Otázka č. 1.: Podstata a významy/chápanie pojmu/ manažmentu

Manažment - je riadenie organizácií fungujúcich v podmienkach trhového hospodárstva,
ktoré sa vyznačuje pružnou konkurenčnou štruktúrou, voľnými cenovými mechanizmami,
schopnými poskytovať kritéria pre objektívnu kalkuláciu nevyhnutnú na efektívnu alokáciu
disponibilných zdrojov, ako aj impulzy pre ekonomický rast. Manažment neslúži iba
k podnikaniu, ale sa uplatňuje aj pri nepodnikateľských organizáciách, pri ktorých je
nevyhnutná racionalita konania. Pojem manažment má rozličné významy:

-

manažment ako praktická činnosť – predstavuje druh práce alebo sústavu aktivít,
ktorú manažéri vykonávajú; predstavuje koordináciu aktivít iných ľudí, aby sa dosiahli
také výsledky, ktoré nie sú dosiahnuteľné jednotlivcami konajúcimi samostatne.

-

manažment ako teória či vedná disciplína – je logicky usporiadaný súbor poznatkov
o princípoch, metódach a postupoch riadenia a pod., ktoré sú vypracované na základe
abstrakcie a empírie a ktorým sa možno učiť a aj ich vyučovať.

-

manažment ako osobitná skupina ľudí – ktorých poslaním je plniť manažérske
funkcie. Vzťahuje sa buď na všetkých manažérov alebo len na ich časť, t.j. na
vrcholných manažérov organizácií.

Definícia manažmentu – v súčasnej dobe existuje vo svetovej literatúre celá rada rôznych
pojatí a definícií manažmentu a manažéra napr. sústava princípov, metód, techník, postupov,
ktoré používajú manažéri pri výkone svojej profesii. Manažment podniku je proces
organizovania, plánovania, rozhodovania, komunikovania a kontroly za účelom stanoviť
a dosiahnuť ciele podniku pri použití všetkých jeho zdrojov.

Otázka č. 2: Systémy manažmentu vo svete a základné rozdiely medzi nimi

Manažment vznikol v Spojených štátoch severoamerických. Americký manažment pokračuje
aj dnes na tých základoch, ktoré sa vyvinuli v povojnovom období. Jeho silnou stránkou sú
počítače, nové metódy ako je napr. automatika, robotika, horizontálna organizácia výroby,
totálne riadenie akosti a údržby, logistika a pod..
Po 2.svetovej vojne americká priemyselná vyspelosť upútala pozornosť celého sveta. Západná
Európa, Japonsko a iné vyspelé krajiny rýchlo preberali americkú technológiu, priemyselné
vedomosti, skúsenosti a osvojovali si americký manažment spolu s jeho terminológiou.
Pri aplikované manažmentu v Európe sa predsa však prejavili určité národné odlišnosti,
a preto vzniká euroamerický alebo západný manažment, ktorý sa opiera predovšetkým
o techniku.
Nemecký výrobný systém – prevzal americké poznatky, vznikol odlišný systém výroby, za
jeho najväčšiu zvláštnosť sa považuje vedecky vzdelaný inžinier, majster a kvalifikovaný
robotník. Americký výrobný spôsob sa najviac opiera o techniku, nemecký predovšetkým
o ľudí. Kým americký človek sa stáva robotníkom keď nastúpi do práce a zaučí sa, nemecký
absolvuje niekoľkoročnú učebnú prípravu a dosiahne diplom. V Nemecku sa zaviedlo aj
spolurozhodovanie pracovníkov.
Japonský manažment – vznikol a vyvíja sa ako výsledok svojráznosti historického vývoja
a kultúry Japonska.
Hlavné odlišnosti medzi americkým a japonským manažmentom:

V USA vláda iba minimálne ovplyvňuje činnosť podnikov, v Japonsku pri riadení

podnikov vláda má dôležitú úlohu v podobe príkladnej spolupráce vlády a podnikov.
Kým americký resp. západný manažment je založený najmä na vedeckej
a skúsenostnej realite; japonský manažment sa usiluje osloviť celého človeka, opiera
sa o princípy tradičného riadenia.

Pri japonskom manažmente podnikov sa najčastejšie uvádzajú tri základné tradičné

znaky:

 celoživotné zamestnanie – celoživotný pracovný pomer v priebehu produktívneho

veku u jedného zamestnávateľa, nikto z práce nemôže byť prepustený. Zamestnancom
sa zaručuje práca až do dôchodku, čo im dáva sociálnu istotu.

Americký manažment – krátkodobé zamestnanie (striedanie zamestnaní),

 odmeňovanie a služobný postup – rozhodujúcim kritériom výšky zárobku

pracovníka je služobný vek. Firmy kladú značný dôraz na vytváranie podmienok
života pre svojich zamestnancov napr. vhodné ubytovanie, zotavovne, jasle a pod..
Služobný postup – rozhodujúcim kritériom pre povýšenie a obsadzovanie vedúcich
funkcií nie sú výkony, ale vek pracovníka. Vzťahy medzi nadriadenými
a podriadenými sú jednoduchšie, keď nadriadený je starší ako jeho podriadení. Berú sa
do úvahy aj schopnosti pracovníka.

americký manažment – mzdový systém založený na schopnostiach a výkonoch. Postup
závislý od schopností.

Otázka č. 3: Klasifikácia hlavných koncepcií /škôl/ a smerov amerického manažmentu

1. tradičná – klasická – teória manažmentu,
2. behavioristická – neoklasická – teória manažmentu, resp. Teória medziľudských

vzťahov,

3. „nová“ nazývaná aj „ moderná“ teória manažmentu,
4. pragmatický – empirický – prístup k manažmentu

-

poradie jednotlivých škôl vyjadruje chronológiu ich vzniku a vývoja,

Tradičná – klasická – teória manažmentu
Za hlavné smery považujeme:

1. „vedecké riadenie“ resp. Taylorizmus
2. procesný prístup k riadeniu, ktorého základom je teória „administratívneho riadenia“
3. byrokratický prístup k organizácií

-

20/30 roky sú charakteristické – „taylorizmus“

-

vytvorenie skutočnej vedy o riadení,

-

vedecký výber robotníkov,

-

vedecký výcvik a zdokonaľovanie robotníkov,

-

čo najpriateľskejšia spolupráca vedúcich s robotníkmi

-

metóda štandardizácie – normovanie práce

-

Taylor – prísne odeľoval fyzickú od duševnej činnosti

-

do toho obdobia spadajú rôzne inovácie v organizácií a riadení priemyselnej
veľkovýroby, ktoré uplatnil Henry Ford –fordizmus.

-

Skúsenosti fordizmu sa stali vzorom pre Tomáša Baťu, ktorý v bývalej ČSR, vytvoril
a rozšíril československú verziu „vedeckého riadenia“ formy, čím vznikol batizmus.

Teória administratívneho riadenia H. Fayola

-

procesný prístup k manažmentu sa zakladá na skúmaní organizácie:

-

z hľadiska objektu jej riadenia vyjadreného pomocou činnosti (transformačný proces
v podniku),

-

z hľadiska činností vykonávaných subjektom riadenia (manažérmi)

Hlavným predstaviteľom tejto teórie bol Henri Fayol – orientoval sa na človeka, ako sa
subjekt riadenia,

-

pozornosť sústredil na riadenie firmy ako celku, sformuloval jeho všeobecné princípy,
opieral sa o vlastné dlhoročné poznatky

H. Fayol : výrobné podniky vykonávajú šesť funkcií:
- technickú – ťažba, výroba, premena
- obchodná – nákup, predaj, výmena
- finančnú – obstarávanie, spracovanie, využívanie kapitálu
- ochrannú – ochrana statkov, ochrana osôb
- účtovnú – inventarizácia, bilancovanie, určovanie predajnej ceny, náklady, štatistika...
- riadiaca – administratívna, správna ...

Obsah riadenia (manažmentu) vymedzil pomocou piatich prvkov činnosti, ktoré predstavujú
manažérske funkcie :

-

predvídanie,

-

organizovanie,

-

prikazovanie,

-

koordinovanie,

-

kontrola,

Základ Fayolovej teórie tvorí 15 zásad:

-

deľba práce,

-

autorita,

-

disciplína,

-

jednotné prikazovanie,

-

jednotné vedenie,

-

podriadenie čiastkových záujmov spoločnému záujmu,

-

odmena,

-

centralizácia,

-

stupnica hodností,

-

poriadok,

-

slušnosť,

-

stálosť zamestnancov,

-

iniciatíva,

-

súlad,

-

jednota zamestnancov

Poznatky „administratívneho riadenia sa stali významným článkom v rozvoji teórie
manažmentu.

-

riadenie ako osobitná činnosť – treba ju skúmať, zdokonaľovať, študovať,

-

námietky – teória sa nezakladá na vedeckých poznatkoch + málo berie do úvahy
ľudské a sociologické faktory.

Byrokratický prístup k organizácií

-

zdôrazňuje existenciu presne danej formy organizácie, pri ktorej je jednoznačne
určená hierarchia právomoci a spôsobu fungovania,

-

nemecký sociológ – Max Weber – zaoberal sa ekonomickou a politickou štruktúrou
spoločnosti, jeho koncepcia sa zakladá na európskych a pruských skúsenostiach.

Max Weber

-

vypracoval základné princípy „ideálneho typu“ organizácie, tzv. byrokratická
organizácia (ideálny typ organizácie) :

1. celková činnosť organizácie by sa mala rozčleniť na najednoduchšie operácie –

povinnosti a úlohy, ktoré vyplývajú z členenia,

2. organizácia sa buduje na princípe hierarchie, musí sa dodržiavať,
3. činnosť sa usmerňuje pomocou sústavy pravidiel, ktoré si sama vypracuje, určujú

právomoc každého člena organizácie a zodpovednosť,

4. ideálny vedúci riadi formalisticky, neosobne, nestranne, vylučuje osobné vplyvy

a emócie voči zákazníkom a vnútri organizácie,

5. zamestnanie v organizácií sa ma zakladať v súlade kvalifikácie, zamestnanie je

kariéra, vyvíja koperatívny duch medzi zamestnancami, istota pracovného miesta,

6. vychádza sa z predpokladu, že dôsledný typ byrokracie je schopný zabezpečiť

efektívnosť organizácie,

-

mnohé princípy byrokratickej organizácie sa dodnes používajú v podnikateľskej praxi.

Jednotlivé smery tradičnej teórie manažmentu sa navzájom odlišujú:

-

taylorizmus sa zameral na racionalizáciu práce robotníka a riadenie dielne,

-

faylozmus na riadenie firmy,

-

barokartický model na fungovanie celej spoločnosti Weber

-

Taylor využíval analýzu,

-

Fayol využil vlastné skúsenosti,

-

Weber využil abstrakciu.

Otázka č. 4: Klasifikácia hlavných koncepcií (behavioristická, resp. neoklasická teória
manažmentu pred a po II. Svetovej vojne)

-

mechanický charakter a obmedzenosť tradičnej teórie manažmentu, najmä taylorizmu
– človek/stroj ... nový prístu k manažmentu

-

bahavioristické vedy – zdôrazňujú psychologicko-sociologickú stránku, pozornosť sa
venuje predovšetkým na človeka,

-

napr. správanie sa ľudí v pracovnom procese, psychologické motívy, skupinové
vzťahy, skupinové normy, komunikácia, štýl vedenia ľudí ...

-

napr. Eltom Mayo – človek ako sociálna bytosť ...

Elton Mayo /sociológ/ + Merry Folletová /psycholég/

1. podnikateľská organizácia nie len technický a ekonomický ale aj sociálny celok,
2. jednotlivca motivujú nie len ekonomické stimuly ale aj sociálne a psychologické

faktory /pochvala, ocenenie, ohodnotenie/,

3. produktivita súvisí so spokojnosťou robotníkov, ich uspokojenie vedie k efektívnosti,
4. dominantné miesto patrí neformálnym pracovným skupinám, majú dôležitú úlohy, sú

vytvorené na základe osobnosti,

5. štýly vedenia ľudí založené na formálnej štruktúre a autorite, majú sa prispôsobiť tak

aby boli zohľadnené psychologické a sociálne cítenie pri vedení svojich
zamestnancov,

6. vedúci, manažéri by mali mať aj sociálne cítenie pri vedení svojich zamestnancov,
7. v organizácií je dôležité vytvoriť efektívne komunikačné kanály medzi jednotlivými

oddeleniami hierarchie, aby bolo zabezpečená ideálna informovanosť,

-

pred 2. svetovou vojnou teória medziľudských vzťahov zaznamenala prudký rozmach

-

Chester Bernard – snaha vytvoriť celostnú teóriu organizácie – formálna organizačná
štruktúra, kvalitné vzťahy a komunikácie

-

Po druhej svetovej vojne došlo k prudkému rozvoju teórie medziľudských vzťahov, -
Abrahám Maslow – hierarchia hodnôt.

