SKUPINY A TÍMY V ORGANIZÁCIÍ

Spracovala Mgr. G. Kravčáková, PhD. podľa:

Rudy, J., Luptáková, S., Sulíková, R., Vargic, B. Organizačné správanie. Bratislava: FM UK, 2005.

Organizačné správanie sa okrem správania jednotlivcov v organizácii zaoberá aj

problematikou pracovných skupín.

Skupiny ovplyvňujú postoje jednotlivcov, majú schopnosť umocňovať, prípadne potláčať

určité prejavy správania jednotlivcov, majú schopnosť ovplyvňovať či už pozitívne alebo
negatívne, hodnotové rebríčky svojich členov, majú schopnosť transformovať jednotlivcov na
fungujúcich členov organizácie pomocou jemných, ale silných sociálnych síl1. Priemerný jedinec
patrí súčasne do piatich až šiestich rôznych skupín, asi 92% skupín tvorí päť a menej členov2.

Správanie sa v organizácii je rozdelené na správanie sa individuálne a správanie sa skupinové.
Ak sú indikátormi efektívnosti jednotlivcov ich zručnosti, schopnosti, vedomosti, postoje a

motivácia, tak indikátormi efektívnosti skupín je ich štruktúra, súdržnosť, spôsob ich vedenia,
postavenie skupiny v rámci organizácie – jej status a prestíž, jej vnútorné normy a roly.

Tab. č. 4.1.: Vplyvy na efektívnosť3

Vplyvy na efektívnosť v organizácii

EFEKTÍVNOSŤ

JEDNOTLIVCOV

EFEKTÍVNOSŤ

SKUPÍN

EFEKTÍVNOSŤ
ORGANIZÁCIE

 schopnosť

 zručnosť

 vedomosti

 motivácia

 stres

 kohézia (súdržnosť)

 vodcovstvo

 štruktúra

 status

 role

 normy

 prostredie

 technológie

 strategické

rozhodnutia

 štruktúra

 procesy

 kultúra

Strategický prístup k skupinám v organizácii

Skupiny, ktoré na pracovisku existujú, sú súčasťou komplexného systému vzťahov a procesov

v organizácii. Ak majú skupiny v prostredí organizácie fungovať efektívne, je potrebné ich
vytvárať a komponovať v súlade s prostredím, v ktorom sa budú nachádzať. Ľudia sú potenciál,
ktorý je konkurenčnou výhodou firmy. Avšak len vtedy, ak sú využívané ich zručnosti a
schopnosti spôsobom, ktorý je jedinečný, zriedkavý, ťažko napodobiteľný a prispôsobený
potrebám a cieľom organizácie4. Systémy vybudované v organizácii tak, aby podporovali
jedinečnosť ľudského talentu, ktorý má k dispozícii a vychádzali zo podnikateľskej stratégie
organizácie predstavujú sami o sebe trvalo udržateľnú konkurenčnú výhodu.

Ak sú v organizácii vytvorené podmienky na skupinovú a tímovú prácu, potom je dôležité,

aké bude zloženie skupín a tímov, či budú homogénne alebo heterogénne, koľko budú mať
členov, či budú členovia skupín z jedného oddelenia alebo budú vytvorené naprieč viacerými
oddeleniami a viacerými stupňami manažmentu. Je potrebné tiež vedieť, aká je povaha cieľov
skupín a tímov, to znamená, aká bude dĺžka existencie vytvorených skupín, či bude nevyhnutné,

1 Blau, G.: Influence of Group Lateness on Individual Lateness: A Cross-Level Examination, Academy of
Management Journal, October 1995, s. 83-96.
2 Huczynski, A. ‑ Buchanan, D.: Organizational Behaviour, An introductory text, 2nd. Ed., Prentice Hall, 1991, s.
151.
3 Gibson, J. L. ‑ Ivancevich, J. M. ‑ Donnely, J. H. Jr.: Organizations: Behavior, Structure, Process, Irwin, 1997.
4 Barney, J.: Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 1991, Vol. 17, s. 99-120.

1

aby spolu členovia komunikovali pravidelne a dlhodobo, alebo či sa skupina vytvára iba
s konkrétnym jednorázovým poslaním, po splnení ktorého nebude ďalšia existencia skupiny
opodstatnená. Nemenej dôležité je, aby organizácia venovala pozornosť aj procesu vytvárania
skupín a formovania vzťahov medzi členmi vo vnútri skupiny, ale aj procesu vytvárania vzťahov
medzi skupinami.

Vo vnútri skupín a tímov si členovia v čase formovania skupiny alebo tímu vedome a tiež

podvedome rozdeľujú a prijímajú rôzne role a definujú si normy vnútro-skupinového správania.
Normy a role sú vlastne základnými opornými bodmi skupinového a organizačného správania.
Vymedzujú a umocňujú želané prejavy správania, ktoré sa spájajú s určitou pozíciou v skupine.

Prejavy správania sa skupín na pracovisku ale nemusia byť vždy v súlade s cieľmi

organizácie. Stáva sa to vtedy, ak je v skupine príliš vysoký stupeň súdržnosti, ak sa niektorí
členovia v skupine ulievajú na úkor ostatných, prípadne ak sa vedome dopúšťajú skutkov, ktoré
sú v rozpore s cieľmi organizácie, alebo sú dokonca v rozpore so zákonom. V organizáciách by
preto mali existovať systémy, ktoré umožnia buď kontrolu skupín alebo umožnia členom skupín
upozorniť na takéto prejavy správania.

Skupiny a tímy neexistujú v organizácii izolovane, ale v štruktúre iných tímov a skupín. Ich

prepojenie je ovplyvnené povahou úloh, najsilnejšie pri takzvanej závislosti úloh, kde
dokončenie práce jednej skupiny pre potrebné pre začatie práce ďalšej. Dynamika vzťahov
medzi skupinami vplýva na kvalitu ich práce a následne na výkon celej organizácie. Je potrebné,
aby organizácie dali pozor a podporovali iba zdravú súťaživosť medzi skupinami. Ak skupiny
pociťujú medzi sebou rivalitu, ich výkony sa zmenšia a oni sa sústredia na riešenia vzniknutého
vzťahu, prípadne na riešenie konfliktov, ktoré z tejto rivality vyplynú. V tom prípade venujú
úsilie a energiu vzájomnému súpereniu, čím organizácia ako celok jednoznačne stráca.

PRACOVNÁ SKUPINA A JEJ CHARAKTERISTIKY

Skupinu tvoria dvaja a viacerí ľudia, ktorí majú spoločné záujmy alebo ciele5 a vzájomne sa

ovplyvňujú tak, že správanie a/alebo výkony jednotlivcov sú ovplyvnené správaním a/alebo
výkonmi ostatných členov skupiny6. Kretner a Kinicki7 definujú skupinu ako súbor dvoch alebo
viacerých ľudí, ktorí sa správajú podľa spoločných noriem, majú spoločné ciele a spoločnú
identitu. V prostredí organizácie je však ideálna veľkosť skupiny taká, aby mohli spolu členovia
skupiny pravidelne, osobne komunikovať.

Všetky skupiny, bez rozdielu veľkosti a povahy, majú určité spoločné znaky, podľa ktorých

je ich možné vyčleniť.

Z pohľadu sociológie skupiny spĺňajú štyri kritériá:
1. sú súborom dvoch alebo viacerých jednotlivcov, medzi ktorými dochádza k dobrovoľnej

interakcii, čo znamená, že sa navzájom ovplyvňujú;

2. majú kolektívne normy;
3. majú spoločné ciele;
4. majú spoločnú identitu.

Medzi ďalšie znaky, podľa ktorých je možné vymedziť skupiny patrí štruktúra a určité

postavenie (alebo funkcia) skupiny v rámci spoločnosti či organizácie. V skupinách je tiež
možné popísať určitý stupeň kohézie (súdržnosť) a určitý stupeň konfliktu. V neposlednom rade
je dôležité, aby sa jednotlivci, ktorí patria do skupiny naozaj vnímali ako členovia skupiny. Pocit

5 Nelson, D. L. ‑ Quick, J. C.: Organizational Behavior: foundations, realities, and challenges, 2nd edition, WEST
publishing 1997, s. 252.
6 Gibson, J. L. ‑ Ivancevich, J. M. ‑ Donnely, J. H.: Organizations: Behavior, Structures, Processes, Irwin, 1997.
7 Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., 1998, McGraw-Hill, s. 287.

2

spolupatričnosti umocňuje úsilie jednotlivcov, napomáha ich potrebe začlenenia sa do kolektívu.
Členovia skupiny sa majú možnosť identifikovať so skupinou, ktorá im naopak pomáha odlíšiť
sa od nečlenov skupiny.

Na to, aby sa skupina dala považovať za efektívnu a funkčnú, je potrebné, aby spĺňala nižšie

uvedené kritériá. Skupina musí mať:
 cieľ a zmysel;

 normy správania sa;

 kohéziu;

 status;

 spoločné rozhodovanie;

 vodcovstvo.

Ciele, ktoré si skupina zadáva majú byť nielen jasné všetkým členom skupiny, zároveň však

musia byť nimi akceptované. V opačnom prípade sa skupina buď rozpadne, alebo jej výkony
klesajú. Cieľ skupiny následne určuje aj postavenie, čiastočné úlohy a role jednotlivých členov.
Rozhodnutia sa v skupinách prijímajú po vzájomnej diskusii všetkých členov. Proces
rozhodovania je teda participatívny. Výhodou kolektívneho rozhodovania je, že všetci členovia
skupiny súhlasia s prijatým rozhodnutím a považujú ho za svoje. Tým pádom vyvíjajú vyššie
úsilie na dosiahnutie daných cieľov. Nevýhodou skupinového rozhodovania je niekedy príliš
zdĺhavý proces rozhodovania a prílišná snaha zohľadniť všetky pripomienky členov. Medzi
nevýhody tiež patrí aj to, že si členovia niekedy nechcú pripustiť, že ako skupina by sa mohli
pomýliť a prijať zlé rozhodnutie. Vo všeobecnosti však po prijatí rozhodnutia, sú jednotlivým
členom skupiny rozdelené jasne definované úlohy a funkcie.

