetenčný
prístup, preto by sme sa mali zamyslieť nad využitím kompetenčne
založeného vzdelávania. Vytvorili sme popisy pracovných miest založené
na kompetentnostiach pre všetky pozície v organizácii. Toto by malo
tvoriť základ pre vzdelávanie a rozvoj. Pomáha nám to pri identifikácii
kompetentností potrebných pre určité pozície, čiže kompetentností, na
ktoré sa treba zamerať. Práve tieto kompetentnosti by mali byť včlenené
do nášho vzdelávacieho systému a plánov vzdelávania. Týmto spôsobom
môžeme tiež zaručiť, že našich ľudí vzdelávame vo veciach a oblastiach,
ktoré sú pre ich prácu naozaj dôležité. Rozvoj týchto zručností
a charakteristík by mal viesť k zvýšeniu efektívnosti a výkonnosti,
predovšetkým ale k zvýšeniu spokojnosti našich zákazníkov a pacientov,
čo sa v konečnom dôsledku prejaví zlepšením predajných výsledkov.“
Dôležitým faktorom, ktorý zohráva významnú úlohu pri navrhovaní

systému vzdelávania je organizačná kultúra. Jednotlivé lekárne majú svoje
kultúry, pretože sú ovplyvnené špecifickými charakteristikami jednotlivých
zodpovedných

farmaceutov.

Kultúra

v SUNPHARME,

komunikovaná

z centrály má nasledovné charakteristiky: orientuje sa skôr na ľudí než na
systémy, podporuje ľudskú vieru v schopnosť zmeniť prostredie, poskytuje čas
k učeniu, podporuje otvorenú komunikáciu a takisto podporuje tímovú prácu.
Tieto charakteristiky odrážajú aj firemné hodnoty (Príloha 5): otvorenosť,
angažovanosť, iniciatívnosť, profesionalita a rešpekt.

Odborné vzdelávanie je čiastočne zastrešované aj unikátnym projektom

Farmaceutickej fakulty Univerzity Komenského (Príloha 6). Celkovo 18 lekární
zo skupiny SUNPHARMA participuje na projekte „Excelentná lekáreň“,
ktorého cieľom je poskytnúť farmaceutom zapojených lekární širokú ponuku
vzdelávacích aktivít vo všetkých základných oblastiach. Úloha lekárnika sa však
v dnešnej dobe nezameriava len na odborné vedomosti a zručnosti, ale z veľkej
časti sa presúva z prípravy liekov a analytickej kontroly na informovanie
pacienta – lekárnik sa stáva jeho prvolíniovým konzultantom v použití
predpísaného a voľno predajného lieku.

Tieto mnohé faktory zvažovali pracovníčky oddelenia ľudských zdrojov,

Lenka a Hanka, pri príprave na Lenkine stretnutie s riaditeľom spoločnosti.
Samozrejme, okrem analýzy prostredia, dôležitú úlohu zohráva aj finančná
situácia. Skôr ako sa Lenka s Hankou začnú zamýšľať nad konkrétnymi
metódami vzdelávania, bude treba zvážiť, či organizácia vôbec disponuje
dostatočnými

finančnými

prostriedkami

určenými

na

vzdelávanie

35

zamestnancov. Začiatkom roka pripravila Lenka pre riaditeľa predbežný
rozpočet (Príloha 7, Príloha 8, Príloha 9). Teraz, s novým dôrazom na kvalitu
služieb zákazníkom, premýšľa, či tieto sumy budú dostatočné.

Lenka si bola vedomá dôležitosti úlohy, ktorá jej bola zverená. Správne

nastavený

systém

vzdelávania

môže

pomôcť

podstatne

zvýšiť

konkurencieschopnosť spoločnosti. Nápadov, čo všetko do neho zahrnúť mala
veľa, avšak bola si vedomá aj finančných a časových obmedzení, ktoré jej
rozhodovanie limitovali. Každá vzdelávacia aktivita si totiž okrem financií
vyžaduje tiež určitý čas voľna, ktorý musí zamestnávateľ pre svojich
zamestnancov vyčleniť a nájsť za nich na túto dobu kvalifikovanú náhradu do
lekární. Vedela, že vedenie na jej návrh už netrpezlivo čaká, avšak nechcela
svoje rozhodnutie uponáhľať na úkor kvality. V hlave neustále premýšľala nad
rôznymi výhodami a nevýhodami každej z možností.