Empirizmus /pragamatizmus/ v manažmente
-

v americkom manažmente veľmi rozšírený ampirický prístup založený na analýze,
zhodnotení, zovšeobecnení kladných a záporných skúseností manažerskej praxe

-

predstavuje pestrú zmes názorov, odporúčaní, odvodených z praxe riadenia

-

Peter Drucker – významný predstaviteľ empirického prístupu

● výrazne ovplyvnil manažérske myslenie

● spája životné skúsenosti konzultanta so schopnosťou skúseného pedagóga
● napísal viac ako 30 kníh,
● vo svojej knihe „The practice of management“ – 1954 po prvýkrát formuloval
svoju koncepciu manažmentu ako umenia a ako súboru poznatkov na riadenie podnikovej
činnnosti
● zdôrazňoval nevyhnutnosť prioritnej orientácie manažmentu na konečný
výsledok, pretože ten je kritériom kvality riadenia
● podľa neho všetci manažéri musia nezávisle od ich konkrétneho postavenia
vykonávať 5 základných činností

1. stanovenie cieľov, ktorého treba v podniku splniť,
2. organizovanie práce spočívajúcej v rozdelení činností na čiastkové a ich priradenie

k pracoviskám, resp. kolektívom vo vytváraní organizačnej štruktúry, výbere
vedúcich...

3. motivovanie ľudí a zabezpečenie komunikácie medzi nimi
4. merania a hodnotenie ľudí a zabezpečenie komunikácie medzi nimi,
5. zabezpečenie kvalifikačného rastu pracovníkov

Názory a odporúčania empirikov zaoberajúcich sa stratégiou a podnikovou kultúrou, Hickman
a Silva

-

za kritické chyby riadiaceho myslenia a konania v období

-

orientácia sa na krátkodobé ciele

-

sústreďovanie sa na riešenie denných operatívnych problémov a na povrchné
nesústavné rozhodovanie

-

snahu o rýchly zisk a okamžitý výsledok.

Otázka č.5: Odlišnosti japonského manažmentu od amerického manažmentu

Hlavné odlišnosti medzi americkým a povojnovým japonským manažmentom možno
zhrnúť takto:

1. Boli podstatné rozdiely vo vykonávaní ekonomických funkcií vládami, t.j. v miere

a metódach ovplyvňovania činností podnikov vládami. Zatiaľ čo v Spojených štátoch
amerických stále veria v liberalizmus, v minimalizáciu ovplyvňovania činnosti
podnikov vládami, v Japonsku mala významnú úlohu vysokokvalifikovaná centrálna
regulácia ekonomiky, ktorá však postupne slabla.

2. Jestvoval a ešte jestvuje badateľný rozdiel medzi riadením amerických a japonských

firiem. Kým americký, resp.západný manažment spočíva najmä vo vedeckej
a skúsenostnej racionalite,odvodzovanej z nových teórií a ich uplatňovania či
preverovania v praxi, výraznou vlastnosťou jap.manažmentu bolo a je, že sa usiluje
osloviť celého človeka, a to nielen svetom jeho skúseností a rozumu, čiže svetom
múdrosti, ale i svetom sociálnym, morálnym, estetickým a citovým.

3.
Americký systém Japonský systém

individualizmus

Kolektivizmus

Krátkodobé zamestnanie (striedanie
zamestnania)

Celoživotné zamestnanie

Mzdový systém je založený na schopnostiach
a výkonoch

Mzdový systém je založený od veku

Osobný prístup založený od schopností

Osobný prístup závislý od veku

Segmentovaný záujem o zamestnanca

Celostný záujem o zamestnanca ako človeka

Systém riadenia „top-down“

Ringi systém

Tendencia k decentralizácii právomocí

Tendencia k centralizácii právomocí

Individuálne rozhodovanie

Kolektívne rozhodovanie

Individuálna zodpovednosť

Kolektívna zodpovednosť

Explicitné kontrolné mechanizmy

Implicitné kontrolné mechanizmy

Zásadné inovačné zmeny

Postupné zmeny na základe neustáleho
zlepšovania

Horizontálne organizované odbory

Vertikálne organizované odbory

Otázka č. 6: Empirizmus v americkom manažmente po II. Svetovej vojne

V americkom manažmente je veľmi rozšírený empirický prístup založený na analýze,
zhodnotení a zovšeobecnení kladných i záporných skúseností manažérskej praxe.
Z empirikov po 2. svetovej vojne sa pokladá za „hviezdu prvej veľkosti“ Peter F.Drucker,
ktorý výrazne ovplyvnil manažérske myslenie.
Spája v sebe veľké životné skúsenosti konzultanta mnohých amerických a svetových firiem so
schopnosťou skúseného pedagóga. Napísal viac ako 30 kníh. Vo svojej knihe The Pracice of
Management – 1954 po prvýkrát formuloval svoju koncepciu manažmentu ako umenia a ako
súboru poznatkov na riadenie podnikovej činnosti.
Zdôrazňoval nevyhnutnosť prioritnej orientácie manažmentu na konečný výsledok, pretože tej
je kritériom kvality riadenia. Podľa neho všetci manažéri musia nezávisle od ich konkrétneho
postavenia vykonávať 5 základných činností, ktoré definoval takto:

1) stanovenie cieľov, ktoré treba v podniku splniť
2) organizovanie práce spočívajúcej v rozdelení činností na čiastkové a ich priradenie

k pracoviskám, resp. kolektívom vo vytváraní organizačnej štruktúry, výbere vedúcich
atď

3) motivovanie ľudí a zabezpečenie komunikácie medzi nimi
4) meranie a hodnotenie výsledkov práce, t.j. správne posudzovanie kvality a kvantity

dosiahnutých výsledkov a spravodlivé hodnotenie a odmeňovanie ľudí

5) zabezpečenie kvalifikačného rastu pracovníkov
Podľa Druckera „organizácia je prostriedkom na dosiahnutie cieľa a nie cieľom
samotným“. Dobrá organizačná štruktúra je predpokladom pre organizačné zdravie, nie je
však s ním totožná.

K významným predstaviteľom empirického prístupu, ktorí súbežne s DRUCKEROM
prispeli v 60-tych rokoch k rozvoju manažmentu patrí napr. ALFRED CHANDLER,
PAUL R. LAWRENCE, JAY LORSCH.
Niektoré skúmania uskutočnené začiatkom 80-tych rokov spochybňujú tézu
o podmienenosti organizačnej štruktúry stratégiou podniku. Rad empirikov v 80-tych
rokoch venuje veľkú pozornosť otázkam strategického riadenia a jeho spojeniu
s kultúrou riadenia organizácie, resp. s podnikovou kultúrou
Za kritické chyby riadiaceho myslenia a konania v období ostrej dynamiky vedecko-
technického rozvoja a zmien pokladajú:
- orientáciu na krátkodobé ciele
- sústreďovanie sa na „hasenie“ denných operatívnych problémov a na povrchné
nesústavné rozhodovanie
- snahu o rýchly zisk a okamžitý výsledok.

KENICHI OHMAE – významný odborník v oblasti strategického riadenia – podľa neho
sa má strategické myslenie a konanie vrcholových manažérov sústrediť predovšetkým na:

-

zákazníkov (nájsť ich, získať a udržať)

-

konkurentov ( poznať a pochopiť ich, nájsť ich slabé a silné stránky)

-

vlastný podnik ( vytvoriť si a využiť strategické výhody vlastného podniku a uplatniť
ich v kultúre firmy.

Za podnikovú kultúru HICKMAN a SILVA pokladajú pozornosť, akú firma venuje
potrebám, záujmom a sklonom svojich zamestnancov, t.j. akú klímu a sociálno-
organizačné podmienky na to vytvára. Sú to predovšetkým vzťahy medzi ľuďmi –
spolupatričnosť, podpora schopných a súdržnosť.

Otázka č 7: Tradičný japonský manažment

Japonský manažment vznikol a vyvýja sa ako výsledok svojráznosti historického vývoja
a kultúry Japonska.
Jeho obsah sa zakladá na 2 zdrojoch :
A/ východiskom je tradičný systém riadenia – sebazaprenie v záujme skupinových cieľov,
B/ poznatky západného manažmentu – zásadný vplyv americký manažment.
Hlavné znaky :

1. celoživotné zamestnanie,
2. odmeňovanie a služobný postup,
3. postavenie odborov.

Celoživotné zamestnávanie, systém odmeňovania podľa seniority – priemerná mužská
zárobkovo činná osoba môže očakávať, že bude na tom istom mieste pracovať až do odchodu
do dôchodku a v priebehu svojej kariéryzlepšovať svoje postavenie a mzdu.
Osobitosťou jap.manažmentu je spôsob rozhodovania – ringi systém – zdola nahor. Je
charakteristický pre popredné jap.firmy, právomoc je vysoko centralizovaná, čo vychádza
z tradície rodiny.
Výhody ringi systému- demokracia,

-

podchytáva iniciatívu zamestnancov,

-

umožňuje vznik nových nápadov v tých najniž.skupinách riadenia,

-

kolektívna orientácia na dosahovanie cieľov,

-

komplexné posúdenie návrhov,

-

všetci pracovníci musia súhlasiť s návrhom.

Nevýhody ringi syst. - celý proces je zdĺhavý,

-

podporuje byrokraciu v riadení,

-

nie je možná analýza rozhodnutia,

-

pri rozhodovaní sa môže prejaviť vplyv neformálnych skupín,

-

rozhoduje sa len vrcholové vedenie,

-

nie je definovaná zodpovednosť,

-

nie je možné merať individ.výkon,

-

neexistuje formálny kontrolný mechanizmus.

Postavenie odborov – japonskí manažéri odmietajú postavenie a fungovanie odborov
podľa amerického vzoru,

-

odbory sú organizované na vertikálnom princípe –t.zn.na firemnej
báze – zahŕňajú všetkých prac.bez ohľadu na profesiu,

-

prístup k odborom súvisí s podstatou jap.kooperatívnosti – systém
celoživotného vzdelávania,

-

prispieva k zvyšovaniu produktivity a stabilnému manažmentu,

-

predmetom ústredného záujmu jap.odborov sú tradične mzdy.

Otázka č. 8: „Vedecké riadenie“ /taylorizmus, fordizmus, batizmus/

„Vedecké riadenie“/inžiniersky prístup sa zameriava na racionálnu prípravu a racionálne
vykonávanie výrobných obslužných procesov na najnižších úrovniach podniku /prac.miesto,
dielňa/ - stredobodom je človek, výrobok a stroj.
Základy „vedeckého riadenia“ položil F.W.Taylor – taylorizmus 20./30.r.
-

vytvorenie skutočnej vedy o riadení,

-

vedecký výber robotníkov,

-

vedecký výcvik a zdokonaľovanie robotníkov,

-

čo najpriateľskejšia spolupráca vedúcich s robotníkmi,

-

vypracoval metódu štandartizácie - normovania práce,

-

človeka chápal ako ekonomickú bytosť – ktorú motivujú predovšetkým peniaze,

-

prísne oddeľoval fyzickú a duševnú prácu.

Nové inovácie v organizácii a riadení veľkovýroby uplatnil H.Ford – fordizmus – tri druhy:
hronadnosť, technická normalizácia a zavedenie pásovej výroby – výrobky vo väčšom
množstve, za relatívne primeranú cenu, ale kvalita nebola veľmi dostačujúca.
T.Baťa – batizmus – vytvoril a rozšíril československú verziu „vedeckého riadenia“ firmy –
hromadná výroba značne štandardizovaných výrobkov na montážnej linke – neposkytuje
priestor pre tvorivú prácu ľudí.