Skupiny, na rozdiel od tímov, majú vždy svojho formálneho vedúceho, či lídra a každý

z členov skupiny nesie individuálnu zodpovednosť za výsledky svojej práce. Štýl vedenia je
vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi a určuje spôsob a kvalitu práce skupiny. Tímy nemusia
mať lídra a nesú kolektívnu zodpovednosť svoje výsledky.

Typy skupín

V prostredí organizácie vzniká veľa rôznych druhov skupín. Tieto rôznorodé skupiny existujú

v organizácii súčasne a zamestnanci môžu mať súčasne členstvo vo viacerých skupinách na
pracovisku. V prostredí organizácie môžu dokonca existovať skupiny, ktoré majú protirečivé
ciele. Ľudia sa stávajú členmi skupín z rôznych dôvodov – pre potreby práce, podľa povahy
úloh, na obranu svojich práv, ako aj na základe svojich záujmov. Ľudia môžu byť do skupín
zadelení svojimi nadriadenými, alebo sa členmi skupín môžu stať dobrovoľne. Preto sa na
pracovisku vyskytujú obe základné formy skupín – formálne aj neformálne.

3

SKUPINY

Formálne

Neformálne

Command

(vyplýva z OŠ)

Úlohová

Priateľská

Záujmová

Obr. č. 4.1.: Základné členenie skupín

Formálne skupiny

Formálne skupiny sú skupiny, ktoré organizácia vedome vytvára za účelom plnenia cieľov a

členstvo v nich je založené na pracovnom zaradení pracovníkov a vyplýva z ich pracovenj
náplne. Zamestnanci majú iba obmedzený priestor na to, aby sa vyjadrovali k svojmu členstvu
vo formálnych skupinách. Formálne skupiny tvoria najväčšiu časť skupín, ktoré vznikajú z
podnetu organizácie. Podľa Huczynského a Buchanana8 majú všetky formálne skupiny tieto
spoločné črty:
 majú formálnu štruktúru;

 sú orientované na úlohy;

 sú zväčša trvalé;

 ich činnosť priamo prispieva k dosahovaniu organizačných cieľov;

 sú vedome niekým organizované a k ich existencii existuje dôvod.

Formálne skupiny majú najčastejšie formu command, (čo znamená príkaz) ktorá vyplýva z

organizačnej štruktúry a úlohovej, ktorá je vytvorená na základe nejakého zadania alebo
konkrétneho projektu.9

Funkcie formálnej skupiny

Funkcie: organizačná a individuálna10. Skupiny totiž umožňujú organizáciám dosahovať

ciele a zároveň poskytujú pre zamestnancov priestor, ktorý im prinesie osobné uspokojenie.
Formálne skupiny plnia pre svojich členov aj motivačnú funkciu.

1. Pod pojmom organizačná funkcia sa rozumie funkcia skupiny vyriešiť komplexné, navzájom

prepojené úlohy, ktoré presahujú rámec schopností jednotlivcov, schopnosť prinášať nové
riešenie, prípadne v situácii, kde je potrebné prichádzať s kreatívnymi a inovatívnymi
nápadmi. Táto funkcia tiež popisuje schopnosť skupiny poskytovať mechanizmy riešenia
problémov, ktoré sa týkajú veľkých problémov, vyžadujú rôznorodé alternatívy riešení a ich
následnú implementáciu. Organizačná funkcia skupín sa tiež prejavuje pri koordinácii
navzájom súvisiacich a na sebe prepojených aktivít. V neposlednom rade sa odráža na
vzdelávaní a orientácií nových zamestnancov v organizácii hneď po nástupe do práce, kde
skupina, ako priame prostredie, v ktorom jednotlivec pôsobí, funguje ako priestor na
naučenie sa, aké sú organizačné normy, formálne aj neformálne pravidlá a na zorientovanie
sa na pracovisku.

8 Huczynski, A. ‑ Buchanan, D.: Organizational Behaviour, An introductory text, 2nd. Ed., Prentice Hall, 1991, s.
167.
9 Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 288.
10 Schein, E. H.: Organizational Psychology, 3rd ed., Prentice Hall, 1980, In: Kreitner, Robert; Kinicki, Angelo:
Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 288.

4

2. Individuálna funkcia skupiny v prvom rade uspokojuje potreby sebarealizácie jednotlivcov,

ako aj ich potreby rozvíjať a utvrdzovať si pocit spolupatričnosti, nadväzovať a rozvíjať nové
priateľstvá a utvrdzovať staré. Pomáha jednotlivcom pri hľadaní vlastnej identity, či už
pocitom spolupatričnosti s nejakou skupinou alebo vyčlenením sa od tých, ktorí nie sú
členmi skupiny. Členstvo v skupine poskytuje pre jednotlivcov určitý status a tým vlastne
uspokojuje ich potrebu spolupatričnosti a sebaúcty. Skupina poskytuje priestor na sociálnu
interakciu medzi jednotlivcami. Taktiež poskytuje jednotlivcom možnosť skonfrontovať si
názory s názormi iných, podeliť sa o vnemy a skúsenosti. Tým plní aj výchovno-vzdelávaciu
funkciu. Na individuálnej rovine skupina takisto znižuje u zamestnancov pocit strachu a
úzkosti, pocit neistoty a bezmocnosti, dodáva im pocit (kolektívnej) sily. Navyše poskytuje
priestor a mechanizmy na osobnú konfrontáciu alebo vyriešenie osobných a medziľudských
problémov, s ktorými sa členovia môžu stretnúť.

3. Skupiny plnia aj motivačná funkciu, ktorá je v prípade formálnych skupín orientovaná najmä

na uspokojovanie sociálnych potrieb jednotlivcov. Motivačná funkcia v sebe do istej miery
zahŕňa aj individuálnu aj organizačnú úroveň. Svojím prínosom pre organizáciu totiž
poskytuje priestor pre uspokojenie jednotlivcov. V prípade potrieb sa jedná najmä o potreby
interakcie s inými členmi skupiny, potreby komunikácie s ostatnými. Skupina tiež poskytuje
určité zázemie, či záštitu pre svojich členov a pomocou členstva v skupine si jednotlivci
môžu nachádzať svoj priestor v spoločnosti.

Neformálne skupiny

Neformálna skupina je súbor jednotlivcov, z ktorých sa stáva skupina vtedy, keď si členovia

vytvoria vzťahy, sú na sebe závislí, navzájom sa ovplyvňujú a vzájomne prispievajú
k uspokojovaniu vlastných potrieb11. Neformálne skupiny vznikajú vtedy, ak je hlavným
dôvodom stretávania sa ľudí ich vzájomná náklonnosť a priateľstvo, prípadne túžba po naplnení
potreby bezpečnosti, a potreby spolupatričnosti.

Neformálne skupiny vznikajú paralelne s formálnymi skupinami a to bez ohľadu na to, či si

organizácia ich prítomnosť želá alebo nie. Avšak preto, že neformálne skupiny poskytujú
zamestnancom pocit sebarealizácie, je prítomnosť neformálnych skupín a priateľstiev v mnohých
organizáciách nielen vítaná, ale rozličnými tréningovými programami aj podporovaná. Mnohí
manažéri sa tiež domnievajú, že ľudia, ktorí spolu dobre vychádzajú v neformálnych skupinách,
si budú ochotnejšie vychádzať v ústrety a lepšie spolupracovať aj vo formálnych skupinách.
Členstvo v neformálnych skupinách je dobrovoľné a založené na záujmoch a záľubách
jednotlivcov. Obyčajne presahuje hranice formálnych oddelení a trvá dlhšie časové obdobie, ako
členstvo vo formálnych skupinách. Hoci existujú v prostredí organizácie, je činnosť
neformálnych skupín často výrazne odlišná od poslania organizácie. Napriek tomu, ich poslanie
neškodí (nemusí škodiť) záujmom organizácie.

Najčastejšie formy neformálnych skupín sú záujmové a priateľské. Treba však podotknúť, že
tieto dve formy sa vzájomne nevylučujú a je možné sa stretnúť s oboma formami naraz.

1. záujmové skupiny spájajú ľudí s podobných záujmami a záľubami. V týchto skupinách je

členstvo podnecované určitým koníčkom, či už je to šport alebo umenie. V záujmových
skupinách členovia nemusia voči sebe pociťovať osobné sympatie, ale spája ich spoločná
skúsenosť alebo úsilie získať spoločnú skúsenosť;

2. priateľské skupiny často svojím členstvom a obsahom presahujú rámec organizácie –

zahŕňajú aj ľudí a činnosti mimo organizácie. V priateľských skupinách sú ľudia v prvom

11 Huczynski, A. ‑ Buchanan, D.: Organizational Behaviour, An introductory text, 2nd. Ed., Prentice Hall, 1991, s.
168.

5

rade kvôli vzájomnej náklonnosti a až na základe vzniknutého priateľstva podnikajú
spoločné aktivity a organizujú si voľný čas.

Z hľadiska možnosti vstúpiť do neformálnej skupiny možno tieto členiť na (1)

priepustné, (2) polopriepustné, a (3) uzavreté12.

Neformálne skupiny môžu podporiť činnosť formálnych v prípade, že sa správne využijú.

Ich existencia vplýva na pracovnú spokojnosť zamestnancov. Preto je potrebné, aby sa manažéri
snažili pozitívne ovplyvniť existenciu a činnosť neformálnych skupín a usmerniť ich pôsobenie
tak, aby boli v súlade s cieľmi organizácie.

Tab. č. 4.2.: Rozdiel medzi formálnymi a neformálnymi skupinami13

FORMÁLNE SKUPINY

NEFORMÁLNE SKUPINY

Členstvo Vyplýva z pracovnej náplne

Dobrovoľné

Vnútorná štruktúra Podlieha organizácii

Vytvára si vlastnú štruktúru

Dĺžka trvania Počas plnenia úloh

Zvyčajne dlhodobé

Cieľ/podstata

existencie

Plnenie úloh organizácie

Uspokojovať potrebu
spolupatričnosti

Štruktúra a zloženie skupiny

Faktory, ktoré vplývajú na zloženie skupiny a jej štruktúru sú: prostredie, v ktorom pôsobia,

ciele skupiny, funkčné roly členov skupiny, veľkosť skupiny, variabilnosť zloženia skupiny,
štýl vedenia ľudí, normy v rámci skupiny a schopnosti členov skupiny.