„Ktoré faktory sú najdôležitejšie? Ktoré z nich by som mala zvážiť pri
tvorbe vzdelávacieho systému? Akú stratégiu mám zvoliť na tvorbu
efektívneho vzdelávacieho systému?“ premýšľala, pri listovaní vo
výsledkoch mystery shoppingu a v článkoch. „A ako presvedčím riaditeľa,
že toto je to, čo potrebujeme?“

SLOVNÍK
Voľnopredajné lieky
Lieky, ktoré sa dajú kúpiť aj bez lekárskeho predpisu. Na Slovensku je možné kúpiť ich len
v lekárni.

Kompetentnosť
Schopnosti, zručnosti a oblasť vedomostí vzťahujúce sa k správaniu prejavujúcom sa pri
podávaní kompetentných výkonov.

Kompetencia
Rozsah pôsobnosti, právomoc. Často sa nesprávne zamieňa s pojmom kompetentnosť.

Mystery shopping
Fiktívny, simulovaný nákup, ktorý je marketingovou metódou slúžiacou k anonymnému a
nestrannému hodnoteniu kvality poskytovaných služieb a zákazníckeho servisu.

Zodpovedný farmaceut
Každá lekáreň na Slovensku musí mať zodpovedného farmaceuta, ktorý slúži ako odborný
zástupca lekárne. Nesie zodpovednosť za riadenie prevádzky lekárne v zmysle 140/1998 Z.z.,
č. 119/2000 Z.z., v súlade so zák. č. 139/1998 Z. z., č. 277/1994 Z. z., č. 273/1994 Z.z., č.
98/1995 Z. z. a súvisiacich nariadení Vlády SR, podľa platného liekopisu, platných odborných
usmernení a smerníc vydaných Ministerstvom zdravotníctva SR. Je tiež vedúcim
farmaceutom, ktorý buď riadi lekáreň alebo s ním priamo komunikuje manažment siete
lekární. Zodpovedný farmaceut musí mať vysokoškolské vzdelanie s diplomom
v požadovanom študijnom odbore. Meno zodpovedného farmaceuta je zapísané na licencii
lekárne.

36

Použité zdroje a odporúčaná literatúra

1. TASR. 2008. Je nedostatok lekárnikov, dôvodom je veľa lekární. [online].

SME.

10.10.2008

[cit.

2011.04.28.].

Dostupné

na

internete:

<http://www.sme.sk/c/4118655/je-nedostatok-lekarnikov-dovodom-je-vela-
lekarni.html>

2. ETREND. 2009. Veľký počet lekární spôsobuje problémy. [online]. ETREND.

24.6.2009

[cit.

2011.04.28.].

Dostupné

na

internete:

<http://ekonomika.etrend.sk/ekonomika-slovensko/velky-pocet-lekarni-
sposobuje-problemy.html>

3. HNONLINE. 2011. Prekáža nám, že sa tu bráni konkurencii. Rozhovor.

Generálny riaditeľ nadnárodnej siete lekární Dr. Max Pavel Vajskebr. [online].
HNONLINE.

14.2.2011

[cit.

2011.04.27.].

Dostupné

na

internete:<http://m.hnonline.sk/c3-50157810-kw0000_d-vajskebr-pre-hn-
prekaza-nam-ze-sa-tu-brani-konkurencii>

4. ZDRAVESLOVENSKO. 2010. Máme veľa lekární. ZDRAVE SLOVENSKO.

9.8.2010

[cit.

2011.04.27.].

Dostupné

na

internete:<http://www.zdraveslovensko.sk/?p=3419>

5. KYSELOVIČ, J. 2010. Pohľad na budúcnosť farmaceutickej profesie. Seminár

k projektu „Excelentná lekáreň. 2.10.2010. FaF UK, Bratislava. [online]. [cit.
2011.04.06.].

Dostupné

na

internete:<http://www.excelentna-

lekaren.sk/spolocne-projekty/seminare/2-oktober-2010>

6. Interné materiály SUNPHARMA GROUP.

7. Smernica Slovenskej lekárnickej komory o sústavnom vzdelávaní. 29.11.2008

8. Slovenskí farmaceuti zapojení v unikátnom systéme vzdelávania. [online].

SANOFI-AVENTIS.

28.4.2011

[cit.

2011.06.06.].