Otázka č. 9: Teória „administratívneho riadenia H. Fayola a jej vývoj

- teória administratívneho riadenia sa začala formovať začiatkom 20. stor. a tvorí významný
príspevok v rozpracúvaní poznatkov manažmentu
- hlavným predstaviteľom tejto teórie bol Henri Fayol (1841-1925), preslávil sa knihou
Administration Industrielle et Générale (1916), mnohí odborníci ho pokladajú za tvorcu
tradičnej teórie manažmentu
- orientoval sa na človeka ako na subjekt riadenia. Pozornosť sústredil na riadenie firmy
ako celku a na sformulovanie jeho všeobecných princípov
Podľa Fayola výrobné podniky vykonávajú 6 činností: technickú, obchodnú, finančnú,
ochrannú, účtovnú, riadiacu. Osobitné miesto medzi nimi má riadenie (správa).
Obsah riadenia (manažmentu) Fayol vymedzil pomocou piatich prvkov (činností), ktoré
predstavujú manažérske funkcie. Sú to:

-

predvídanie

-

organizovanie

-

prikazovanie

-

koordinovanie

-

kontrola

Základy Fayolovej „admin. teórie“ tvorí 14 zásad: deľba práce, autoritu, disciplína, jednotné
prikazovanie, jednotné vedenie, podriadenie čiastkových záujmov spoločnému záujmu,
odmena, centralizácia, stupnica hodností, poriadok, slušnosť, stálosť zamestnancov, iniciatíva,
súlad, jednota zamestnancov (kooperatívny duch).
Túto teóriu rozvíjali aj mnohí ďalší autori, významnými predstaviteľmi tohto smeru pred 2.sv.
vojnou boli L.GULICK, L.URWICK, J.D.MOONEY, A.C.REILEY, R.C.DAVIS. Po 2. sv.
svoje to boli P.F.DRUCKER, A.P.SLOAN Jr., E. DALE.
Poznatky „admin.riadenia“ sa stali významným článkom v rozvoji teórie manažmentu.
Jedným z jeho najpodstatnejších prínosov bolo to, že sa zdôrazňovalo riadenie ako osobitná
činnosť, kt. treba skúmať, študovať a zdokonaľovať.

Otázka č. 10: Byrokratický model organizácie Maxa Webera (str.30)

Tvorcom byrakr.modelu organizácie bol nemecký sociológ M. Weber (1864-1920). Podujala
sa vypracovať základy „ideálneho typu“ organizácie, ktorý nazval byrakt modelom, byrokrat.
Organizáciou. Byrokraciu nechápal v dnešnom význame, ale organizáciu vyznačujú sa istými
vlastnosťami, ktoré mali prispievať k jej účinnému fungovaniu.
Základné charakteristiky, resp. princípy „ideálneho typu“ organizácie nazvanej byrokratickou
organizáciou:
1.Celková činnosť organizácie nevyhnutná na dosiahnutie cieľov sa má rozčleniť na
elementárne, najjednoduchšie operácie, a podľa toho treba presne určiť úlohy a povinnosti
každého jej článku
2. Organ. Organizácia sa buduje na princípe hierarchie, preto nižšie postavený pracovník sa
podriaďuje vyššiemu vedúcemu, resp. útvaru. Vzniká hierarchia autorít, ktorá tvorí jadro
„byrok.štruktúry“. Na tomto základe sa buduje organ. A formujú sa vzájomné vzťahy v nej.
3. Činnosť organ. sa usmerňuje pomocou sústavy pravidiel, ktoré si sama vypracúva. Pravidlá
určujú právomoc a zodpovednosť každého člena organ.a formy koordinácie činností.
4. Ideálny vedúci riadi formalisticky, neosobne, bez hnevu a zaujatosti, nestranne
5. Zamestnanie v organ. Sa má zakladať na súlade kvalifikácie s požiadavkami na zastávané
miesto. Zamestnanie=kariéra. Táto politika voči ľuďom sa má rozvíja „kooperatívny duch“
medzi zamestnancami a vytvárať v nich vysoký stupeň lojálnosti k organizácii.
6. Vychádza sa z predpokladu, že dôsledný byrokratický typ organizácie je schopný
zabezpečiť dosahovanie najvyššieho stupňa jej efektívnosti, a že organizácie „ideálneho
typu“, t.j. byrokratickej formy, vytvára systém, ktorý prednosťou, stálosťou, pevnosťou
disciplíny a spoľahlivosti prevyšuje ktorýkoľvek iný systém.
Pri zdôvodňovaní byrokratickej organ. M.Weber zdôrazňoval najmä jej vysokú efektívnosť.
Podľa neho byrokratická forma organizácie vytvára také sociálne podmienky, ktoré každého
člena organizácie nútia konať i ba v zhode s „racionálnymi cieľmi organizácie ako celku“ a to
nezávisle od toho, či sa mu osobne javia racionálne alebo nie. Plne rozvinutý byrokratický
mechanizmus vyzerá ako stroj.

Otázka č. 11: Rozhodovací a matematický prístup k manažmentu

Rozhodovací prístup k manažmentu
Predstavitelia tohto smeru pristupujú k riadeniu z hľadiska rozhodovania, zároveň
predpokladajú, že v budúcnosti sa ešte zvýši význam rozhodovania v riadení, a preto sa mu
treba osobitne venovať.
Pozornosť sa sústreďuje na dva problémy:

a) na vypracovanie racionálneho postupu rozhodovania, s čím súvisí vznik heuristiky,
b) na vypracovanie a využívanie takých spôsobov rozhodovania, ktoré umožňujú prijať

čo najefektívnejšie riešenie spomedzi možných variantov.

Predmetom rozhodovania je všetko čo sa deje v organizácii, čiže celková sféra ľudskej
činnosti /predstaviteľ tohto smeru H.A. Simon/.
H.A. Simon skúmal použitie matematických metód v rozhodovaní, aj keď vysoko oceňoval
ich význam zároveň popieral, že možno dosiahnuť „úplnú racionalitu“ rozhodovania. Dôležité
miesto v jeho výskumoch mali aj otázky týkajúce sa tvorby organizačnej štruktúry, a to
autorita, zriaďovanie útvarov, centralizácia a decentralizácia, a pod.
Matematický prístup k manažmentu
- jeho podstatou je uplatňovanie matematických modelov, formalizovaných metód,
algoritmizovateľných postupov na riešenie úloh riadenia.
Najznámejšiu skupinu v tejto oblasti tvoria vedci operačného výskumu (operačnej analýzy),
C.W. Churchman, R.A. Ackoff, EI. Arnoff, D.W. Miller, M.K. Starr, W.W. Cooper, G.B.
Dantzig, a ďalší. Jej začiatky patria do obdobia druhej svetovej vojny.
Operačná analýza sa pokladá za jeden zo základných faktorov, ktorý podstatne ovplyvnil
vývin teórie manažmentu, a preto niektorí autori v tejto súvislosti hovoria o nej ako o druhej
veľkej revolúcii v manažmente. Za prvú veľkú, resp. základnú revolúciu sa považuje
uplatnenie poznatkov behavioristických vied v riadení. Vychádza sa pritom z toho, že tieto
prístupy v podstatnej miere prispeli k modifikácii tradičnej teórie manažmentu a formovaniu
jej nového obsahu.
Pozornosť operačného výskumu sa sústreďuje na vypracovanie matematikcých modelov pre
najčastejšie sa vyskytujúce úlohy, pri ktorých sa viac alebo menej darí vyhnúť zohľadneniu
správania sa ľudí, zúčastňujúcich sa na príslušných činnostiach.
Hoci o užitočnosti uplatňovania matematiky a výpočtovej techniky v riadení netreba
pochybovať, predsa nemožno absolutizovať ich úlohy a znižovať význam ľudského faktora.

Otázka č. 12: Systémový prístup /podstata a jeho zdroje/ a systémová teória
manažmentu

- je spôsob myslenia, riešenia problému a spôsob konania, pri ktorom sa javy chápu
komplexne v ich vnútorných a vonkajších súvislostiach.
Podstatou systémového prístupu je, že sa snaží teoreticky vysvetliť a odôvodniť pohyb
reálnych objektov pomocou systémov, ktorých celostnosť určuje množina navzájom
prepojených prvkov.
„Všeobecnej teórie systémov“ je metodologická koncepcia analýzy systémov, ktorá vedie
k vytvoreniu exaktného univerzálneho zobrazenia sveta ako množiny systémov a procesov
v nich., jej zakladateľom bol biológ profesor L.von Bertalanffy.
Z vedcov, ktorí sa významne pričinili o vznik a rozvoj kybernetiky, patrí nesporne matematik
N. Wiener, ktorý dospel k presvedčeniu, že jestvuje analógia medzi činnosťou strojov
a nervovou sústavou.
Ďalšími autormi, ktorí písali o vzťahu systémového prístupu a organizačnej teórie, resp. teórie
manažmentu boli: Ch. Barnard, H. Simon, C.W. Churchman, G. Homans, P. Selnznick, D.
Katz R.L. Kahn, E.L. Trist.
V západných krajinách sa veľmi rozšírili výskumy a rozpracúvanie metót riadenia
priemyselných podnikov na základe automatického riadenia, kybernetiky a systémového
prístupu, v ktorých rámci majú čoraz väčší význam výskumy najčastejšie nazývané systémová
teória /predstavitelia S. Beera, J.W. Forrester/.
Základné charakteristické znaky systémovej teórie manažmentu:

a) o organizácii uvažuje ako o otvorenom systéme, ktorý má interakcie so svojim

okolím,

b) uplatňuje syntézu a integráciu, ktorou sa zjednocujú objavené analytické prvky do

širších súvislostí v rámci organizácie ako systému.

Systémová teória manažmentu zdôrazňuje komplexnosť organizácie t.j. komplexné chápanie
čiastkových riadiacich a riadených procesov a ich účelnú harmonizáciu do integrovaného,
zosúladeného a fungujúceho celku. /W.G. Scott, F.E. Kast, J.E. Rosenzweig/.

Otázka č. 13: Komplexná /viacdimenzionálna/ charakteristika procesu
manažmentu /jeho čiastkové charakterisiky/.

Prístupy k charakteristike manažmentu môžeme rozdeliť do dvoch skupín:

1. jednodimenzionálne,
2. viacdimenzionálne

Pri jednodimenzionálnom prístupe sa vychádza z jedného hladiska (aspektu) a na tomto
základe sa vymedzuje a štrukturalizuje manažment.
Člení sa na :

a) klasický (tradičný) prístup
b) novšie (moderné) prístupy

Proces manažmentu je mnohostranný a mnohotvárny jav, preto ho nemožno vyčerpávajúco
opísať pomocou jediného hladiska. Preto je reálna myšlienka komplexného systémového
prístupu (viacdimenzionálnej charakteristiky) k procesu manažmentu, keď sa jednotlivé
čiastkové prístupy integrujú do celku a stávajú sa súčasťou teórie procesu manažmentu.
Pri komplexnej systémovej charakteristike procesu manažmentu, pri ktorej ho vymedzujeme
pomocou sústavy hladísk, sú najdôležitejšie tieto vzájomne sa doplňajúce hladiská:
manažérske funkcie, prijímanie a zabezpečovanie realizácie rozhodnutí a informačný proces.
Proces manažmentu je integráciou najmä týchto jeho čiastkových charakteristík:

1 funkčnej
2 rozhodovacej
3 informačnej

Najznámejšoa a najrozvinutejšia je funkčná (pomocou manažérskych funkcií) charakteristika
manažmentu.
Pri nej sa manažment analyzuje ako proces postupne v čase sa striedajúcich sa etáp, ako
cyklus riadenia. Cyklus riadenia každej organizácie zahŕňa množstvo podcyklov, ktoré tvoria
hierarchickú štruktúru. Manažérska funkcia je oddelená ale ucelená časť pracovnej činnosti
v riadení – prejavuje sa určitý spôsob cieľavedome zameraného vplyvu subjektu riadenia na
riadený objekt. Riadenie a jeho funkcie v súvislosti s pracovným procesom, ktorý má cyklický
charakter pozostáva s jednotlivých fáz.
Základné fázy:
-

prípravné, predbežné riadenie, ktorého jadrom je plánovanie, ale patrí sem aj
organizovanie,

-

priebežné, vlastné riadenie, za ktoré možno považovať vedenie ľudí

-

kontrolu, ktorá jednak preniká celou výkonnou fázou aj na konci výkonnej fázy a slúži na
celkové porovnanie výsledku práce s programom a cieľom

Základné manažérske funkcie:

1. plánovanie
2. organizovanie
3. vedenie ľudí
4. kontrola

Všetky funkcie sú vzájomne späté, úzko súvisia, dopľňajú sa a navzájom prekrývajú.
Sú charakteristické pre riadiaci systém na ktorom koľvek stupni hierarchie.
Funkčná char. manažmentu je osobitne dôležitá pri formovaní org. štruktúry.