Veľkosť skupiny je bezpochyby dôležitá pre celkovú kvalitu práce skupiny. Skupinu tvoria

dvaja a viacerí ľudia, ktorí majú spoločný cieľ. Horná hranica počtu členov skupiny sa obyčajne
v literatúre označuje medzi 16-18. Tiež už bolo spomenuté, že členovia skupiny musia mať
medzi sebou priamy vzájomný kontakt. Čím je v skupine väčší počet členov, tým viac vzťahov
sa v skupine vytvára a tým väčšia úroveň spoločnej komunikácie sa od členov vyžaduje. So
zväčšujúcim sa počtom členov v skupine narastá aj komplexnosť vzťahov a štruktúry potrebných
na jej efektívne fungovanie. V tom prípade 12 ľudí tvorí najväčší počet členov, ktorí môžu spolu
navzájom komunikovať bez problémov14 a v takom rozsahu, aký uznajú za vhodný. V zásade
však veľkosť skupiny závisí od jej cieľa15 – ak má byť cieľom skupiny kvalitné rozhodnutie,
potom vhodná veľkosť skupiny bude 3-5 členov. Ak však od skupiny vyžaduje, aby bola
schopná prísť s kreatívnym nápadom, či riešením, alebo vzdelávať iných ľudí, potom majú
opodstatnenie skupiny s väčším počtom členov (ale nie priveľkým). Nepárny počet členov
skupiny je vhodný v prípade, že skupina potrebuje prijať väčšinové rozhodnutie.

Skupina samotná, ako aj dynamika v rámci nej, sa zmenou počtu členov kvalitatívne mení16.

12 Sulíková, R.: Individuálne a skupinové správanie, In: Rudy, J.; Piškanin, A. a kol.: Základy manažmentu, 1999, s.
154.
13 Hellriegel, D. ‑ Slocum, J. W. Jr. ‑ Woodman, R. W.: Organizational Behavior, 7th ed., West Publishing, 1995, s.
281.
14 Berelson, B. ‑ Steiner, G. A.: Human Behavior: An Inventory of Scientific Findings. New York,: Harcourt, Brace
and World, 1964, str. 356-360. In: Hellriegel, D. ‑ Slocum, J. W. Jr. ‑ Woodman, R. W.: Organizational Behavior, 7th
ed., West Publishing, 1995, s. 281.
15 Kreitner, R ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 298.
16 Mulllen, B. ‑ Symons, C. – Hu, L. T. – Salas, E.: „Group Size, Leadership Behavior, and Subordinate
Satisfaction“, The Journal of General Psychology, April 1989, s. 155-169.

6

Tab. č. 4.3.: Vplyv veľkosti na skupinu a jej činnosť17

VEĽKOSŤ SKUPINY

ASPEKT

2-7 členov

8-12 členov

13-16 členov

1. požiadavky na lídra od
členov skupiny

nízke

stredné

vysoké

2. smer udávaný lídrom

málo

málo až stredne

stredne až veľa

3. tolerancia členov voči
smeru udávaného lídrom

nízka až stredná

stredná

vysoká

4. komunikatívnosť členov

vysoká

nízka až stredná

nízka

5. formalizácia pravidiel a
postupov

malá

malá až stredná

stredná až vysoká

6. čas potrený na posúdenie
rozhodnutí

malý až stredný

stredný

stredný až veľký

Variabilnosť zloženia skupiny odzrkadľuje zmiešanosť skupiny a rôznorodosť jej členov

napríklad podľa národnostného zloženia, veku, pohlavia. Väčšina manažérov pravdepodobne
rieši otázku, či je lepšie vytvárať homogénne alebo heterogénne skupiny a aká je dynamika
v týchto skupinách. Problém tiež predstavuje vstup žien do tradične mužských profesií
(napríklad do policajného zboru, alebo v baníctve) a naopak vstup mužov do tradične ženských
povolaní (napríklad medzi zdravotnými sestrami, či letuškami).

Variabilnosť zloženia skupiny však môže byť premietnutá ako rôznorodosť štýlov riešenia

problémov, rôznosť priorít medzi členmi, rozdielna orientácia buď na ciele alebo na vzťahy
v rámci skupiny.

Schopnosti členov skupiny bezpochyby ovplyvňujú celkové výsledky práce celej skupiny.

Problémom pre manažérov je určiť, aké má byť optimálne zloženie skupín v rámci organizácie a
do akej miery bude výkon výborných zamestnancov ovplyvnený výkonmi slabších a do akej
miery bude ovplyvnený výkonmi rovnako dobrých, prípadne lepších kolegov. Výskum dokazuje,
že najlepšie výkony sú v skupinách, ktoré sú zložené s vysokovýkonných členov18 a v ktorých je
najvýraznejší synergický efekt.

KLASIFIKÁCIA PRACOVNÝCH SKUPÍN

Najčastejšie formy formálnych skupín – (1) command a (2) úlohová.

1. command skupina vyplýva z organizačnej štruktúry a skladá sa zo zamestnancov formálne

priradených jednému nadriadenému, ktorý nesie zodpovednosť za prácu svojich
podriadených. Veľkosťou je command skupina obyčajne zhodná s oddelením alebo sekciou
a má dlhodobú existenciu v rámci organizácie. Členstvo v tejto skupine vzniká prijatím
nového zamestnanca do organizácie, jeho povýšením, presunutím zamestnanca na oddelenie
v rámci rotácie a končí jeho odchodom z príslušného pracoviska;

2. do úlohovej skupiny sú členovia priradení podľa úlohy alebo projektu, ktorý je potrebné

splniť. Členstvo v úlohovej skupine obyčajne zaniká skončením projektu. Úspešné

17 Hellriegel, D. ‑ Slocum, J. W. Jr. ‑ Woodman, R. W.: Organizational Behavior, 7th ed., West Publishing, 1995, s.
281.
18 Tziner, A. ‑ Eden, D.: Effects of Crew Composition on Crew Performance: Does the Whole Equal the Sum of Its
Parts?“ Journal of Applied Psychology, February 1985, s. 85-93.

7

dokončenie úloh si vyžaduje rozličné stupne spolupráce medzi členmi skupiny, preto je aj
dynamika v rámci úlohovej skupiny iná, ako v rámci skupiny, ktorá vyplýva z organizačnej
štruktúry. Úlohové skupiny sa ďalej delia podľa toho, aké vzťahy medzi členmi skupiny
povaha jej práce vyžaduje a aká je miera nezávislosti prípadne prepojenia jednotlivcov pri
dokončievaní zadaných úloh. Podľa tohto kritéria sa skupiny delia na opozičnú,
spolupracujúcu a interaktívnu19.
a) opozičná skupina vzniká vtedy, keď jej členovia navzájom komunikujú, aby vyriešili

nejaký konflikt, zvyčajne pomocou vyjednávania (napríklad vzťah medzi odbormi a
manažmentom);

b) spolupracujúca skupina vzniká vtedy, keď členovia skupiny vykonávajú dočasne svoju

prácu relatívne samostatne a nezávisle. Tieto skupiny sú efektívne v prípade, že úsilie
jednotlivcov nevyžaduje nijakú koordináciu;

c) o interaktívnej skupine hovoríme vtedy, keď jej členovia nie sú schopní dosiahnuť svoje

ciele, pokým iní členovia nedokončia svoje úlohy.

DYNAMIKA PRACOVNEJ SKUPINY

Dynamika skupiny odzrkadľuje štýl fungovania skupiny, vzájomnú interakciu jej členov ako

aj vzťahy skupiny s vonkajším prostredím. Dynamiku skupiny ovplyvňujú tieto faktory:
 prostredie, v ktorom pôsobí;

 štruktúra a zloženie skupiny;

 interakcia medzi členmi skupiny;

 štýl jej vedenia;

 komunikácia vo vnútri skupiny.

Prostredie, v ktorom sa skupina nachádza môže priamo ovplyvniť skupinu ako celok a

zároveň všetky ostatné prvky, ako sú zloženie skupiny, jej veľkosť, či štýl vedenia. Prostredie,
alebo kontext, v ktorom skupina pôsobí zahŕňa vonkajšie prostredie, pracovné podmienky, v
ktorých skupina pôsobí, formálne postupy a pravidlá v rámci organizácie, organizačnú kultúru,
vplyv technológií. Z externých vplyvov zohráva dôležitú úlohu kulturálne prostredie, v ktorom
organizácia pôsobí. Ďalej je to súbor legislatívnych opatrení a predpisov. V prípade, že skupina
priamo komunikuje s dodávateľmi alebo zákazníkmi, títo do veľkej miery zasahujú do spôsobu
fungovania skupiny.

Ciele majú vplyv na štruktúru, typy a zloženie skupín alebo tímov. V niektorých prípadoch sú

ciele dôvodom vytvorenia skupiny, či tímu a ich dosiahnutím končí podstata existencie skupiny.
Ciele teda majú vplyv na výkony a výsledky jednotlivcov, skupín a následne celej organizácie.
Ciele skupín alebo tímov však nie sú cieľmi jednotlivcov. Ciele skupín majú vyplývať z cieľov
organizácie. Avšak v procese formovania skupiny, si členovia skupiny dávajú aj ciele, ktoré jej
pomáhajú vytvoriť súdržnosť. Tieto ciele, zdanlivo v rozpore s cieľmi organizácie, sú veľmi
potrebné, pretože vplývajú na existenciu skupiny a na jej výkony. V rámci jednej skupiny sa teda
vyskytujú dva typy cieľov – tie, ktoré sú v súlade s podstatou fungovania skupiny ako aj tie,
ktoré sú zdanlivo v konflikte so skupinou.