Dostupné

na

internete:<http://www.sanofi-aventis.sk/l/sk/sk/layout.jsp?cnt=4F5A764C-
69EE-4104-8161-E6581A1563EC>

9. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Nejnovší trendy a postupy. 10.

vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN978-80-247-1407-3

37

Lekárne na Slovensku (k máju 2011)

Na základe štatistík Slovenskej komory fungovalo v roku 2005 na
Slovensku 1300 lekární. V 2011 sa ich počet zvýšil na 1993, čo je
približne 2699 obyvateľov na jednu lekáreň. Na porovnanie, v Českej
republike ide o približne rovnaké počty lekární, avšak pri prepočte na
obyvateľov, v Českej republike na jednu lekáreň vychádza dvakrát
toľko obyvateľov ako na Slovensku.
Dr. Max, najväčší konkurent spoločnosti, má 107 lekární, skupina
Farmakol má 52 lekární, Slovlek 39 lekární.
Väčšina lekární na Slovensku nie je vlastnená materskou
spoločnosťou, či finančnou skupinou, ale jednotlivými farmaceutmi.
Individuálne vlastníctvo lekárne na Slovensku vychádza
zo zákona. Momentálne sa vydáva jedna licencia jednému človeku,
ktorý je zodpovedný za jednu lekáreň (zodpovedný farmaceut). Nie je
možné riadiť viaceré lekárne na jednu licenciu. Práve preto nie je
vznik sietí lekární na Slovensku veľmi bežná vec.
Legislatíva, ktorá by to mala zmeniť a povoliť tvorbu sietí lekární
by mala byť účinná od 01.12.2011.

Príloha 1

SUNPHARMA interiér Interiér bežnej lekárne

Príloha 2

38

Príloha 3

Príloha 4

Príloha 5

Misia organizácie

Byť dlhodobo najobľúbenejšou a najžiadanejšou lekárňou, ktorá je
povestná prvotriednymi odborníkmi, komplexnými službami a
individuálnym prístupom. Rešpektovanie etiky v podnikaní, slušné,
príjemné a profesionálne vystupovanie voči zákazníkom a obchodným
partnerom a samozrejme vysoká odbornosť.

Sústavné vzdelávanie farmaceutov nariadené zákonom

Podľa § 42 ods. 1 a § 80 ods. 1 písm. b) zákona je farmaceut povinný
sústavne sa vzdelávať. Podmienky sústavného vzdelávania farmaceutov
podrobne upravuje Smernica Slovenskej lekárnickej komory o sústavnom
vzdelávaní. Farmaceut by mal získať aspoň 20 kreditov každý rok
prostredníctvom participácie na sústavnom vzdelávaní.

Hodnoty organizácie

Organizačná kultúra v spoločnosti SUNPHARMA je zameraná na ľudí.
Ľudia sú pre ňu najdôležitejším faktorom, preto nie je zameraná na
vytvorenie a udržiavanie systému, ktoré väčšinou vedie k vyčleneniu
danej osoby mimo tento systém. SUNPHARMA sa snaží podporovať
ľudskú vieru v schopnosť zmeniť prostredie, poskytovať čas na učenie
a poukázať na dôležitosť vzdelávania a učenia sa pre každodennú prácu
zamestnancov. Firemné hodnoty sú otvorenosť, oddanosť, iniciatíva,
profesionalita a rešpekt.

39

Príloha 6

Aktivity a oblasti pokryté v projekte „Excelentná lekáreň“

o Farmakoterapia vo forme:

• interaktívny dispenzačný seminár
• nových poznatkov z farmaceutickej technológie
• psychológie pacientov, komunikačných zručností
• lekárenskej, právnej, ekonomickej a daňovej problematiky
• doplnkov stravy a ich interakcii s liekmi

o Interaktívne workshopy

• moderná forma vzdelávania založená na interaktívnom spôsobe

riešenia kauzuistík v spolupráci so školiteľmi (dvojica
farmaceut - lekár)

o Monotématické semináre

• zamerané na poskytovanie ucelených a prakticky využiteľných

informácií o diagnostike, liečbe a edukácii pacientov

o Prednášky na témy ako:

• patofyziológia ochorení
• prevencia
• používanie pomôcok

40

Príloha 7
Vzdelávací rozpočet SUNPHARMY na centrále na rok 2011 (v EUR)

Pozícia

Školenia Pozícia

Školenia

manažér nákupu

300

market. tech.
špecialista

200

finančný manažér

300

výkonný riaditeľ

0

HR špecialista

200

prevádzkovo-tech.
manažér

300

personalista

200

projektový manažér

200

finančný analytik

200

generálny riaditeľ

0

finančný účtovník

100

právnik

200

špecialista
nákupu

100

prevádzkovo-tech.
špecialista

200

marketingový
manažér

300

HR manažér

500

dohodár -
recepčná

0

IT špecialista

200

Príloha 8

Odhadované náklady na zamestnancov centrály na rok 2011 (v EUR)

Pozícia

Náklady za

zamestnancov

centrály ročne

Top manažment

150 000

IT oddelenie

30 000

Oddelenie nákupu

74 000

Oddelenie ľudských zdrojov

115 000

Právne oddelenie

25 000

Finančné oddelenie

218 000

Oddelenie marketingu

72 000

Prevádzkovo-technické oddelenie

128 000

41

Príloha 9

Odhadované náklady na zamestnancov a vzdelávací rozpočet jednotlivých
lekární na rok 2011 (v EUR)