Rozhodovanie súvisí so všetkými fázami a stránkami manažmentu a týka sa každej jeho
časti. Rozhodovacie procesy , ktoré zasahujú do manažérskych funkcií, zabezpečujú ich
vzájomné prepojenie a uzatvárajú spätnú väzbu.

Základné druhy rozhodovacieho procesu:

1. rozhodovací proces pred začatím transformácieriadeného objektu – pri plánovaní,

organizovaní

2. rozhodovací proces, ktorý prebieha pri realizácii transformácie objektu určenej

predchádzajúcim rozhodnutím, najmä pri kontrole a vedení.

Rozhodovanie tvorí časť, nie celý proces manažmentu. Podľa toho delíme na :

1. prípravu a prijatie rozhodnutia
2. na zabezpečovanie realizácie rozhodnutia

Proces manažmentu je vždy informačným procesom. Prijímanie rozhodnutí vyžaduje
informácie – veľmi úzka spätosť medzi informačným a rozhodovacím procesom. Každý
riadiaci akt predstavuje velmi zložitú prácu s informáciami. Príjmanie rozhodnutí vyžaduje
informácie. Prostredníctvom informačného procesu sa realizujú všetky riadiace činnosti
v jednotlivých objektoch organizácie.

Otázka č. 14: Riadiaci a riadený systém – ich podstata a vzťahy medzi nimi.

Každý sociálno-ekonomický objekt predstavujúci systém, a teda organizácia sa skladá
z dvoch vzájomne spojených podsystémov. Sú to :

1. riadiaci podsystém (subjekt riadenia)
2. riadený podsystém (objekt riadenia)

Riadiaci a riadený podsystém (systém) spolu tvoria organickú jednotu. Každý z nich má svoje
funkcie a jeden voči druhému plní špecifické úlohy.
Pojem riadiaci systém sa geneticky viaže na technickú sféru. Riadiace a riadené časti sú v nej
rozlíšené. Základ socálno ekonomických objektov (systémov) tvorí riadený systém (objekt
riadnia), lebo v ňom sa uskutočňuje hlavná činnosť.
Objekty riadenia v podniku môžeme rozdeliť na dve skupiny:

a) podnik ako celok
b) jeho jednotlivé časti

Z funkčného hladiska sú objektom riadenia fázy transformačného procesu, ako je
obstarávanie zdrojov, výroba, odbyt a pod.
Z org. hladiska sú objektmi riadenia jednotlivé organizačné celky podniku, a to podnik ako
celok a vnútropodniokové jednotky napr. divízie, závody, dielne...
Riadiaci systém môžeme charakterizovať ako tú časť podniku, ktorej poslaním je riadiť jeho
riadený systém. Riadiaci systém zabezpečuje racionálny s, efektívny vývoj riadeného
systému. Vypracúva cieľ a program vývoja a usmerňuje jeho riadené procesy.
Riadiaci systém môžno rozdeliť z hladiska základných úloh na dve časti:

1. podsystém zabezpečujúci bežné riadenie a bežné fungovanie riadeného systému
2. podsystém uskutočňujúci riadenie procesu ďalšie zdokonaľovania riadeného aj

riadiaceho systému

Riadiaci systém sociálno ekonomickýchobjektov môžeme skúmať z dvoch hladísk:

1. riadiaci systém v statike- jeho štruktúra ( systém manažmentu)
2. riadiaci systém v dynamike (proces manažmentu)

Štruktúra riadiaceho systému – skladba jeho prvkov, väzieb a vzájomné pôsobenie medzi nimi
napr. personálna, technická, útvarová.
Základom je org. štruktúra riadiaceho systému /systému manažmentu /– je to súbor
existujúcich orgánov, útvarov, pracovísk a vzťahov medzi nimi. Jeho hlavným prvkom sú
ľudia- organizovaní v orgánoch, útvaroch, na pracoviskách- pôsobia na riadený systém.
Proces riadenia je riadiaci systém v dynamike- je to činnosť orgánov, útvarov, pracovníkov
vykonávajúcich riadenie v súlade s cieľmi a zásadami manažmentu.
Riaiaci systém tvorí organickú jednotu procesu a org. štruktúry riadenia. Medzi nimi je
vzťah obsahu (proces) a formy(org. štruktúra).
Org. štruktúra riadiaceho systému a jej zmeny spätne vplývajú na proces riadenia a to buď
pozitívne alebo negatívne tz. že proces riadenia môže prebiehať len pri zodpovedajúcej org.
štruktúre.
Zo skutočnosti, že org. štruktúra tvorí org. bázu na uskutočnovanie procesu riadenia, vyplýva
prvotnosť procesu riadenia a druhotnosť org. štruktúry.

Otázka č. 15: Podstata a obsah organizovania a organizačnej struktury

Organizovanie je manažérska funkcia, ktorá plní svoju úlohu v integrácii s ostatnými
manažérskymi funkciami. Organizovanie má premeniť plány ny činy + koordinovať vzťahy –
úlohy – právomocií.
Poslaním organizovanie je teda určiť úlohy ľudí /jednotlivcov, skupín/, ktorí vo vymedzenej
oblasti práce a v čase zabezpečujú plánované, príp. iné potrebné činnosti v záujme plnenia
cieľov organizácie.
Obsah organizovania tvorí viacero na seba nadväzujúcich čiastkových procesov:
-

určenie sústavy činností, ktoré sú potrebné na zabezpečenie fungovania riadeného celku
za účelom splnenia cieľov,

-

priradenie príslušných činností jednotl. vykonávateľom pri zabezpečení racionálnej deľby
práce

-

zoskupenie vymedzených činností, pracovísk a ľudí do organizovaných celkov a ich
podriadenie príslušným manažérom

-

stanovenie úloh, právomoci a zodpovednosti jednotlivcom a útvarom,

-

zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie činností, ľudí a útvarom smerujúcej
k realizácii plánovaných cieľov v organizačnej štruktúre.

Organizovanie predstavuje:
-

proces rozdelenia celkovej úlohy organizácie na jednotl. práce /pracoviská + ich opätovné
spojenie do jednotiek/útvarov

-

právomoc sa deleguje na manažérov jednotky a útvary

-

cieľ – dosiahnuť čo najvyšší stupeň organizovanosti systému.

Otázka č. 16: Konfigurácia organizačnej štruktúry. Široká a vysoká organizačná
štruktúra.

Konfigurácia org. štruktúry je výslednicou vertikálneho a horizontálneho členenia
organizácie. Určuje ju ich vzájomná kombinácia. Org. štruktúry sú hierarchickým
usporiadaním sústavy pracovísk a útvarov. Základňu tvorí najpočetnejšia skupina
pracovníkov – priamych vykonávateľov úloh organizácie. Nad ňou je menšia skupina
vedúcich najnižšieho stupňa riadenia, nad ktorými sú ďalšie, čoraz menšie skupiny vedúcich,
až napokon nasleduje najmenej početná skupina najvyššieho manažmentu, na čele ktorej je
jeden vrcholový vedúci. Org. štruktúra má zvyčajne tvar nepravidelnej pyramídy.
Org. štruktúry organizácií sa odlišujú počtom úrovní riadenia a počtom útvarov /pracovísk/ a
pracovníkov na jedtl. stupňoch podriadených jednému vedúcemu. Podľa toho sa rozoznávajú
dva zákl. typy organizačných štruktúr:
1/ široká, resp. plochá organizačná štruktúra
2/ vysoká org. štruktúra
Široká – má malú vertikálnu členitosť, t.z. malý počet stupňov riadenie, ale na jednotlivých
stupňoch riadenia je relatívne veľa útvarov a pracovníkov podriadených jednému vedúcemu.
Vysoká organizačná štruktúra má relatívne veľký počet stupňov riadenia a malý počet útvarov
a pracovníkov podriadených vedúcim na jednotlivých stupňoch riadenia.

V praxi sa hľadajú a uplatňujú rozličné varianty organizačnej štruktúry, ktoré

znamenajú určitú kombináciu znakov vysokej a plochej organizačnej štruktúry v závislosti od
konkrétnej situácie.

Otázka č. 17: Vertikálna členitosť organizácie a stupne organiz. štruktúry

- prejavuje sa v jej hierarchicky usporiadaných stupňoch (úrovniach).
2 typy stupňov : - základné stupne - sú rozhodujúce, tvoria ich hierarchicky usporiadané
jednotlivé druhy organizačných jednotiek, na čele sú
línioví vedúci

-

medzistupne – medzičlánky medzi základnými stupňami

Druhy organizačných jednotiek, t.j. základných stupňov
– podnik
– závod - zväčša najvyššou vnútropodnikovou organiz.zložkou výrobného podniku
- prevádzka – skladá sa z niekoľkých dielní, zahŕňa jasne ohraničenú časť výrobného procesu
- dielňa – základný organizačný útvar, riadi ju vedúci dielne
Varianty vertikálnej členitosti (stupňovitosti) organizačnej štruktúry :
1. jednostupňová,
2. dvojstupňová – a) podnik sa člení na dielne
b) podnik sa člení na prevádzky, kt. sa skladajú z výrobných
pracovísk(zriedka)
3. trojstupňová (častá) – a) podnik sa člení na prevádzky (cechy), ktoré sa skladajú z dielní
b) podnik sa skladá zo závodov, kt. sa členia na dielne
c) podnik pozostáva zo závodov, členených na prevádzky
4. štvorstupňová – podnik -> závody –> prevádzky – >dielne
5. viac ako štvorstupňová.
Faktory, ktoré podmieňujú vertikálnu členitosť : veľkosť organizácie, územná koncentrácia
alebo rozptýlenie organizácie, rovnorodosť, resp. Rôznorodosť vyrábanej produkcie,
technológia a technika vo výrobe, uplatňovanie počítačov, miera centralizácie
a decentralizácie riadenia, schopnosť a záujmy riadiacich pracovníkov.

Otázka č. 18: Funkcionálny model organizačnej štruktúry

Základné modely organizačného členenia organizačnej štruktúry :

1. funkcionálny
2. výrobkový
3. územný (teritoriálny)
4. odberateľský.

Funkcionálny model org.štruktúry – najstarší spôsob zoskupovania úloh a formovania
útvarov, je to základný model, kt.sa uplatňuje pri ďalších spôsoboch organizačného členenia.
-

vychádza z hlavných činností organizácie, podľa kt.sa tvoria jednotlivé

útvary.

Príklad : riaditeľ
útvar vývoja - útvar nákupu - útvar výroby – útvar predaja – útvar ekonomiky.
Primárne funkčne zamerané útvary môžu byť často veľmi veľké, pričom vykonávajú
niekoľko čiastkových úloh. Preto sa vnútorne organizačne členia a vznikajú sekundárne
(druhotné) útvary.
Podľa charakteru a druhov druhotných útvarov rozoznávame tieto varianty riešenia :

a) vychádza sa z čiastkových činností – napr. pri nákupe plánovanie, zabezpečovanie
a skladovanie materiálu; pri predaji prieskum, plánovanie realizácia predaja,
skladovanie, expedícia
b) predmetovo organizované druhotné útvary – zoskupenie úloh podľa predmetov, napr.
jednotlivé výrobky; druhy materiálov
c) podľa činnosti a podľa predmetov
d) niektoré funkčne špecializované hlavné útvary ( napr. nákup, predaj, výroba) sa môžu
vnútorne členiť aj podľa územiam, na kt.sa vzťahuje ich činnosť

Otázka č. 19: Funkcionálna a objektová/diviziálna/ organizačná štruktúra podniku

Funkcionálnú organizačnú štruktúru charakterizuje rozčlenenie organizácie na útvary
podľa rovnakých alebo príbuzných funkcii. Vedúce funkcie špec.útvarov podliehajú
vedúcemu organizácie.
Vvýhody:

-

zabezpečuje dôslednú deľbu práce podľa činnosti

-

umožňuje jednostnosť riadenia príslušnej funkcie

-

vytvára dobré predpoklady na unifikáciu vykonávaných prác, ombedzuje duplicitu pri
ich plnení

-

dovoľuje účelne využiť odborníkov, pracovníci sa stavajú špecialistami

Najdôležitejšou prednosťou tejto org.štruktúry je vysoká tzv. statická efektívnosť organizácie.
Má aj mnohé problémy , najmä vo veľkých podnikoch a sú to hlavne tieto:

-

medzi jednotl. funkčne špec. útvarmi je potrebné zabezpečiť vzájomnú súčinnosť

-

vzájomná spätosť útvarov vyžaduje ich koordináciu najvyšším vedúcim

-

je tendencie uplatňovať veľkú mieru centralizácie rozhodovania

-

nevychovávajú sa osobnosti

Uplatnenie:

-

v malých organizáciách nezávisle od štruktúry ich výrobného a odbytového programu

-

v organizácia rozličnej veľkosti , ale so stabilitou produkcie jedného výrobku

-

uplatnila sa v spoločnostiach banského, oceliarskeho

petrolejárskeho,

cementárenského a papierenského priemyslu.