S cieľmi súvisia aj termíny ich dokončovania a práve termíny majú výrazný vplyv na

schopnosť skupiny dokončiť zadanú úlohu. Neistota ohľadne termínov spôsobuje zvýšený stres,
stratu času a vynaloženého úsilia a vznik konfliktov. Preto je potrebné, aby manažéri pri
definovaní úloh a cieľov spresnili aj termíny, ktoré pomôžu skupine prispôsobiť si organizáciu a
tempo práce.

19 Fiedler, F. E. ‑ Garcia, J. E.: New Approaches to Effective Leadership. New York, John Wiley&Sons, 1987, 3-4
In: Hellriegel, D. ‑ Slocum, J. W. Jr. ‑ Woodman, R. W.: Organizational Behavior, 7th ed., West Publishing, 1995, s.
270.

8

Funkčné roly sa delia na dva typy – úlohové roly, ktoré sú zamerané na plnenie úloh, a

údržbové roly, ktoré sú zamerané na budovanie a udržiavanie konštruktívnych vzťahov
v skupine. Skupinoví vedúci, ktorí vykonávajú úlohovú rolu navrhujú ďalšie ciele, objasňujú
problémy, snažia sa generovať návrhy na riešenie problému, vedú skupinu k dosiahnutiu cieľa a
vyhodnocujú dosiahnutý progres a kvalitu práce, ale vykonávajú aj rutinné práce spojené
s administratívnym zabezpečením chodu skupiny. Naopak, vedúci, ktorí sa ujímajú údržbových
rolí uľahčujú riešenie konfliktov v rámci skupiny, podporujú aktívnu účasť všetkých členov
skupiny na jej práci, hodnotia kvalitu komunikácie alebo rozhodovania v skupine, umocňujú
solidaritu v rámci skupiny a dbajú na to, aby kvalita vzťahov medzi členmi skupiny bola na
výbornej úrovni.

Štýl vedenia (leadership) má vplyv na dynamiku skupiny tým, že v každom zo štádií vývoja

skupiny sú potrebné iné vodcovské zručnosti na to, aby skupina fungovala efektívne. Na začiatku
existencie skupiny je dôležité aktívne, direktívne a štruktúrované správanie sa, orientované na
dosahovanie úloh. Je vhodné, ak vedúci skupín časom prispôsobia svoje správanie sa potrebám
skupiny a stanú sa viac participatívni a demokratickí.

Komunikácia v rámci skupiny ovplyvňuje vnútornú dynamiku v skupine. Štýl komunikácie sa

mení podľa štádií vývoja skupiny. Spôsob komunikácie môže byť v rôznych kultúrach vnímaný
rozdielne. Napríklad v severnej Amerike je asertívny štýl komunikácie podporovaný a určitý
stupeň sebaistoty je považovaný za nevyhnutný najmä u manažérov. Na Slovensku je ten istý
štýl komunikácie vnímaný ako rušivý, nezdvorilý, miestami až neslušný20. V nemalej miere
vplýva na štýl komunikácie vo vnútri skupiny aj zloženie alebo pomer žien a mužov v skupine.

Vytváranie skupiny, štádia vývoja skupiny

V odbornej literatúre sa nachádza viacero teórií, ktoré sa zaoberajú procesom vývoja skupiny,

počtom jednotlivých štádií vývoja, dĺžkou ich trvania, následnosťou, či obsahom.

Tuckmanov model vývoja skupiny

Jeden z modelov vývoja skupiny vypracoval v roku 1965 psychológ Bruce W. Tuckman.

Stupne vývoja skupiny sú:
1. formovanie;
2. dynamika;
3. zostavovanie noriem;
4. výkon; a
5. rozpad

Jednotlivé štádia vývoja skupiny nemusia mať rovnakú dĺžku trvania, niekedy sa dokonca

môže stať, že určité štádium nie je počas existencie skupiny prítomné vôbec. Správanie sa
jednotlivcov sa v priebehu vývoja jednotlivých štádií mení. Mení sa najmä podiel sociálneho
správania, teda správania orientovaného na budovanie vzťahov voči správaniu orientovanému na
úlohy. Všetky stupne vývoja skupiny však majú dve roviny – individuálnu a skupinovú.

20 Búgelová, T.: Comparative Analysis of Communication Skills of University Students and Median Level Executives
in Relation to Career Orientation, Studia Psychologia, 42, 2000, 3, s. 273-277.

9

Jednotlivci prirodzene prehodnocujú poslanie skupiny, svoje pôsobenie v rámci skupiny ako aj
svoje pôsobenie po zániku skupiny z iného pohľadu ako sa hodnotí skupina ako celok.

Tuckamovova teória vývoja skupiny

Nezávislosť

formovanie

dynamika

závislosť,

vzájomné prepojenie

zostavovanie

noriem

výkon

rozpad

návrat k

nezávislosti

problémy
jednotlivcov

snaha

zapadnúť

zistiť si svoju rolu

čo ostatní

očakávajú

ako najlepšie

vykonávať

svoju rolu

čo bude ďalej

problémy
skupiny

snaha zistiť

dôvod svojej

existencie

definovať, kto je za

čo zodpovedný a kto

má čo robiť

dohodnúť sa

na rolách a

pracovať spolu

robiť svoju

prácu správne

pomôcť členom
s prechodom na

ďalšie úlohy

Obr. č. 4.3.: 5-stupňový model vývoja skupiny21

Štádia vývoja skupín majú vplyv na spôsob vedenia ľudí, formu poskytovanej spätnej väzby,

či mieru neistoty v rámci skupiny. Je potrebné, aby sa im venovala pozornosť, nakoľko
k problému a omylom môže dôjsť v ktoromkoľvek štádiu vývoja skupiny a skupina potom môže
prestať úspešne fungovať.

Negatívne prejavy správania v skupinách

Negatívne prejavy správania sa v skupinách sú nevyhnutnou črtou skupiny, nedá sa im

zabrániť a nie je možné ich ani zakázať. Je možné len zmierniť ich negatívny dopad, či už na
organizáciu alebo na členov skupiny alebo tímu. Jedná sa o prejavy správania sa, ktoré znižujú
pracovnú spokojnosť zamestnancov alebo znižujú výkony skupiny. Sú to takisto prejavy, ktoré
môžu negatívne ovplyvniť chod celej organizácie. Medzi negatívne prejavy správania sa patrí
Aschov efekt, zneužívanie anonymity skupiny, strata individuality, konformnosť a groupthink,
ktoré sú bližšie rozpísané v tejto kapitole. Negatívne správanie sa je však aj mobbing,
šikanovanie, sexuálne obťažovanie, krádeže, či sprenevery.

Aschov efekt je pomenovaním skutočnosti, kedy sa jednotlivec podriadi väčšinovému názoru

napriek tomu, že tento názor je nesprávny. Ide o správanie sa človeka v skupine, ktorý má pocit,
že je v menšine a podľahne nátlaku väčšiny.

Pri porovnávaní tohto javu v rôznych kultúrach sa zistilo, že úroveň prispôsobovania sa

väčšine je vyššia v kolektivistických kultúrach, než v individualistických kultúrach.

Zneužívanie anonymity skupiny (social loafing) je pojem, ktorým sa označuje zníženie úsilia

jednotlivcov s rastúcim počtom členov v skupine22. K zneužívaniu anonymity skupiny dochádza
vtedy, keď jeden alebo viacerí členovia skupiny nevenujú skupine adekvátny čas, úsilie,

21 Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 303.
22 Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 305.

10

neprispievajú k cieľom, ktoré si skupina vytýči a snažia sa zviesť popri práci iných. Týmto
správaním sa výkon skupiny môže oslabiť a motivácia ostatných členov skupiny sa výrazne
zníži.

Strata individuality je proces, počas ktorého jednotliví členovia skupiny strácajú vnímanie

seba samých a s tým spojený zmysel pre spoľahlivosť a zodpovednosť za vlastné správanie23.
V prípade, že dôjde k strate individuality, jednotlivci sú náchylnejší skĺznuť k násilným
prejavom správania, prípadne k nemorálnym činom, aby tak prejavili spolupatričnosť a lojálnosť
voči skupine. O strate individuality sa často hovorí v súvislosti s davovou psychózou.

Skupiny si často zadávajú nízke ciele, ktorými sa skupina vedome podceňuje a ktoré sú

vlastne ciele nižšie než tie, ktoré by boli schopní dosiahnuť. K takémuto správaniu dochádza
z viacerých dôvodov. Skupina si zadáva nízke ciele vtedy, keď nedôveruje vedeniu a obáva sa,
že by sa vysoké výkony stali základom pre budúce očakávania. Prípadne si vytvárajú rezervu pre
prípad, že by v budúcnosti nestíhali udržať stabilne vysoký a kvalitný výkon. Ciele, ktoré sú
v rozpore s cieľmi organizácie sú buď prejavom pracovnej nespokojnosti, alebo v extrémnom
prípade prejavom kriminálneho správania.

Konformnosť je výsledkom snáh alebo tlakov prispôsobiť sa normám, či už písaným alebo

nepísaným. Odborná literatúra väčšinou spomína dva typy konformnosti – poddajnosť a osobné
akceptovanie24.
a) o poddajnosti hovoríme vtedy, keď je správanie sa jednotlivca v súlade so správaním sa, ktoré

si skupina želá aj napriek tomu, že tento konkrétny človek osobne nesúhlasí s normami,

b) osobné akceptovanie je založené na tom, že ľudia kladne podporujú normy. V tomto prípade

sú postoje a správanie ľudí zhodné s normami a cieľmi skupiny. Tento typ konformnosti je
silnejší, než poddajnosť pretože člen skupiny je vnútorne silne presvedčený o správnosti
noriem a cieľov.

Groupthink je pojem zavedený Irvingom J. Janisom, ktorý sa venoval dynamike pri

rozhodovaní v tímoch a skupinách. Týmto termínom sa označuje túžba členov po súlade
a jednote a zároveň ich neochota realisticky predkladať alternatívne riešenia. Groupthink je
vlastne extrémna forma konformnosti, kedy členovia skupiny majú potrebu dohodnúť sa za
každú cenu. Tento postoj vyúsťuje do prijímania zlých rozhodnutí a zníženia efektivity práce
v skupine. Je tiež častou príčinou eskalácie konfliktov a vyhrocovania situácii. Členovia
v skupine sú spolu dlhšiu dobu, dobre sa poznajú a nie sú ochotní naštrbiť vzájomné vzťahy.