Lekáreň

Náklady na zamestnancov

za lekáreň ročne

Z toho náklady na

vzdelávanie

PHARM 1

73 000,00

100

PHARM 2

166 000,00

300

PHARM 3

55 000,00

100

PHARM 4

67 000,00

100

PHARM 5

148 000,00

250

PHARM 6

156 000,00

300

PHARM 7

54 000,00

100

PHARM 8

60 000,00

100

PHARM 9

150 000,00

300

PHARM 10

267 000,00

300

PHARM 11

218 000,00

400

PHARM 13

170 000,00

300

PHARM 14

168 000,00

300

PHARM 15

78 000,00

100

PHARM 16

97 000,00

150

PHARM 17

108 000,00

150

PHARM 18

42 000,00

100

PHARM 19

82 000,00

100

PHARM 20

113 000,00

200

PHARM 21

75 000,00

100

PHARM 22

81 000,00

100

PHARM 23

57 000,00

100

PHARM 24

80 000,00

120

PHARM 25

60 000,00

100

PHARM 26

129 000,00

200

PHARM 27

42 000,00

100

PHARM 28

74 000,00

100

PHARM 29

80 000,00

100

PHARM 30

90 000,00

100

PHARM 31

77 000,00

100

PHARM 32

78 000,00

100

PHARM 33

110 000,00

150

PHARM 34

109 000,00

200

PHARM 35

40 000,00

100

PHARM 36

78 000,00

120

42

Príloha 10
Organizačná štruktúra v SUNPHARMA GROUP

43

Príloha 11

Kompetenčne-orientovaný model – pozícia farmaceut
Pracovná
pozícia:

Farmaceut

Organizačný
útvar:

SUNPHARMA

Nadriadený:

Zodpovedný Farmaceut

Poslanie
pracovnej
pozície:

Vydávanie liekov na lekársky predpis, voľno predajných liekov, zdravotníckych
pomôcok a doplnkového sortimentu lekárne, vyrábanie individuálne pripravovaných
liečiv v súlade so zásadami správnej výrobnej praxe, platného liekopisu a noriem.
Dodržiava ustanovenia zákona č. 140/1998 Z.z., ustanovenia zákona č. 139/1998 Z.z.
o omamných a psychotropných látkach.

Zodpovedá za:
 vyrábanie individuálne pripravovaných liečiv v súlade zo zásadami správnej výrobnej praxe,
platného liekopisu a noriem

 vydávanie liekov na lekársky predpis, voľno predajných liekov, zdravotníckych pomôcok a
doplnkového sortimentu lekárne

 spracovávanie lekárskych predpisov a zdravotných poukazov pomocou výpočtovej techniky

 poskytovanie poradenstva pacientom ohľadom správneho užívania, dávkovania, prirodzených a
vedľajších účinkov liekov

 kontrolovanie stavu skladových zásob, objednávanie liekov, zdravotníckych pomôcok a
doplnkového sortimentu lekárne

 kontrolovanie kvality liečiv, prijímanie liekov a surovín do skladovej evidencie

 kontrolovanie správnosti uloženia a uskladnenia liekov a zdravotníckeho materiálu

 koordinovanie práce farmaceutických laborantov

 zabezpečenie realizácie marketingových aktivít v lekárňach a tieto koordinuje s nákupným
oddelením

 príprava podkladov na aktualizáciu web stránky spoločnosti

 spolupráca s ostatnými oddeleniami v rámci spoločnosti ako aj so zodpovednými magistrami
v jednotlivých lekárňach

 plnenie ďalších úloh pridelených svojim nadriadeným
Kompetentnosti a ostatné spôsobilosti na pracovnú pozíciu:

Vzdelanie/odbor:
Prax:

VŠ- Farmaceutická Fakulta, odbor farmácia

Odborné znalosti,
zručnosti:

Windows Office
predajné a komunikačné zručnosti

Schopnosti,
spôsobilosti:

schopnosť priamej a otvorenej komunikácie, tímový duch, schopnosť
stanovovania priorít, organizácia práce, time-management

Osobnostné
predpoklady:

samostatnosť, iniciatívnosť/proaktivita, spoľahlivosť, zodpovednosť, lojálnosť,
pozitívne myslenie, sebareflexia

Kľúčové
kompetentnosti:

schopnosť rozhodovať sa, schopnosť implementácie zákonov do praxe,
koncepčné myslenie, iniciovanie riešenia problémov, schopnosť učiť sa
a napredovať