Objektová(divizionálna) org. Štruktúra sa vyznačuje členením na útvary podľa objektov,
najmä podľa výrobkov (služieb) a územia. To znamená, že organizácia má uzavreté
organizačné celky , ktoré riešia otázky súvisiace s príslušnými výrobkami (službami) daného
územia, preto sú multifunkčnými organiz. celkami.
Výhody:

-

organizačné celky sú uzavreté a navzájom od seba nezávisle

-

umožňuje decentralizáciu rozhodovania v organizácii

-

vedenie môže riešiť viac koncepčných otázok

-

vytvárajú sa predpoklady na výchovu vedúcich pracovníkov

Objektová org. štruktúra prevyšuje funkcionálnu tým, že spája tzv. statickú efektívnosť
s prispôsobivosťou okoliu.
Problémy:

-

kladie väčšie požiadavky na líniových vedúcich jedn. org. jednotiek

-

sťažuje koordináciu a unifikáciu rovnakých funkcií v organizácii

-

zvyšuje počet kancelárskej práce, počet pracovníkov a náklady na riadiaci aparát

-

pre vrcholové riadenie možnosť vzniku nových úloh

Uplatnenie:

-

vo veľkých organizáciách , ktoré oddelene vyrábajú viac druhov výrobkov

-

v organizáciách, v ktorých organizačné jednotky vyrábajú rovnaké alebo rozličné
výrobky sú teritoriálne rozptýlené

-

používa sa najmä v elektrotechnickom, automobilovom a chemickom priemysle.

V praxi sa používa aj kombinácia obidvoch základných typov. Tieto modifikácie nazývame
heterogénne organizačné štruktúry

Otázka č. 20: Výrobkový model organizačnej štruktúry

Organizačné členenie organizácie podľa výrobkov, t.j. výrobkový model organizačnej
štruktúry. Ide o zoskupovanie rovnakých výrobkových úloh do útvarov, číže vytváranie
útvarov (organizačných celkov) podľa rovnorodých výrobkov, ale zahŕňajúcich rozličné
činnosti. Výrobkové útvary vedú ku vzniku organizačných jednotiek napr. prevádzkok ,
závodov a pod., ktoré sú základným stupňom riadenia . Ako príklad uvádzame výrobkovú
organizačnú štruktúru s troma druhmi výrobkov.

Vznikajú však problémy s koordináciou rovnakých činnosti vykonávaných v rozličných
výrobkových útvaroch, t.j. za organizáciu ako celok
Na dosiahnutie koordinácie rovnakých činnosti a zabezpečenie jednotného a hospodárneho
fungovania organizácie ako celku sa používa na jej úrovni aj členenie útvarov podľa činnosti
a ako doplnok sa vytvárajú funkčné útvary (pracoviská), ktoré pomáhajú riaditeľovi pri
riadení výrobkových útvarov (vnútorných organizačných jednotiek).

Vedúci výrobkového útvaru (organizačnej jednotky) je zodpovedný za tie výkonné a riadiace
činnosti, ktoré priamo súvisia s výrobou príslušného výrobku, alebo skupiny výrobkov.
V hlavných výrobkovo zameraných útvaroch múžu byť podľa úloh rozličné druhotné útvary
a pracoviská.:
A/ výrobkové útvary členené podľa výrobkov
B/ výrobkové útvary podľa činnosti
C/ výrobkové útvary podľa činnosti a výrobkov

Otázka č. 21: Podstata, typy a dôsledky centralizácie a decentralizácie rozhodovania
v podniku

Centralizácia znamená sústredenie niečoho na jednom mieste a decentralizácia zasa oddelenie
niečoho od toho miesta. Obidva pojmy možno chápať buď vo výslednom alebo v aktívnom
význame. Centralizácia a decentralizácia majú predmet i nositeľa. Predmet centralizácie
a decentralizácie je to, čo sa sústreďuje alebo oddeľuje. Nositeľ určuje, komu, resp. čomu sa
daný predmet zveruje, t.j. komu, resp. čomu sa príslušné otázky priraďujú. Centralizácia
a decentralizácia v organizácii znamená vlastnosť organizačnej štruktúry vzhľadom na
rozmiestnenie právomoci prijímať rozhodnutia na jej jednotlivých organizačných úrovniach.
Vyjadrujú kvantitatívnu stránku org. štruktúry. Centralizáciu a decentralizáciu možno skúmať
zvonku i zvnútra. Zvonku určujú spôsoby a rozsah vonkajšieho pôsobenia na organizáciu a vo
vnútri organizácie vyjadrujú stupeň delegovania právomoci z jej vedenia na jej vnútorné org.
jednotky. Na vyjadrenie teoretických prípadov centralizácie a decentralizácie sa používa
označenie absolútna, resp. krajná centralizácie a decentralizácie. Centralizácia právomoci
vo svojej extrémnej podobe znamená absolútnu suverenitu a decentralizácia vo svojej
extrémnej podobe je úplnou absenciou právomoci u najvyššej autority, to znamená, že nemajú
miesto v teórii ani v praxi riadenia. Centralizácia a decentralizácia v riadení sa preto nechápu
absolútne, ale ako isté tendencie, pri ktorých sa prejavuje buď koncentrácia právomoci na
najvyššom stupni organizácie. Centralizácia a decentralizácia v riadení sa môžu dopĺňať.
Podľa spôsobu a miery deľby rozhodovacej právomoci, t.j. centralizácie a decentralizácie
rozhodovania v organizáciách sa rozoznávajú tieto typy organizačnej štruktúry:

1. centralizovaný typ org. štruktúry
2. decentralizovaný typ org. štruktúry

prosím doplňte si schému zo strany 224. ďakujem

Centralizovaným typom organizačnej štruktúry rozumieme také usporiadanie právomoci
v org. , keď jej vrcholové vedenie rozhoduje nielen o strategických otázkach, ale aj o väčšine
operatívnych otázok riadenia. Podľa toho, koľko osôb sa zúčastňuje na rozhodovaní
o problémoch riadenia možno rozoznať dva varianty centralizovaného typu org. štruktúry

-

rozhoduje len jedna osoba, t.j. vedúci org.

-

rozhodujú viaceré osoby vrcholového riadenia

O

decentralizovanom type org. štruktúry

môžeme hovoriť vtedy, keď vrcholové vedenie org.

odovzdáva značnú časť rozhodovacej právomoci nižším organizačným zložkám. Tak sa
rozširuje počet osôb, ktoré prijímajú rozhodnutia a priamo sa zúčastňujú na jej riadení
a zväčšuje sa aj počet rozhodovacích miest. Miera centralizácie a decentralizácie sa posudzuje
podľa kvalitatívneho a kvantitatívneho hľadiska koncentrovania a podľa hĺbky delegovania
organizácií. Kvalitatívne hľadisko určuje druhy centralizovaných, resp. decentralizovaných
právomoci, a tým aj ich význam. Môže to byť rozhodovanie o rôznych činnostiach, ako
prijímanie pracovníkov, určovanie miest, platov a odmien, nákup materiálu, atď.
Kvantitatívne hľadisko vyjadruje rozsah práv určitého druhu, ktoré sú koncentrované alebo
delegované. Mnohé z právomoci možno určiť v peňažnej forme. Podľa hĺbky právomoci čím
nižších stupňov riadenia sa týka delegovanie právomoci, tým vyššia je miera decentralizácie.

Centralizácia rozhodovacej právomoci má tieto prednosti:
Centralizáciou rozhodovania sa vytvárajú priaznivé podmienky na fungovanie organizácie
ako jednotného a dôsledne koordinovaného celku. Centralizácia rozhodovacej právomoci má
aj negatívne črty, ktoré sa výrazne prejavujú pri jej nadmernom rozsahu. Prehnanú
centralizáciu rozhodovacej právomoci charakterizuje obmedzená možnosť a časová náročnosť
získavania potrebných informácií. Čím väčšia je vzdialenosť medzi útvarmi, ktoré
vykonávajú výkonnú činnosť a útvarmi, ktoré o nej v organizácií centrálne rozhodujú, tým
väčšie ťažkosti vznikajú. Nadmerná a nevhodná centralizácia rozhodovacej právomoci môže
viesť k zvýšeniu nákladov na rozhodovanie a riadenie vôbec.
Významný prínosom decentralizácie rozhodovania je odbremenenie vrcholového riadenia od
mnohých operatívnych úloh. Úspora času, ktorá sa získa, umožňuje vedeniu zamerať prácu na
koncepčné otázky.
Nedostatky decentralizácie rozhodovacej právomoci: pri jej nesprávnej aplikácii, vzniká
nebezpečenstvo veľkého rozdrobenia rozhodovacej právomoci a nezávislosti pracovníkov,
ktorí pracujú na nižších stupňoch riadenia, a súčasne možnosť narušenia komunikácie.
Úspech org. nezaručuje akákoľvek centralizácia a decentralizácia právomoci. Nesmie byť ani
veľmi veľká, ale ani nedostatočná. Predpokladom efektívneho fungovania organizácie je
dosiahnutie optimálnej deľby rozhodovacej právomoci. Určenie optimálnej deľby
rozhodovacej právomoci je zložitá úloha, najmä preto, že ide o premenlivú veličinu, ktorú
nemožno určiť jednotne a raz navždy. Pri hľadaní vzťahu medzi centralizáciou
a decentralizáciou právomoci sa má vychádzať z toho, že rozhodovanie sa musí prijať rýchlo
a blízko zdroja informácií. Pri ich riešení sa treba zaoberať org. princípom vzájomného
zosúladenia úloh, ktorými sa určitý subjekt riadenia vybavuje, právomocí, ktorá vykonávanie
úloh podmieňuje, ako aj zodpovednosti, ktorá z n ich vyplýva.
Na objasnenie toho, ktoré otázky sa majú riešiť na jednotlivých org. úrovniach, je dôležité
viesť hranicu medzi tými rozhodnutiami, ktoré možno decentralizovať, a tými, ktoré musia
zostať centralizované. Podľa toho možno rozhodnutia deliť na také:

-

ktoré sa nemôžu decentralizovať, ale musia sa centralizovať

-

ktoré sa môžu celkom decentralizovať

-

ktoré sa môžu čiastočne decentralizovať

Objektívne nevyhnutná je decentralizácia rozhodovania o bežných, operatívnych otázkach.
Preto je potrebné, aby sa ich riešenie presúvalo z vrcholovej úrovne org. na nižšie org. stupne.
Centralizáciu rozhodovacej právomoci na najvyššej úrovni org. podmieňujú tieto skutočnosti.

-

jednotnosť org. ako celku

-

ekonomická výhodnosť koncentrácie niektorých činností

Spôsob a miera centralizácie a decentralizácie rozhodovania. právomoci v org. závisia od
rozličných faktorov:
-vonkajšie faktory to sú podmienky v akých sa organizácia nachádza a vplyv vonkajších síl na
ňu
- vnútorné faktory, ktoré sú objektívne i subjektívne, patria sem: veľkosť org. , charakter
základnej činností, teritoriálne rozmiestnenie org., kvalifikácia manažérov atď.