Tab. č. 4.4.: Groupthink25

ÚVODNÉ

PODMIENKY

ČRTY SKUPINY

GROUPTHINK

SPÔSOBUJE

NESPRÁVNE

ROZHODNUTIA KVÔLI

 vysoká kohézia

 izolovanosť tímu

od ľudí, ktorí tam
nepatria

 nedostatok

 ilúzia

neohrozenosti

 kolektívne

racionalizovanie

 predstava

 neúplnému

prehodnoteniu
alternatív

 neúplnému

prehodnoteniu cieľov

23 Nelson, D. L. ‑ Quick, J. C.: Organizational Behavior: foundations, realities, and challenges, 2nd edition, WEST
publishing 1997, s. 254.
24 Hellriegel, D. ‑ Slocum, J. W. Jr. – Woodman, R.W.: Organizational Behavior, 7th ed., West Publishing, 1995, s.
287.
25 Hellriegel, D. et al: Organizational Behavior, 7th ed., West Publishing, 1995, s. 289.

11

metodiky a
postupov na
prieskum a
vyhodnocovanie

 vysoká miera

stresu a nízka
šanca nájsť lepšie
riešenie, než je to,
ktorému je
naklonený vedúci
skupiny alebo iná
vplyvná osoba

 komplexné alebo

meniace sa
prostredie

tendencia
skupiny
hľadať
konformnosť

vnútornej morálky
tímu

 stereotypy voči

iným skupinám

 priamy tlak na

tých, ktorí
nesúhlasia

 vnútorná cenzúra

 ilúzia jednotnosti

 samozvaní

„strážcovia myslí“

 nepreskúmaniu

možných rizík
uprednostneného
riešenia

 nedostatočnému zberu

informácií

 zaťaženosti pri

spracovávaní
dostupných
informácií

 neschopnosti znovu

posúdiť možné
alternatívy

 neschopnosti

vypracovať náhradné
riešenie

Groupthink je v skupine prítomný vtedy, keď veľká miera neistoty vo vonkajšom prostredí, či

už kvôli konfliktu alebo zmene v organizácii, neumožňuje členom zmeniť tím, prípadne vnútorná
situácia v tíme neposkytuje členom priestor na prezentovanie vlastných názorov, či už zo strachu
pred silným vodcom alebo v snahe zapáčiť sa ostatným členom skupiny.

Groupthink vzniká vtedy, keď má skupina pocit neohrozenosti, vtedy sú členovia skupiny

náchylní viac riskovať ako aj vnímať situáciu v príliš pozitívnom svetle. Taktiež predstava
vnútornej morálky tímu môže viesť k tomu, aby členovia skupiny ignorovali negatívny dosah
svojich krokov, prípadne aby prijímali neetické rozhodnutia. Nakoľko konflikt medzi skupinami
a prítomnosť „spoločného nepriateľa“ často umocňuje vnútornú súdržnosť skupiny,
v extrémnych prípadoch môže dochádzať k stereotypnému vnímaniu iných skupín a tým k ich
podceňovaniu26. Častým prejavom groupthink je prítomnosť auto-cenzúry kedy členovia skupiny
filtrujú svoje názory, čo v konečnom dôsledku vedie k limitovaniu kritickej rozpravy a diskusie
v rámci skupiny a pôsobí dojmom jednotnosti. Môže byť však aj výsledkom toho, že ostatní
členovia skupiny začnú spochybňovať lojálnosť toho, kto sa pýta nepríjemné otázky, prejaví
nesúhlasné stanovisko, prípadne vysloví pozmeňujúci názor. V takejto situácii sa jednotlivec
radšej rozhodne nevysloviť svoje myšlienky. Tým pádom sa mlčanie člena skupiny interpretuje
ostatnými ako súhlasný postoj k tomu, čo skupina robí.

Nevýhodou tohoto javu je, že sa v skupine generuje príliš málo riešení a aj tých málo nie je

vystavených kritickému prehodnoteniu. Zároveň tiež nie sú prehodnocované zamietnuté riešenia.
Členovia sú zaujatí voči akýmkoľvek informáciám, ktoré nie sú v súlade prípadne spochybňujú
prijaté riešenie, nakoľko sú presvedčení, že ich riešenie má vysokú kvalitu. Groupthink sa však
ako jav vyskytuje častejšie v skupinách, v ktorých je vysoká miera kohézie, než vo voľnejšie
zomknutých skupinách.

Groupthink je jav, ktorému je možné predísť ak sa na ten istý kľúčový problém pozerajú

viaceré skupiny súčasne, prípadne ak sa v skupine vytvoria podskupiny a k vážnym
rozhodnutiam sa privolávajú na konzultácie nezávislé osoby. Pomáha tiež, ak je v skupine niekto
v úlohe „diablovho advokáta“, ktorý sa snaží odhaliť akýkoľvek negatívny aspekt
prerokovávaných riešení a problémov.

SPRÁVANIE SA SKUPINY

26 Coser, L. A.: Continuities in the Study of Conflict, The Free Press, New York, 1967.

12

Ak sa jednotlivci stanú súčasťou skupiny, ich správanie sa pod vplyvom skupiny mení.

Správanie sa členov skupiny je silne ovplyvnené skupinovými normami a sociálnym, či
spoločenským tlakom.

Ľudia v bežných skupinách prejavujú niekoľko rôznych foriem správania sa – medzi

najčastejšie patrí (1) správanie sa orientované na úlohu, (2) správanie sa orientované
k zachovaniu skupiny, a (3) správanie sa orientované na seba27.
(1)

správanie sa orientované na úlohu označuje formu správania sa, ktoré pomáha členom

skupiny pri voľbe cieľov a pri nachádzaní spôsobov k ich následnému dosiahnutiu.
Konkrétne správanie sa zamerané na dosiahnutie úlohy samozrejme závisí od typu a povahy
úlohy;

(2)

správanie sa orientované k zachovaniu skupiny zahŕňa akúkoľvek formu správania sa,

ktorá vedie k zlepšeniu medziľudských vzťahov v vnútri skupiny. Je to tiež úsilie, ktoré
smeruje k udržaniu prípadne vybudovaniu kohézie v skupine, alebo riešeniu konfliktov
medzi členmi skupiny;

(3)

správanie sa orientované na seba, na rozdiel od predchádzajúcich dvoch kategórií, nie

je nevyhnutne zamerané na vytvorenie úspešnej a fungujúcej skupiny. Toto je prejav
správania sa jednotlivcov, ktoré je zamerané na ich osobný prospech, ale nemusí podporiť
súdržnosť skupiny, či smerovať k dosahovaniu cieľov. Správanie sa orientované na seba
často v skupine pôsobí rušivo a obsahuje napríklad snahu jednotlivcov dominovať alebo
upútavať pozornosť.

Normy a pravidlá správania sa

Normy a pravidlá predstavujú oporné body v skupine, nakoľko určujú hranice správania sa

členov skupiny. Normy a pravidlá vymedzujú prejavy správania sa, ktoré sú pre skupiny
prípustné, želané, akceptovateľné a naopak, ktoré sú úplne nežiaduce. Pravidlá, na rozdiel od
noriem, sú písané, formálne a zamestnanci sú s nimi oboznamovaní formou manuálov alebo
písomných uznesení. Na efektívne riadenie skupiny je potrebné, aby manažéri správne
formulovali pravidlá a aby sa snažili pochopiť normy, ktoré si členovia skupín vytvárajú.
Pravidlá musia byť formulované jasne a zrozumiteľne a musia platiť pre každého člena rovnako.
Roly a úlohy

Roly sú typy správania sa, ktoré ľudia od istej pozície očakávajú28. Greenberg a Baron29

definujú roly ako typické prejavy správania sa, ktoré charakterizuje osobu v určitom sociálnom
kontexte.

Procesom vývoja skupiny jej členovia nadobúdajú rôzne roly, vyplývajúce zo sociálnej

štruktúry skupiny. Tento proces sa nazýva diferenciácia rolí a je to proces, ktorý v skupinách
nastáva prirodzene. V každej skupine sa vyskytne niekto, kto sa sústreďuje na to, aby sa skupina
zameriavala na plnenie svojich cieľov a pomáha skupine dosiahnuť stanovený cieľ. Taktiež sa
v skupinách obyčajne vyskytuje niekto, kto dokáže uvoľniť napätie a vie rozosmiať ostatných,
prípadne niekto, na koho sa členovia skupiny môžu obrátiť, ak majú nejaké problémy. A
nakoniec sa v skupine vždy nájdu členovia, ktorí sa zameriavajú na svoj osobný prospech, často
na úkor ostatných členov skupiny.

Tab. č. 4.5.: Príklad niektorých rolí, ktorá členovia skupín na seba preberajú30

27 Wexley, K. N. ‑ Yukl, G. A.: Organizational Behavior and Personnel Psychology, IRWIN, Homewood-Illinios,
1984, s. 141.
28 Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 292.
29 Greenberg, J. ‑ Baron, R. A.: Behavior in Organizations: Understanding and managing the human side of work, 5th
ed., 1995, Prentice Hall, s. 291.

13

ROLY ORIENTOVANÉ NA

ÚLOHU

ROLY ORIENTOVANÉ NA

VZŤAHY

(SOCIOEMOCIONÁLNE ROLE)

ROLY ORIENTOVANÉ NA

SEBA

 iniciátor, prispievateľ

odporúča nové riešenia
problémov skupiny

 vyhladávač informácií

snaží sa získať potrebné
fakty

 poskytovateľ názorov

delí sa s ostatnými
členmi o vlastné názory

 povzbudzovač

stimuluje činnosť
skupiny, kedykoľvek
keď záujem klesá

 harmonizér

uľahčuje riešenie
konfliktov v skupine

 kompromizér

odkláňa názory tak, aby
vytvoril súlad v skupine

 podporovateľ

chváli a podporuje
ostatných

 expeditér

navrhuje spôsoby akými
skupina môže fungovať
hladko

 blokovateľ

jedná tvrdohlavo
a odporuje skupine

 hľadač uznania

upútava pozornosť na
vlastné úspechy

 dominátor

vynucuje si moc
manipuláciou skupiny

 vyhýbač

uchováva si odstup,
izoluje sa od ostatných
členov skupiny

SÚDRŽNOSŤ A VÝKONNOSŤ PRACOVNEJ SKUPINY

Kohézia – súdržnosť – je túžba členov skupiny zostať v skupine alebo v tíme a miera ich

oddanosti voči skupine31. Vysoko kohézne skupiny sú tie, v ktorých členovia sú ochotní prijať
skupinové ciele, pracujú na ich dosiahnutí a chcú pracovať spolu. Vysoko kohézne skupiny majú
silne vyvinutý pocit spolupatričnosti medzi členmi. Členovia skupiny pociťujú potrebu zostať
spolu z dvoch dôvodov – pretože sú radi, keď sú spolu, a to, že sú spolu, im prináša citové
uspokojenie, vtedy hovoríme o socio – emcionálnej kohézii. Ak sa členovia navzájom potrebujú
a sú na sebe závislí, pretože inak by neboli schopní splniť zadanú úlohu, vtedy hovoríme o
inštrumentálnej kohézii.

Poznatky zhrnuté v odbornej literatúre naznačujú, že existuje malý, ale štatisticky významný

vzťah medzi kohéziou a výkonmi skupín, naznačujúci, že vysoko kohézne skupiny majú vyššie
výkony, ako málo kohézne skupiny32. Tento vzťah je silnejší v skupinách s menším počtom
členov a najsilnejší vplyv na tento vzťah má prítomnosť úlohy a ponímanie úlohy ako
zmysluplnej. Na druhej strane, je silnejší opačný vzťah naznačujúci, že výkon vplýva na
kohéziu. Tým pádom je možné skonštatovať, že úspech skupiny umocňuje súdržnosť medzi
členmi skupiny. Avšak, vysoká kohézia nie je automaticky náznakom úspechu skupiny, pretože
výskum nepotvrdil vzťah medzi kohéziou a kvalitou skupinového rozhodovania.

Kohézia je ovplyvnená mierou zhody medzi cieľmi skupiny a cieľmi jednotlivých členov

skupiny. Kohézia skupiny závisí od viacerých čŕt skupiny, ako sú napríklad (a) veľkosť, (b)
homogénnosť zloženia, (c) stabilita členstva, (d) vzájomné prepojenie a závislosť na cieľoch, (e)
nestabilnosť vonkajšieho prostredia, prípadne hrozby z vonkajšieho prostredia, (f) obtiažnosť
získavania členstva v skupine, či (g) status33.
(a) Skupina má vyššiu mieru kohézie, keď má menší počet členov. So zvyšujúcim sa počtom

členov v skupine je pre členov ťažšie spolu sa pravidelne stretávať a komunikovať na
pravidelnej báze.

30 Greenberg, J. ‑ Baron, R. A.: Behavior in Organizations: Understanding and managing the human side of work, 5th
ed., 1995, Prentice Hall, s. 292.
31 Hellriegel, D. ‑ Slocum, J. W. Jr. ‑ Woodman, R. W.: Organizational Behavior, 7th ed., West Publishing, 1995, s.
288.
32 Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 402.
33 Wexley, K. N. ‑ Yukl, G. A.: Organizational Behavior and Personnel Psychology, IRWIN, Homewood, Illinios,
1984, s. 136.

14

(b)

Nielen počet členov ale aj ich rôznorodosť, čiže diverzita, alebo naopak homogénnosť,

hrá v zložení skupín dôležitú úlohu. V skupinách, ktoré sú zložené z členov s podobným
vzdelaním, kultúrnym pôvodom alebo hodnotami, je pravdepodobné, že sa členovia budú
cítiť lepšie a budú ľahšie dospievať ku konzensu a rýchlejšie si budú navzájom odsúhlasovať
návrhy, ako v skupinách, ktoré majú rôznorodé zloženie. Je to práve pocit, že ľudia rozumejú
rýchlejšie tým sebe podobným, ktorý vedie k vedomej aj podvedomej diskriminácii.
Rôznorodosť zloženia skupín, hoci sa môže zdať, že spôsobuje nižší stupeň kohézie, pôsobí
na celkový výkon skupiny pozitívne, nakoľko prispieva k zvýšenej dynamike, rozširuje škálu
názorov a prináša rôzne prístupy k práci.

(c) Dĺžka trvania skupiny je tiež rozhodujúcim faktorom, ktorý umocňuje kohéziu. V tomto

prípade je dôležité, aby skupina pracovala dlhodobo v rovnakom zložení a bola stabilná.
Potom je kompaktnejšia a súdržnejšia, než skupina, ktorej členovia sa neustále menia.
V takýchto stabilných skupinách si ľudia časom vytvoria blízke priateľské zväzky, cítia sa
spolu dobre a majú množstvo spoločných zážitkov, ktoré ich spájajú. Pre nováčikov
vstupujúcich do stabilnej skupiny, je problém asimilovať sa, ich vstup totiž často naruší
hierarchiu vo vnútri skupiny, normy správania, alebo neformálne vzťahy medzi členmi.

(d)

Skupina dosahuje vysokú mieru kohézie aj vtedy, keď sú jej členovia navzájom na sebe

závislí pri dosahovaní úloh. V prípade, že sa členovia skupiny potrebujú pri hľadaní riešení,
alebo vykonávaní úloh, alebo ak je čiastkové dokončenie úlohy jedného člena skupiny
nevyhnuté na začatie práce ďalšieho člena, dochádza k veľkej súdržnosti vo vnútri skupiny.

(e) Prítomnosť spoločného nepriateľa alebo nestabilnosť prostredia, či existencia

konkurencie umocňuje kohéziu v skupine preto, lebo členovia skupiny sa povznesú v záujme
„vyššieho cieľa“ nad vnútornými konfliktami, ktoré môžu byť v skupine prítomné a snažia sa
prezentovať voči okoliu ako jednotní.

(f) V skupine je vyšší stupeň súdržnosti aj vtedy, ak je vstup do skupiny ťažký a členstvo nie je

umožnené hociktorému žiadateľovi. Skupina sa tak vedome vyčleňuje nad ostatných a nový
člen, ktorý musel na členstvo dlhšiu dobu čakať, prípadne si ho musel nejakým spôsobom
zaslúžiť (napríklad nadpriemernými výkonmi), pokladá potom svoje členstvo za honor a
vyvíja vyššie úsilie na to, aby sa do skupiny úspešne začlenil. Exkluzivita členstva je
podobne ako prítomnosť „nepriateľa“ tiež nástrojom na zvýšenie kohézie v skupine, pretože
ľudia členstvo v takejto skupine považujú za prestíž.

(g)

Potreba identifikácie sa so skupinou sa zosilňuje v prípade, že je skupina úspešná, pretože

jej členovia členstvo v takejto skupine považujú za istú formu nefinančnej odmeny. Status
členov v skupine alebo skupiny v organizácii hrá dôležitú úlohu pri vytváraní kohézie. Ľudia
majú potrebu uchovať súdržnú a fungujúcu skupinu, ak všetci navzájom súhlasia s vnútornou
hierarchiou a štruktúrou v skupine. Naopak, ak nesúhlasia s „rozložením síl“ v skupine,
dochádza k odporu a k boju o status jednotlivcov, aby si členovia upevnili svoje pozície
v rámci skupiny. Na druhej strane aj postavenie skupiny v rámci organizácie, najmä ak je
veľmi prestížne, upevňuje vzťahy vo vnútri skupiny, nakoľko jej členovia považujú za
odmenu samotnú skutočnosť, že patria do tejto skupiny.

Budovanie kohéznej skupiny

Jeden z prístupov je umožniť členom skupiny, aby si vybrali vlastných spolupracovníkov do

skupiny. Týmto spôsobom je možné vyhnúť sa tomu, aby sa v skupine ocitli ľudia, ktorých
povahové črty alebo hodnoty sú navzájom nekompatibilné a ktorí teda nie sú schopní spolu
pracovať. V takto vytvorených pracovných skupinách je vyššia miera pracovnej spokojnosti a
nižšia fluktuácia. Na druhej strane je potrebné postupovať opatrne, aby nedochádzalo
k negatívnym javom v skupinách ako je napríklad groupthink.

15

Obr. č. 4.5.: Kohézia skupiny, jej príčiny a dôsledky34

TÍMY V ORGANIZÁCII

Tím tvorí malý počet ľudí so vzájomne sa doplňujúcimi zručnosťami, ktorí pracujú na

spoločnom cieli, zdieľajú spoločné výkonnostné ciele a prístup k ich dosahovaniu, za ktorý sú
vzájomne zodpovední35. Podľa Katzenbacha a Smitha36 sa skupina stáva tímom vtedy keď:

a) vodcovstvo je činnosť, o ktorú sa delia všetci členovia tímu;
b) zodpovednosť sa rozširuje z individuálnej roviny aj na rovinu kolektívnu;
c) skupina si sama definuje zmysel existencie;
d) riešenie problémov je kľúčovou činnosťou; a
e) efektivita tímu je meraná podľa kolektívnych výsledkov.

Členovia tímu majú tiež možnosť rozhodovať tom, akým spôsobom budú pristupovať

k riešeniu problémov a k dosahovaniu úloh. Je na členoch tímu, ako si zvolia pracovné potupy,
ako si rozdelia úlohy ako aj spôsob kontrolovania výkonov.

Dôležitý je počet členov tímu a ten závisí od poslania tímu. V odbornej literatúre sa autori

zhodujú, že tím funguje efektívnejšie pri menšom počte členov, pretože vtedy sú členovia tímu
schopní často a efektívne spolu komunikovať, riešiť problémy a hľadať riešenia, či
prispôsobovať sa zmenám. „Malý počet členov“ je v odbornej literatúre označovaný číslom
medzi 2 až 25, avšak efektívne tímy majú obyčajne menej ako 10 členov37.