Otázka č. 22: Územný model organizačnej štruktúry

Pri územnom ( geografickom, regionálnom, resp. teritoriálnom) modeli organizačnej štruktúry
sa uskutočňuje primárne organizačné členenie organizácie podľa územia (miesta). To
znamená, že útvary sa vytvárajú podľa území (miest), kde sa uskutočňuje hlavná činnosť
organizácie. Základňou na zriaďovanie jednotlivých útvarov, môžu to byť rozličné územné
celky. Napr: územné jednotky v rámci jednej krajiny. Sú to aj veľké medzinárodné
hospodárske subjekty pôsobiace na veľkej rozlohe.

prosím doplňte si schému zo str. 217, obr. 30

Pri primárnom územnom členení org. vznikajú osobitné koordinačné úlohy. Medzi územiami
treba zosúladiť rovnaké činnosti a výrobky nezávisle od územného rozloženia. Preto sa na
vrcholovej úrovni org. vytvárajú aj odborné útvary podľa činnosti a výrobky, ktoré slúžia
vedúcemu org. pri riadení územných útvarov. Územný model org. štruktúry doplnený o tieto
zložky môže byť potom ako na obr. 31. str.218.
Podľa toho, aké druhotné útvary sa vyskytujú v rámci hlavných regionálne oddelených org.
celkov môžu existovať tieto varianty ich vnútorného usporiadania:

a: územné útvary sa členia na org. celky špecializované podľa jednotlivých činností
b: územné útvary sa druhotne členia na nižšie útvary podľa výrobkov
c: útvary sú kombinovaním druhotných útvarov podľa činností a výrobkov
d: územné útvary sa druhotne členia na útvary podľa územného princípu

Územné útvary sa zvyčajne utvárajú vo veľkých, územne rozptýlených organizáciách, kde sa
treba priblížiť k zákazníkom dôkladne poznať mieste podmienky. Územný model sa
uplatňuje v rozličných odvetviach hospodárstva. Najčastejšie sa používa v organizáciách
poskytujúcich služby. Organizačné členenie org. podľa odberateľov tkvie v tom, že jej
jednotlivé činnosti sa zoskupujú a útvary sa formujú podľa druhov stálych odberateľov,
ktorým organizácia poskytuje výrobky alebo služby.

Otázka č. 23: Maticová organizačná štruktúra.

- sa skladá z líniových, štábnych a projektových útvarov (skupín), ktorým zodpovedajú
príslušné tri štruktúry, a predstavuje sieť vertikálne a horizontálne sa pretínajúcich práv a
povinností, ako aj vzťahov.
Maticová organizačná štruktúra umožňuje využívať kladné stránky líniovo-štábnej, ako aj
projektovej organizačnej štruktúry a súčasne obmedzovať ich nedostatky a protirečenia.
Cieľom maticovej organizačnej štruktúry je zjednotiť úsilie rozličných odborníkov na riešení
určitej úlohy (projektu) a to ich sústredením do tímu ako dočasnej a pružnej formy, čím sa má
zabezpečiť vysoká kvalita práce a maximálna rýchlosť pri minimálnych nákladoch.
Projektový tím sa skladá z vedúceho a z pracovníkov reprezentujúcich zodpovedajúce
činnosti. Pracovníci, ktorí sa zúčastňujú na projektových prácach, majú dvojitú podriadenosť.
Maticová organizačná štruktúra je náročná forma riešenia projektov. Prichádza do úvahy
najmä vtedy, keď ide o úlohy, ktoré sú pre organizáciu mimoriadne dôležité, rozsiahle, majú
trvalejší a stabilnejší charakter.

Otázka č. 24: Líniová a funkčná organizačná štruktúra.

Líniová organizačná štruktúra - jej typickým príkladom je organizácia, ktorá sa skladá len z
líniových útvarov a nemá špecializované odborné útvary.
Pri nej sa všetky riadiace funkcie sústreďujú v rukách líniového vedúceho, ktorý vykonáva
okrem svojich líniových povinností aj špecializované odborné úlohy, ako sú evidencia,
kontrola kvality práca s ľuďmi.
Základom líniovej organizačnej štruktúry je podriadenosť nižších líniových útvarov a
pracovníkov jednému nadriadenému líniovému vedúcemu a existencia organizačného vzťahu
medzi nimi.
Tento typ organizačnej štruktúry je efektívny iba v malých alebo vo veľmi malých podnikoch.

Funkčná organizačná štruktúra – je založená na špecializácii riadenia.
Podstatu funkčnej organizačnej štruktúry možno charakterizovať takto:
- zakladá sa na diferenciácii odborných funkcií riadenia
- útvary vytvorené podľa funkcií riadenia majú právomoc, preto v danej oblasti riadenia
rozhodujú o riadenom objekte
- riadiace pôsobenie na objekt riadenia prichádza od niekoľkých pracovníkov
Prednosti : uplatňuje sa v nej deľba a špecializácia práce v riadení, tým sa zvyšuje
kvalifikovanosť, kvalitnejšie a rýchlejšie vykonávanie zverených prác a prijímaní rozhodnutí.
Nedostatky: nastáva rozpor v jednotnom vedení a ukladaní príkazov, čo spôsobuje rozličné
problémy.

Otázka č. 25. Líniovo-štábna organizačná štruktúra.

Základom kombinovanej organizačnej štruktúry je líniovo-štábna organizačná štruktúra.
Medzi líniovými a štábnymi útvarmi je vnútorná logika, ktorá sa prejavuje v ich vzájomnom
dopĺňaní sa. Dobrá spolupráca medzi nimi je podmienkou správneho fungovania organizácie.

Líniové útvary sú základnými stupňami riadenia organizácie /dielňa, ,závod a pod./ a priamo
prispievajú k realizácii a dosahovaniu hladných cieľov organizácie, zodpovedajú za konečné
výsledky činnosti riadenej jednotky, preto majú na plnenie tejto úlohy potrebnú právomoc.

Štábne útvary sú vždy priradené k líniovému útvaru a preto sú ich úlohy odvodené od jeho
úloh, nemajú však oprávnenie samy uvádzať rozhodnutia do praxe, ale musia ich najskôr
odovzdať svojmu líniovému vedúcemu. Postavenie štábnych útvarov v organizáciách:

a/ štábne útvary poskytujú rady a služby predovšetkým líniovým vedúcim,
b/ štábne útvary majú funkčnú právomoc.

Vzťahy medzi líniovými a štábnymi útvarmi rozdeľujeme na dva základné druhy:

1.vertikálne vzťahy, t.j. vzťahy nadriadenosti a podriadenosti – môžeme rozdeliť podľa toho,
medzi ktorými vertikálne usporiadanými útvarmi, resp. pracovníkmi vzniká vzťah
nadiadenosti a podriadenosti: a/ líniové vzťahy,
b/ funkčné vzťahy.

2.horizontálne vzťahy /diagonálne/, predstavujúce vzťahy kooperácie medzi útvarmi, resp. ich
zložkami /spolupráca/ a uplatňujú sa medzi rovnoprávnymi útvarmi organizácie na rovnakej
organizačnej úrovni.

Líniovo-štábna organizačná štruktúra sa uplatňuje aj v určitej modifikovanej podobe. Ide v
podstate o tieto modifikácie:

-obmedzená funkčná organizačná štruktúra / tzv.obmedzený funkcionalizmus/,
-cieľovo-programové organizačné štruktúry.

Nedostatky líniovo-štábnej organizačnej štruktúry boli príčinou vzniku rozličných variantov
obmedzeného funkcionalizmu /obmedzenej funkčnej organizačnej štruktúry/.

Druhy funkčnej právomoci a funkčných vzťahov podľa charakteru a intenzity pôsobenia
štábnych útvarov v organizácii na nižšie organizačné jednotky:

- metodicko-kontrolná právomoc a vzťah – štábne útvary vyššej organizačnej jednotky
uskutočňujú činnosti voči líniovým, predovšetkým však voči štábnym útvarom nižšej
organizačnej jednotky metodicko-kontrolné riadenie, sú s nimi v priamom styku. Nejde o
líniové riadenie, nemôžu si štábne útvary vynucovať od nižších líniových vedúcich plnenie
pokynov, a preto nemôžu mať ani priamu zodpovednosť za ich splnenie v nižšej
organizač.jednotke.

- rozhodovaco-prikazovacia právomoc a vzťah – štábne útvary vyššej organizačnej
jednotky majú voči líniovým útvarom, resp.štábnym útvarom nižšej organizačnej jednotky vo

vymedzenej oblasti riadenia rozhodovaciu a prikazovaciu právomoc podobne ako línioví
vedúci.

Zásadu jednotného riadenia, resp.jednotu prikazovania možno chápať tak, že jednotlivec
môže dostávať príkazy od viacerých vedúcich, treba však dodržať požiadavku, aby každý
podriadený dostával v každej konkrétnej otázke iba jednoznačné príkazy. Pri konflikte
existuje iba jeden nadriadený, ktorého má jednotlivec rešpektovať.

Nedostatky líniovo-štábnej organizačnej štruktúry vyplývajú z toho, že meniacim sa
podmienkam nezodpovedá spôsob deľby práce, právomoci a usporiadania vzťahov medzi
líniovými a štábnymi útvarmi, ako ani vnútri štábnych útvarov.

Nové podmienky vyžadujú prispôsobivosť, čiže pružnú organizačnú štruktúru.

Cieľovo-programové organizačné štruktúry sa zakladajú na systémovom prístupe k
formovaniu organizačných štruktúr a hľadania racionálnych vzťahov medzi ich prvkami.
Vytvárajú sa dočasné komplexné útvary /skupiny/ na vypracúvanie a realizáciu konkrétnych
programov.

Najznámejšími a najrozšírenejšími cieľovo-programovými organizačnými štruktúrami sú:

projektová koordinácia,
projektová organizačná štruktúra /projektová organizácia/,
maticová organizačná štruktúra /maticová organizácia/.

Otázka č. : 26. Projektová koordinácia a projektová organizačná štruktúra

Pri projektovej koordinácií sa určuje jeden, prípadne niekoľko pracovníkov – koordinátorov
projektu /projektov/, podriadených líniovému vedúcemu.
Poslaním koordinátorov projektu je zabezpečovať vzťahy medzi jednotlivými štábnymi
útvarmi, ktoré sa na ňom zúčastňujú. Vedúci štábnych útvarov sa len do istej miery
podriaďujú koordinátorovi projektu. Ten však nemá v otázke projektu nijakú, prípadne len
veľmi obmedzenú rozhodovaciu prikazovaciu právomoc, a preto nemôe byť zaň plne
zodpovedný.
Túto organizačnú formu možno využiť napr. pri vypracúvaní rozsiahlych dokumentov, pri
zavádzaní novej techniky a inovácii výrobkov, na ktorých sa zúčastňuje niekoľko
vnútropodnikových útvarov, ako aj pri rozsiahlych dlhodobých rozvojových programov,
ktorých nositeľmi sú rozličné samostatné organizácie.
Projektová organizačná štruktúra je organizačné riešenie, pri ktorom sa z existujúcej
organizačnej štruktúry organizácie vyčleňuje na účely projektu osobitná projektová zložka.
Projektová skupina /projektový útvar/ preberá komplexnú zodpovednosť za projekt a preto sa
jej zverujú všetky funkcie potrebné na splnenie programu. Vedúci projektu má líniovú
právomoc a zodpovednosť za projekt projekt.
Pracovníci projektovej skupiny sa zaoberajú iba daným projektom a sú podriadení iba
vedúcemu projektu, ktorý má voči nim prikazovaciu právomoc. Projektovú skupinu môžu
tvoriť pracovníci rozličnej profesie, napr.technici, pracovník pre nákup, dispečeri,
ekonómovia a iní špecialisti. Skupina má aj potrebné materiálne a finančné prostriedky.
Výhody: úplná koncentrácia pracovníkov na príslušný projekt, sústredenie a kooperácia
rozličných špecialistov na ňom, jednoznačná podriadenosť pracovníkov vedúcemu projektu,
vytvorenie predpokladov na dobrú koordináciu vypracúvania a plnenia projektu atď.
Problémy: komplexné riadenie projektu vyžaduje veľmi schopného vedúceho projektovej
skupiny, nie je jednoduché uvoľniť pracovníkov z materských útvarov, resp.získať
pracovníkov zvonka, najmä kvalifikovaných odborníkov, sú ťažkosti s umiestnením
pracovníkov po skončení práce na projekte, zložitá je koordinácia projektu s ostatnými
útvarmi, ako aj s ďalšími projektmi.
Projektovú organizačnú štruktúru možno použiť vtedy, keď treba riešiť náročnú komplexnú
jednorazovú úlohu, ktorá z hľadiska odbornej príslušnosti sa týka viacerých útvarov a je
časovo obmedzená, napr. rozsiahle inovačné projekty, veľké investičné celky, rozsiahle
a zložité výskumné úlohy, rozvojové programy atď.