34 Greenberg, J. ‑ Baron, R. A.: Behavior in Organizations: Understanding and managing the human side of work, 5th
ed., 1995, Prentice Hall, s. 296.
35 Hellriegel, D. ‑ Slocum, J. W. Jr. ‑ Woodman, R. W.: Organizational Behavior, 7th ed., West Publishing, 1995, s.
272.
36 Katzenbach, J. R. ‑ Smith, D. K.: The Wisdom of Teams: Creating High-Performance Organization, Harvard
Business School Press, 1993, s. 214, In: Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill,
1998, s. 394.
37 Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 292.

16

 silný podnet

 hrozba z vonkajšieho

prostredia

 veľké množstvo času

strávené spolu

 malý počet členov

skupiny

 tradícia úspechu

KOHÉZIA

SKUPINY

PRÍČINY

DÔSLEDKY

POZITÍVNE

 radosť z členstva

 aktívna účasť na

aktivitách skupiny

 akceptácia cieľov

skupiny

 nízky počet

absencií a nízka
fluktuácia

NEGATÍVNE

 groupthink

úsilie, ktoré je
nasmerované proti
alebo v rozpore
s cieľmi
organizácie

Rozdiel medzi tímom a skupinou spočíva v tom, že v tíme každý člen nesie zodpovednosť

za výsledky práce celého tímu, členovia tímu sa nespoliehajú výhradne na vedenie jedným
menovaným vedúcim alebo lídrom, čím sa aj zodpovednosť prenáša z individuálnej roviny na
obe - individuálnu aj kolektívnu rovinu. Riešenie problémov sa stáva súčasťou každodenného
života tímu a nie je len náhodnou aktivitou, ktorá môže pomôcť skupine. Výkony tímu sú
hodnotené vcelku a nie ako prínos snaženia sa jednotlivcov, zatiaľ čo v skupinách sú hodnotené
prínosy jednotlivcov k dosiahnutiu výsledku.

Nakoľko tímy nesú väčšiu zodpovednosť ako skupiny vo všetkých oblastiach organizovania

práce v tíme, od rozdeľovania práce, cez definíciu čiastkových cieľov, rozhodovanie až po
úspešné dosiahnutie cieľa, tímy majú veľkú mieru samostatnosti a sú do väčšej miery
splnomocnené na vykonávanie týchto činností. Tímy, ktoré sú do väčšej miery splnomocnené sú
produktívnejšie a proaktívnejšie, ako menej samostatné tímy. Vyznačujú sa tiež vyššou kvalitou
služieb zákazníkom, vyššou pracovnou spokojnosťou a vyšším stupňom lojality a súdržnosti
v rámci tímu38.

Typy tímov

V závislosti od úloh a poslania sa v prostredí organizácie nachádza viacero druhov tímov. Ich

klasifikácia sa v literatúre líši, avšak niektoré všeobecné typy tímov je možné klasifikovať ako
1) poradné;
2) výrobné;
3) projektové; a
4) akčné39.

Označenie týchto tímov vychádza z ich zmyslu a podstaty. Jednotlivé tímy sa líšia mierou

technickej špecializácie, koordinácie, pracovných cyklov a výsledkami.

(1)

Poradné tímy sa vytvárajú na to, aby sa rozšíril podklad pre rozhodovanie. Sú to

väčšinou rôzne výbory a rady zložené z odborníkov v istej oblasti s cieľom uľahčiť
rozhodovanie, prípadne vygenerovať dostatok informácii ako podklad pre ďalšie
rozhodovanie. Sú väčšinou nezávislé na iných tímoch v organizácii a vytvorené práve pre
zadaný cieľ.

(2)

Výrobné tímy sú zodpovedné za plnenie bežných, každodenných úloh a väčšinou

vykonávajú rutinné operácie, ktoré si nevyžadujú školenia alebo tréningy. Na druhej strane,
povahou úloh sú prepojené s inými, väčšinou výrobnými tímami, aby bol zabezpečený
plynulý tok práce v organizácii.

(3)

Projektové tímy vyžadujú kreatívne riešenia problémov, k čomu sú často nevyhnutné

vysoko špecializované vedomosti. Sú to obyčajne tímy výskumných pracovníkov, vývojové
alebo dizajnérske tímy. Používajú sa napríklad pri predkladaní nových riešení, identifikovaní
slabých miest, alebo vytváraní prezentácií.

38 Kirkman, B. L. ‑ Rosen, B.: Beyond Self-Management: Antecedents and Consequences of Team Empowerment,
Academy of Management Journal, Feb. 1999, Vol. 42, Issue 1, s. 58-75.
39 Sundstrom, E. ‑ DeMeuse, K. P. ‑ Futrell, D.: Work Teams, American Psychologist, Feb. 1990, s. 120-133 In:
Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s. 394.

17

(4)

Akčné tímy sú tímy, v ktorých sa skĺbi vysoký stupeň špecializácie s vysokým stupňom

koordinácie. Sú to tímy ľudí, ktorí spolu pracujú na viacerých podobných úlohách a
podobných situáciách. Príkladom takýchto tímov môže byť operačný tím v nemocnici,
hudobné teleso alebo tím, ktorý vyjednáva kolektívnu zmluvu v organizácii.

Tabuľka predstavuje stručný prehľad typov tímov, s uvedením stupňa technickej špecializácie

a potrebnej koordinácie spolu s príkladmi typických výsledkov.

Tab. č. 4.6.: Štyri všeobecné typy tímov a ich výsledky40

Typy tímov

a príklady

Stupeň

technickej

špecializácie

Stupeň

koordinácie

s inými

pracovným

skupinami

Pracovné cykly

Typické výsledky

40 Sundstrom, E. ‑ DeMeuse, K. P. ‑ Futrell, D.: Work Teams, American Psychologist, Feb. 1990, s. 125, In:
Kreitner, R. ‑ Kinicki, A.: Organizational Behavior, 4th ed., McGraw-Hill, 1998, s.394

18

PORADNÉ

Výbory, krúžky

kvality, poradné

rady, panely

nízky

nízky

môžu byť rôzne dlhé

Jeden cyklus sa môže

zhodovať a existenciou

tímu

rozhodnutia,

výber,

návrhy a podnety,

odporúčania

VÝROBNÉ

výrobné tímy,

údržbárske tímy

nízky

vysoký

obyčajne sa pravidelne

opakujú alebo tvoria

kontinuálny proces.

Cykly sú obyčajne

kratšie ako existencia

tímu.

predaj, súčiastky,

služby

zákazníkom,

opravy zariadení,

strava

PROJEKTOVÉ

výskumné skupiny,

plánovacie,

vývojové,

architektonické

tímy,

task force

vysoký

nízky (v tradičných

skupinách)

vysoký (pri prie-

rezových tímoch)

Obyčajne sa líšia

v závislosti na

projekte. Jeden cyklus

sa môže zhodovať a

existenciou tímu

plány, návrhy,

dizajn,

prezentácie,

prototypy, správy,

objavy a nálezy

AKČNÉ

športové tímy,

expedície,

vyjednávacie tímy,

operačné tímy

vysoký

vysoký

Krátke výkony, často

opakované v inom

prostredí, ktoré

vyžadujú tréning a

prípravu

expedície, dohody,

súdy, okncerty,

chirurgické

operácie, súťažné

podujatia

Nevýhody tímov. Tímová práca napriek zjavným pozitívam, má samozrejme aj svoje slabé

stránky. Tak ako skupín, aj tímov sa týkajú už vyššie spomínané negatívne prejavy ako sú
napríklad zneužívanie anonymity skupiny, alebo strata individuality. Tímová práca je menej
efektívna, ak skúsenosti medzi tímami nie sú prenášané, ak sú úlohy tímom zadávané nejasne,
prípadne sa zadania medzi tímami prekrývajú. Problém tímovej práce je aj v tom, že jednotlivci
pracujú zároveň na viacerých úlohách, sú členmi viacerých tímov a tým pádom majú podľa
organizačnej štruktúry viacerých formálnych nadriadených. Mnohí riadiaci pracovníci sa tiež
domnievajú, že tímová práca vyrieši všetky problémy, ktoré v organizácii existujú a majú
nerealistické očakávania od tímov. Na druhej strane, mnohí manažéri blokujú vytváranie tímov
v organizácii, pretože sa (mylne) domnievajú, že zavedením tímovej práce nebude treba
v organizácii manažérov. Samotní manažéri teda nie sú presvedčení o fungovaní a prínose tímov.

Navyše, v mnohých organizáciách sú nedostatočne doriešené podporné systémy

z oblasti riadenia ľudských zdrojov ako sú odmeňovanie, vzdelávanie zamestnancov alebo
vyhodnocovanie pracovných výkonov. Pre efektívne fungovanie tímov, je taktiež potrebné
prispôsobiť tímom organizačnú štruktúru a vytvoriť organizačnú kultúru.

V tímovej práci často dochádza aj k frustrácii členov tímu a to vtedy, ak si členovia vzájomne

nedôverujú, nie sú ochotní robiť veci iným spôsobom, alebo ak dochádza k stretom, kvôli
rozdielnosti v štýle práce. Členovia tímov tiež často kladú prílišný dôraz na dosiahnutie cieľov a
nevenujú pozornosť dynamike vzťahov v rámci tímu, prípadne ak majú nerealistické očakávania
od tímovej spolupráce.

EFEKTÍVNOSŤ TÍMOV A SKUPÍN

Diskusia ohľadne skupinovej efektivity musí brať do úvahy dve roviny. Na jednej strane

produktivitu skupiny vzhľadom na jej vonkajšie prostredie a úspešné plnenie úloh a dosahovanie
zadaných cieľov. Na strane druhej spokojnosť skupiny, ktorá odzrkadľuje vnútorné aspekty
skupiny. Podľa Douglasa McGregora41 efektívna skupina spĺňa nasledovné kritéria:

41 Huczynski, A. ‑ Buchanan, D.: Organizational Behaviour, An introductory text, 2nd. Ed., Prentice Hall, 1991, s.
238.

19

 vytvára atmosféru, pri ktorej sa všetci členovia cítia uvoľnene a prejavujú záujem o dianie v

skupine;

 účasť členov v diskusiách je zameraná na úlohy a ciele;

 celá skupina sa zhoduje na cieli;

 členovia skupiny si venujú pozornosť a nemajú strach prichádzať s kreatívnymi riešeniami;

 nezhody a konflikty sú adresované a nie zmietané zo stola;

 väčšina rozhodnutí je prijatá konsenzom;

 kritika je úprimne mienená a neskĺza do osobných útokov;

 ľudia môžu slobodne vyjadrovať svoje názory týkajúce sa úloh ako aj fungovania skupiny;

 členovia skupiny vedia presne aké kroky majú podnikať a ako dosahovať úlohy; a

 vodcovstvo v rámci skupiny je zvyčajne založené na vedomostiach, než na formálnom

statuse a pozícií.

Podmienky efektívnej existencie tímov a skupín

Prítomnosť skupín alebo tímov v organizácii je potrebné chápať v dvoch úrovniach – v

kontexte organizácie a kontexte skupiny samotnej. Kontext organizácie je vytvorený jej
stratégiou, štruktúrou, technológiami, organizačnou kultúrou, systémom odmeňovania,
administratívou či školeniami. Kontext skupiny je tvorený jej členmi, dynamikou
medziľudských vzťahov, cieľom, zdrojmi a prostriedkami, a stupňom koordinácie s ostatnými
časťami organizácie.

Až po analýze kontextov, je možné stanovovať kritéria efektívnosti skupiny alebo tímu.

Kritériom efektívnosti skupín, či tímov je v prvom rade ich výkon, teda miera do akej dosiahnuté
výsledky napĺňajú očakávania užívateľa, alebo zadávateľa. Na druhej strane je tiež potrebné si
uvedomiť, že efektívny tím je taký, ktorého členovia sú spokojní s členstvom v tíme a sú ochotní
prispievať k úsiliu tímu.

Medzi podporné systémy v organizácii, ktoré zefektívnia prácu skupín a tímov patria:

1) priame finančné odmeňovanie,
2) formy skupinových nefinančných odmien,
3) vyhodnocovanie pracovných výkonov, a
4) školenie zamestnancov.

Zručnosti potrebné pre efektívne fungovanie skupiny

Medzi najdôležitejšie zručnosti potrebné pre skupiny patrí napríklad intrepersonálna

komunikácia, aktívne počúvanie, skupinové rozhodovanie, kultúrna prispôsobivosť, schopnosť
podávať a prijímať spätnú väzbu, riešenie konfliktov.
Úloha lídra v tímoch

Lídri sú schopní v tíme ovplyvniť doslova každú oblasť tímu - od veľkosti a zloženia tímu či

skupiny, rolí, ktoré členovia budú mať, noriem, úloh a spôsobov ich dosahovania ako aj kontext,
v ktorom pôsobia. Jedna z rolí lídra totiž je komunikácia navonok medzi skupinou alebo tímom a
inými skupinami a ďalšími stupňami riadenia v organizácii. Líder taktiež ovplyvňuje výber
ďalších členov, ktorí do skupiny alebo tímu prichádzajú neskôr.

Postavenie a úloha lídra tímu. V prípade, že v organizáciách sú tímy, ktoré majú vedúcich,

potom je úloha lídra tímu oproti úlohe klasického nadriadeného omnoho komplexnejšia. Zatiaľ
čo nadriadený je zodpovedný za plánovanie, organizovanie, riadenie a kontrolu, líder tímu
zabezpečuje dostatok zdrojov, aby tím mohol vyrábať svoje výrobky alebo poskytovať služby na
vysokej úrovni a načas. Musí byť schopný analyzovať situáciu a chápať úlohy tímu v obraze
organizácie a podnikateľského prostredia. Tímový líder sa tiež stará o rozvoj a zrelosť tímu

20

samotného. V tomto prípade má úlohu poradcu, pomáha členom tímu rozvíjať ich potenciál a
udržuje rovnováhu vplyvu a moci v tíme. Je zodpovedný za vzdelávanie členov tímu, najmä
v zručnostiach a technikách ako sú riešenie problémov, či skupinové rozhodovanie. Jeho
poslaním je tiež správne motivovať členov tímu a vystupovať ako vzorový príklad42.

Dynamika vzťahov medzi skupinami alebo tímami

Vzťahy medzi skupinami a medzi tímami sú v prostredí organizácie ovplyvňované viacerými

faktormi ako sú:
a) vplyv prostredia a neistota prostredia;
b) povaha cieľov;
c) zdieľanie prostriedkov;
d) prepojenie úloh;
e) prístupy a postoje medzi skupinami;
f) nahraditeľnosť niektorých skupín.

Neistota prostredia patrí medzi vplyvy vonkajšieho prostredia na organizáciu a následne na

fungovanie a existenciu skupín a jednotlivcov v rámci organizácie. Vzťahy medzi skupinami sú
vo vnútri ovplyvnené primárne rozdelením úloh medzi tímami, a skupinami. Niektoré tímy a
skupiny budú musieť priamo reagovať na vplyvy prostredia, či už sú to legislatívne úpravy,
zmena konkurenčných síl na trhu atď.

Vplyv cieľov na dynamiku vzťahov medzi skupinami spočíva v tom, že rôzne skupiny môžu

mať konfliktné ciele alebo môžu mať iné priority v dosahovaní cieľov organizácie. Napríklad
v situácii, keď organizácia chce uviesť nový produkt na trh, je cieľom vývojového tímu
maximálna kvalita, spoľahlivosť a bezpečnosť výrobku a preto chcú stráviť čo možno najviac
času jeho testovaním. Zároveň však v tej istej organizácii má iný tím záujem čo najskôr uviesť
tento výrobok na trh, aby získali konkurenčnú výhodu.

Zdieľanie prostriedkov pomenúva mieru, do akej dva alebo viaceré tímy či skupiny musia

získavať potrebné tovary alebo služby zo spoločného zdroja a mieru, do akej sú tieto tovary
alebo služby spĺňajú očakávania a potreby skupín43. Zdieľanie prostriedkov kladie nároky na
spôsob komunikácie a koordináciu medzi jednotlivými skupinami a tímami. Situácia je
náročnejšia v prípade, že sa jedná o obmedzené prostriedky, ktoré si tímy a skupiny musia medzi
sebou rozdeliť. Osobnosť lídra a jeho/jej schopnosti vyjednávať vplývajú jednak na to, s akým
podielom prostriedkov bude ich tím alebo skupina disponovať a zároveň aká bude kvalita
vzťahov s ostatnými zúčastnenými tímami a skupinami.

Miera prepojenia úloh určuje vzťahy medzi skupinami a tímami. Základné typy vzťahov,

ktoré vyplývajú z povahy úloh sú: (a) nezávislosť (independence); (b) vzájomná závislosť
(prepojenosť - interdependence); a (c) závislosť (dependence).

a) Nezávislosť znamená, že medzi tímami a skupinami nedochádza k žiadnej interakcii

a podávajú samostatné výkony. K svojej práci sa takéto skupiny alebo tímy vôbec
nepotrebujú.

42 Fisher, K.: Leading Self-Directed Work Teams, Mc Graw-Hill, Inc. 1993, s. 122.
43 Walker, G. ‑ Poppo, L.: Profit Centers, single-source suppliers, and transaction costs, Administrative Science

Quarterly, 1991, 36, s. 66-87, In: Hellriegel, D. ‑ Slocum, J. W. Jr. ‑ Woodman, R. W.: Organizational Behavior,
7th ed., West Publishing, 1995, s. 323.

21

b) Prepojenosť znamená interakciu medzi tímami a skupinami, pri ktorej je vhodné, ak nie úplne

nevyhnutné, aby tímy a skupiny spolupracovali a spoločne prijímali rozhodnutia. Ide o vzťah,
kedy sa oba tímy alebo skupiny navzájom potrebujú, aby si mohli plniť úlohy. Ide o
komplexné zadania, kedy síce každý zúčastnený tím alebo skupina pracuje na svojom zadaní,
ale zároveň majú spoločný výstup voči organizácii.

c) Závislosť znamená, že jeden tím alebo skupina má schopnosť a moc ovplyvňovať výkony

iných tímov a skupín. K takýmto situáciám dochádza vtedy, ak jeden tím alebo skupina čaká
na výsledky práce alebo na služby iného tímu, či skupiny.

Prístupy a postoje medzi skupinami vlastne odrážajú povahu vzťahov medzi tímami

a skupinami. Tieto vzťahy môžu byť na škále od ústretových a priateľských až po úplne
antagonistické. Konflikt medzi skupinami umocňuje kohéziu vo vnútri skupín ako takých,
pretože ľudia sú ochotní dočasne minimalizovať vlastné problémy a zjednotiť sa voči
spoločnému „nepriateľovi“. Postoje voči iným skupinám sú tiež ovplyvňované intenzitou
spoločnej interakcie, ktorá vyplýva z toku práce alebo z poslania skupín. Ak sa skupiny musia
spolu stretávať pravidelne a dlhodobo, tak aj napriek rozdielnosti názorov, či postojov budú mať
záujem vychádzať spolu lepšie, než v situácii, keď sa stretávajú jednorázovo alebo občasne. Na
druhej strane si skupiny musia uvedomiť, že pôsobia v rámci jednej organizácie a ich výkony
ovplyvňujú výkony celej organizácie.

Skupiny a tímy tvoria neoddeliteľnú súčasť každej organizácie, nakoľko odrážajú

komplexnosť vzťahov medzi jednotlivcami ako aj medzi jednotlivcami a úlohami. Kvôli
rôznorodosti poslania skupín a tímov na pracovisku je potrebné, aby sa ich vytváraniu venovala
pozornosť zo strany manažérov a aby ich poslanie bolo v súlade so zámermi organizácie. Taktiež
je potrebné, aby boli na pracovisku vytvorené podmienky, ktoré umožňujú a podporujú
existenciu tímovej formy práce. Jedine tak môže tímová organizácia práce byť akceptovaná
zamestnancami a zároveň predstavovať trvalý prínos pre organizáciu.

22