Otázka č. 27: Základná klasifikácia metód rozhodovania

Základ „technológie“ prijímania rozhodnutí tvoria metódy rozhodovania.
Úroveň týchto metód veľmi vplýva na dosiahnuté výsledky, preto je snaha
sústrediť a systematicky usporiadať skúsenosti získané pri rozhodovaní a
využiť ich na inováciu metodológie rozhodovania.
Metódy rozhodovania sú nástrojmi poznania a riešenia problémov. Sú súhrnom
osobitných pravidiel, ktorými sa treba v procese poznania a riešenia
problémov riadiť, aby sa získali potrebné výsledky. Ich úlohou je umožniť
subjektu rozhodovania prijať čo najlepšie rozhodnutie.
Pri rozhodovaní sa používajú rôzne metódy, od najjednoduchších, ktoré sa
opierajú o osobné skúsenosti, až po veľmi zložité, založené na vedeckých
poznatkoch. Metódy možno skúmať a členiť podľa rôznych hľadísk. Dôležitým
hľadiskom na ich klasifikáciu je to, či pri rozhodovaní je dôležitejšia
empíria alebo abstrakcia.
Metódy rozhodovania môžeme rozdeliť do týchto hlavných skupín:
1. empirické
2. matematicko-štatistické
3 ostatné, ktorých základom sú heuristické metódy
1.Empirické – rozoznávame – tradičné metódy a to empiricko-intuitívne a
empiricko-
analytické
- expertné metódy
Empiricko-intuitívne rozhodovanie sa opiera o skúsenosť a intuíciu
rozhodovateľa
Empiricko- analytické rozhodovanie sa opiera nielen o skúsenosť a intuíciu
rozhodovateľa, ale aj o informácie získané na základe analýzy, ktorá tkvie
v sústredení, utriedení a zhodnotení faktov o skúmanom jave.
Pri expertných metódach rozhodovania vyjadrujú experti svoje subjektívne
predstavy a názory, ktoré sú zväčša kvalifikované, pretože sa opierajú o
skúsenosť, mnohokrát aj o početné observačné údaje a väčšinou aj o presné
myšlienkové postupy.
Možno ich rozdeliť do dvoch skupín:
a, expertné metódy založené na princípe zisťovania – anketárne zisťovanie,
delfská metóda, metóda advokáta diabla a po.
b, expertné metódy založené na princípe kolektívneho vybavovania
myšlienok, ako sú brainstroming a metóda synectics
2. matematicko- štatistické
Zásadným rozdielom exaktného rozhodovania v porovnaní s empirickým je
formalizácia rozhodovacieho procesu v podobe modelu skúmaného systému s
kvantitatívnym vyjadrením vzťahov jeho prvkov
Exaktné metódy pri rozhodovaní sú
1. metóda matematickej štatistiky
2. metódy matematickej analýzy a lineárnej algebry
3. metódy operačnej analýzy
3. Heuristické metódy v rozhodovaní
Z výskumov modelov správania sa a myslenia človeka vyplynulo, že jestvujú
dva druhy úloh:
Úlohy algoritmické
Úlohy neúplné štruktúrované

Otázka č. 28: Klasifikácia typov organizačných štruktúr podnikov podľa druhov
útvarov a usporiadania vzťahov medzi nimi

Podľa druhov útvarov v organizáciách či sú iba líniové alebo líniové a
špecializované odborné respektíve dočasné komplexné tímy a podľa ich
vzťahov -vertikálne a horizontálne vzťahy existujú rozličné typy
organizačnej štruktúry.
Hoci pri ich vymedzení sa vyskytujú isté rozdiely v názoroch na počet a
označenie, najčastejšie sa uvádzajú tieto základné typy organizačnej
štruktúry: líniový

Funkčný

Kombinovaný
Základom kombinovanej organizačnej štruktúry je líniovo-štábna organizačná
štruktúra, ktorá sa pomocne označuje aj ako dôsledná, resp. čistá líniovo-
štábna organizačná štruktúra
Líniovo-štábna organizačná štruktúra sa uplatňuje aj v určitej
modifikovanej podobe. Ide v podstate o tieto modifikácie
- obmedzená funkčná organizačná štruktúra
- cieľovo-programové organizačné štruktúry
Líniová, funkčná, líniovo-štábna organizačná štruktúra a obmedzený
funkcionalizmus sú tradičnými organizačnými štruktúrami

Otázka č. 29 – Charakteristika základných vzťahov medzi útvarmi

Ide o vzťahy medzi líniovými a štábnymi útvarmi, pričom tieto vzťahy v organizačnej
štruktúre medzi jednotlivými útvarmi ako aj vnútri útvarov rozdeľujeme na dva základné
druhy :

1. vertikálne vzťahy, t.j. vzťahy nadriadenosti a podriadenosti,
2. horizontálne (diagonálne) vzťahy, t.j. vzťahy kooperácie medzi útvarmi a ich

zložkami.

Vertikálne vzťahy rozoznávame :

a) líniové vzťahy,
b) funkčné vzťahy.

Líniové vzťahy sú vzťahy nadriadenosti a podriadenosti medzi útvarmi, resp. ich časťami po
vertikále, pri ktorých sa prikazovacia právomoc na jednej strane a podrobenie sa jej na druhej
strane vzťahuje na všetky otázky riadenia. Ide o komplexné riadenie jedným vedúcim po
organizačnej osi. Podľa toho , ktorých útvarov sa vzťahy týkajú, môže ísť o varianty :

-

vzťahy medzi útvarmi na rozličných, ale navzájom súvisiacich organizačných
úrovniach,

-

vzťahy medzi vedúcimi líniových útvarov na rozličnej organizačnej úrovni,

-

vzťahy vnútri štábnych útvarov medzi ich jednotlivými organizačnými zložkami.

Pri funkčných vzťahoch medzi útvarmi ide o právomoc jedných a podriadenosť iných
útvarov, resp. pracovníkov iba v určitej oblasti činnosti. Nositeľmi vzťahov sú štábne útvary,
ktoré môžu uplatňovať istú právomoc voči líniovým útvarom.

Horizontálne vzťahy
Horizontálne vzťahy medzi útvarmi majú charakter kooperácie (spolupráce) a uplatňujú sa
medzi rovnoprávnymi útvarmi organizácie na rovnakej organizačnej úrovni.

Dôležité miesto a úlohu v organizačnej štruktúre majú vzťahy a integrácia líniových
útvarov so štábnymi útvarmi.
V organizácii sa stretávame s týmito základnými riešeniami v postavení štábnych útvarov
a ich vzťahov :

a) štábne útvary poskytujú rady a služby predovšetkým líniovým vedúcim,
b) štábne útvary majú funkčnú právomoc.

V prvom prípade ide o dôležité uplatnenie zásady jednotnosti riadenia líniovými vedúcimi,
a tým o jednoznačné oddelenie úloh líniových a štábnych útvarov.
Funkčnú právomoc získavajú štábne útvary vtedy, keď línioví vedúci, ktorí sú pracovne
značne zaťažení presunú časť svojich právomocí na tieto štábne útvary.

Z dôvodu nedostatkov líniovo-štábnej org. štruktúry vznikli rozličné varianty
obmedzeného funkcionalizmu ( obmedzenej funkčnej organizačnej štruktúry ).
Podľa charakteru intenzity pôsobenia štábnych útvarov v organizácii na nižšie org.
jednotky môžeme uviesť tieto druhy ich funkčnej právomoci a funkčných vzťahov :

-

metodicko-kontrolná právomoc a vzťah ( štábne útvary vyššej org. jednotky
uskutočňujú voči líniovým, najmä však voči štábnym útvarom nižšej org. jednotky
metodicko-kontrolné riadenie, to znamená, že danej oblasti činnosti sú s nimi
v priamom styku ),

-

rozhodovaco-prikazovacia právomoc a vzťah ( štábne útvary vyššej org. jednotky
majú voči líniovým útvarom, resp. štábnym útvarom nižšej org. jednotky vo

vymedzenej oblasti riadenia rozhodovaciu a prikazovaciu právomoc podobne ako
líniový vedúci ).

-

Zásada jednotného riadenia (jednota prikazovania)- znamená , že pri konflikte
existuje iba jeden nadriadený, ktorého má jednotlivec rešpektovať, aj keď môže
dostávať príkazy od viacerých vedúcich.

Otázka č. 30 – Cieľovo-programové organizačné štruktúry podnikov – ich podstata a
klasifikácia

V úsilí prekonať nedostatky líniovo-štábnej organizačnej štruktúry sa začali v praxi
uplatňovať nové druhy kombinovaných org. štruktúr, t.j. cieľovo-programové organizačné
štruktúr - zakladajú sa na systémovom prístupe k formovaniu organizačných štruktúr
a k hľadaniu racionálnych vzťahov medzi ich prvkami.
Podľa toho sa vytvárajú dočasné komplexné útvary (skupiny) na vypracúvanie a realizáciu
konkrétnych programov, ktoré majú potrebnú právomoc vytvoriť org. podmienky, pri ktorých
sa uplatňuje riešenie komplexnej úlohy – projektu pred plnením čiastkových úloh
a odbremeniť najvyššie vedenie od bežných prác.
Najznámejšími a najrozšírenejšími cieľovo-programovými organizačnými štruktúrami
sú :
1. projektová koordinácia – pri nej sa určuje na koordináciu prác súvisiacich
s vypracúvaním projektu jeden, prípadne niekoľko pracovníkov – koordinátorov projektu
podriadených líniovému vedúcemu na príslušnej úrovni organizácie – ich poslaním je
sledovať priebeh vypracúvania, resp. realizácie projektu a zabezpečovať vzťahy medzi
jednotlivými štábnymi útvarmi – túto formu možno použiť vtedy, keď pracovný postup je
jasný a známy a požiadavky na centrálne usmerňovanie nie sú veľmi veľké.
2. projektová organizačná štruktúra (projektová organizácia)– je riešenie, pri ktorom sa
z existujúcej org. štruktúry organizácie vyčleňuje na účely projektov osobitná projektová
zložka, ktorú tvoria špeciálne projektové skupiny – tieto preberajú komplexnú zodpovednosť
za projekt a preto sa jej zverujú všetky funkcie potrebné pre splnenie programu – túto formu
štruktúry možno použiť vtedy, keď treba riešiť náročnú komplexnú jednorázovú úlohu, ktorá
z hľadiska odbornej príslušnosti sa týka viacerých útvarov a je časovo obmedzená.
3. maticová organizačná štruktúra (maticová organizácia) – jej cieľom je zjednotiť úsilie
rozličných odborníkov na riešení určitej úlohy, a to ich sústredením do tímu – projektový tím
sa skladá z vedúceho a z pracovníkov reprezentujúcich odborné útvary – pracovníci majú
dvojitú podriadenosť ( sú podriadení vedúcim svojich materských útvarov aj vedúcemu
projektu )-maticová org. štruktúra sa skladá z : líniových, štábnych a projektových útvarov –
túto formu používame vtedy, keď ide o úlohy dôležité, rozsiahle, majúce trvalejší a stabilnejší
charakter, náročné na centrálnu starostlivosť (programy dlhodobého rozvoja).
Cieľovo-programové organizačné štruktúry sú pružný a efektívnejší spôsob prípravy
a realizácie zložitých projektov. Predstavujú netradičný prístup (najmä maticová štruktúra)
a ich atribútom je tímová práca.

Otázka č. 31: Formálna a neformálna organizácia

Celkovú organizáciu tvorí spolu formálna a neformálna organizácia.

Formálna organizácia predstavuje vopred určené a pomocou určitej sústavy znakov
vyjadrené jednotlivé stránky organizácia t.j. jej ciele, štruktúru a procesy. Formálna
organizácia je zakotvená v organizačných normách
Neformálna organizácia predstavuje to, čo v organizácii existuje, nie však ako výsledok
plánovitého určenia, ale preto, že niektoré jej stránky, prípadne ich časti, neboli vopred
formálne vyjadrené.

Len čo vznikne formálna organizácia, začína postupne vznikať aj neformálna

organizácia ako jej organický doplnok. Príčiny jej vzniku môžu byť rôzne napr. sú to záujmy
pracovníkov, nejasné, nelogické alebo navzájom odporujúce organizačné normy a pod.
Pokiaľ ide o stupeň formalizácie organizácie a pomeru jej formálnej a neformálnej časti,
môžeme teoreticky predpokladať dva krajné prípady.
Na jednej strane to môže byť organizácia s úplnou formalizáciou jej stránok, ktorá je však
strohá a nepružná .
Na druhej strane môže ísť o stav, keď organizácia vôbec nie je formalizovaná v tomto
prípade je organizácia nestála.
Podľa podielu formálne a neformálnej organizácie rozoznávame dva typy:

1. byrokraticko-mechanický typ (vysoká miera formalizácie)
2. 2. adaptabilno-organizačný typ (malá miera formalizácie, vysoký stupeň adaptability

a dynamickosti)

Stupeň formalizácie organizácie v každom prípade závisí od druhu činnosti vykonávanej

organizáciou (vysoký stupeň má armáda, tu neexistuje neformálna organizácia, nižší
podnikateľské subjekty a najnižší vedeckovýskumné organizácie).
Stupeň formalizácie organizácie závisí aj od prepojenia činnosti jedných organizačných
jednotiek s činnosťami iných org. jednotiek. Vnútri org. sa tento faktor prejavuje napr.
vnútornej špecializácie. Závisí od toho či sa uplatňuje predmetová (výrobová resp.
súčiastková) alebo technologická špecializácia.
Stupeň formalizácie organizácie súvisí s veľkosťou. Vo veľkých org. je potrebná vyššie
miera formalizácie.
Formalizácie org. nie je nemenná, mení sa pod vplyvom mnohých okolností. Vývinové
tendencie sa prejavujú v odklone od nepružnej byrokratickej štruktúry a viac sa uplatňuje
dynamická štruktúra, zodpovedajúca adaptabilno-organickému typu organizačnej štruktúry

Otázka č. 32: Podstata, význam a klasifikácia organizačných noriem

Každá organizácia musí konkretizovať svoje práva a povinnosti vyplývajúce zo

všeobecne platných právnych noriem, upraviť svoje vnútorné vzťahy. Na to sa používajú tzv.
vnútorné riadiace akty organizácií. Sú to predpisy ,vydávané právne povolanými
subjektami v organizácií.
Dôležitým druhom týchto noriem sú organizačné normy, ktoré vymedzujú systém riadenia
organizácie, presnejšie, jej podstatnú formálnu časť.
Predmetom organizačných noriem je najmä úprava:

1. poslania organizácie a s tým súvisiacich jej vzťahov k okoliu
2. organizačnej štruktúry organizácie
3. procesov, ktoré v organizácií prebiehajú
4. činností a vzťahov jednotlivých organizačných prvkov
5. začlenenia jednotlivých druhov noriem do systému riadenia organizácie –

najdôležitejšie sú: - konštitutívna - je prostriedkom na vytváranie systému riadenia

- racionalizačná - pomáha racionalizovať riadenie
- arbitrážna – používa s pri riešení nejasností a sporov medzi

útvarmi

- modelu systému riadenia – zobrazuje systém riadenia organizácie

Pomocou organizačných noriem sa vytvára normatívny model systému riadenia, t.j.

predstava o tom ako má byť usporiadaný a ako má fungovať.
Organizačné normy používané v organizácií tvoria hierarchicky usporiadanú
sústavu, ktorú môžeme členiť:
a/ podľa organizačných stupňov (podnik, závod a pod.)
b/ z druhového hľadiska
Sústavu org. noriem tvoria tieto druhy org. noriem:
- štatúty, resp. stanovy
- org. poriadky a ostatné poriadky (pracovný, hospodársky)

- smernice
- pokyny
- postupy

Štatúty sú najdôležitejším druhom org. noriem – vymedzujú ich postavenie a činnosť (názov,
sídlo, predmet činnosti, zákl. majetok, zakladateľa). Majú mať dlhú platnosť, kým sa
nezmenia základné podmienky.
Organizačný poriadok - upravuje organizačnú štruktúru pre celú org. a jej org. jednotky,
funkcie jednotlivých org. prvkov, základné pravidlá ich vnútorného usporiadania
a fungovania.
Smernice - sú dynamickým druhom org. normy, ktorý určuje spôsob vykonávania
jednotlivých funkcií org. a konkretizuje funkčné náplne a vzťahy org. prvkov pri ich plnení.
Majú obsahovať trvalé ustanovenia, aby sa podľa nich mohli vytvárať určité stereotypy
správania a mali by zároveň ponechávať priestor na sebarealizáciou pracovníkov.
Pokyny – sú vydávané zmocnenými vedúcimi jednotlivých útvarov na úpravu vybraných
činností vykonávaných pracovníkmi týchto útvarov. Sú určené na podrobnejšie rozpracovanie
smerníc. Vydávajú ich vedúci jednotlivých útvarov.
Postupy – predpisujú spôsob a techniku vykonávania niektorých čiastkových činností.
Vsávajú sa vtedy, keď ich z nejakého dôvodu treba osobitne formálne upraviť.
V organizačných normách sa používajú dva základné spôsoby vyjadrovania: slovné
(verbálne) a iné (neverbálne).

Verbálne vyjadrovanie vo väčšine org. noriem prevláda, aj keď má mnohé nedostatky.
Vyplývajú z možností rôzneho výkladu pojmov. Slovné spojenia sa preto majú obmedziť
resp. Doplniť neverbálnymi prostriedkami – symboly (číslicové, písmové, zmiešané),grafy
(organizačné schémy a vývojové diagramy) a tabuľky( na prehľadné usporiadanie org.
prvkov, ktoré majú spoločné znaky- napr. veľkosť útvarov podľa počtu prac.)

Otázka č. 33: Organizačná štruktúra riadiaceho aparátu amerických firiem

Z útvarov a ich vedúcich, ktorí priamo podliehajú prezidentovi firmy, je na prvom

mieste výroba. Útvar výroby riadi výrobnú oblasť firmy a je vedúci je viceprezidentom alebo
generálnym manažérom a pod.

Na druhom mieste útvarov podliehajúcich prezidentovi firmy je marketing/predaj. Na

jeho čele je viceprezident alebo generálny manažér. Súčasťou marketingu nemusí byť
reklama, ktorá je v mnohých firmách osobitným útvarom, ktorý podlieha priamo prezidentovi.

Na treťom mieste je zvyčajne financovanie. Jeho činnosťami sú hospodárenie

s finančnými prostriedkami, rozpočtovníctvo a účtovníctvo. Existujú 2 alternatívy : buď
rozpočtovníctvo a účtovníctvo sú zlúčené s činnosťou pokladníka alebo s pre tieto činnosti
vytvára samostatný útvar nezávisle od pokladníka. Za výhodnejšie sa považuje oddeliť
rozpočtovníctvo a účtovníctvo od činnosti pokladníka. Tak si mnohé firmy vytvárajú
samostatné útvary pokladníka(hospodárenie s finanč. prostriedkami, úvery a bankové
záležitosti...) a hospodára(vypracúva finančné podklady, vypracúva rozpočty , stanovuje
najhospodárnejší stav zásob...). Pokladník a hospodár majú spoločného nadriadeného.
V menších firmách podliehajú priamo prezidentovi, vo väčších firmách je vytvorený útvar
financií. Úlohou finančného útvaru je poskytovať služby pre líniové útvary, najmä
zabezpečovať kapitál na výrobu a predaj, viesť záznamy o finančnom prehľade stavu
spoločnosti... . Na čele finančného útvaru je viceprezident, ktorý podlieha prezidentovi.

Najdôležitejšími činnosťami vo firmách, ktorým spravidla zodpovedajú hlavné

útvary, sú:

-

riadenie výroby vrátane nákupu

-

riadenie predaja

-

riadenie financií vrátane finančných záznamov.

Východisková rámcová štruktúra riadiaceho aparátu americkej priemyselnej firmy.

V mnohých firmách nie je možné všetky činnosti riadenia začleniť do týchto útvarov, preto
sa obvykle zriaďujú ďalšie odborové útvary.

Valné zhrom aždenie

Rada riaditeľov

Prezident

Finančný
m anažér

M anažér
m arketingu
(predaja)

Výrobný
m anažér

Pre personálne otázky sa často vytvára útvar s rôznymi názvami, napr. personálny útvar, útvar
zamestnaneckých vzťahov, útvar riadenia ľudských zdrojov, priemyselných vzťahov a pod.
Útvar je podriadený priamo prezidentovi firmy, ale môže podliehať aj inému jej vrcholovému
vedúcemu. Náplňou útvaru je najmä nábor, výber a zácvik pracovných síl, bezpečnosť pri
práci, poskytovanie rozličných služieb zamestnancom, usmerňovanie miezd, príprava zmlúv
a rokovaní s odborovými organizáciami, prerokúvanie sťažností.
Ďalšie možné samostatné útvary: útvar pre výskum a vývoj, techniku, organizáciu, nákup
(zásobovanie), dopravu, údržbu, styk s verejnosťou, právne otázky, kontru kvality atď. Mnohé
z nich často tvoria osobitné útvary na úrovni prvotného členenia riadiaceho aparátu, poliehajú
priamo prezidentovi alebo sú zaradené do niektorého už existujúceho útvaru.
V niektorých firmách si prezident vytvára kolektívne orgány – výbory čo komisie, ktoré
majú poradnú funkciu.
Funkcie a náplň práce jednotlivých útvarov riadiaceho aparátu firiem (aj tých, ktoé majú
rovnaké pomenovanie) sa medzi firmami odlišujú. Odchýlky sú aj v právomoci a postavení
rovnakých útvarov. To potvrdzuje skutočnosť, že nejestvuje jednotná šablóna štruktúry
riadiaceho aparátu amerických firiem.

Príklady riadiaceho aparátu firmy, divízie a závodu.

Zovšeobecnená štruktúra riadiaceho aparátu americkej výrobnej spoločnosti.

Prezident

Riaditeľská rada

Výkonný výbor

Výbor pre plánovanie a rozpočet

Asistent

Riaditeľ
zamestnaneckých

vzťahov

Pokladník a
hospodár

Viceprezident pre
predaj

Viceprezident pre
výrobu

Viceprezident pre
techniku

Riaditeľ
výskumu a
vývoja

- priemyselné
vzťahy

- personálne
riadenie

- evidencia
zamestnancov
- riadenie
výchovy

- účtovníctvo
- revízia

- zariadenie
a nástroje

- konštrukcie a
údržba
- časové
a pohybové
stredisko

- predaj
- prieskum
- reklama
- servis

- výskum
výrobkov

- dizajn a vývoj

Riadenie výroby

Kontrola kvality

Doprava

Nákup

Vedúci závodu A

Vedúci závodu B

Vedúci závodu C

Divízie obchodných domov

Riadiaci aparát americkej spoločnosti, ktorá vlastní obchodné domy. Spoločnosť predstavuje
druh regionálnej organizačnej štruktúry, územné divízie vyplývajú z umiestnenia obchodov
v rôznych štátoch.

Riadiaci aparát pri funkčnom princípe jej organizovania.

Prezident

Pokladník

Personáln
e vzťahy

Výkonné
operácie
a normy
nákladov

Výskum
a vývoj

Nákup

Kontrola

Plánovanie
a rozvoj

Technika
a
výstavba

Tajomník
a právny
zástupca

Vice-

prezident

Vice-prezident

Vice-

prezident

Vice-prezident

Vice-

prezident

Vice-

prezident

Vice-

prezident

Vice-

prezident

Prezident

Prezident

Prezident

Prezident

Prezident

Prezident

Generálny manažér divízie

Manažér

služieb

Manažér

komerčného

Manažér

výroby

Riaditeľ

predaja

Riaditeľ

výskumu a

Hospodár

spoločnosti

Hospodár

divízie

- personalistika
- technika
- nákup
- doprava
- vzťahy s
verejnosťou

Podobne ako pri

Podobne ako pri skupine B

skupine B

Výroba

Marketing

Technika

Riadiaci aparát divízie pri výrobkovom princípe jej organizovania

Organizačná schéma výrobného závodu.

Generálny manažér divízie

Hospodár

spoločnosti

Riaditeľ

výskumu a

Manažér

služieb
- personalistika
- technika
- nákup
- doprava

Manažér

komerčného

Hospodár

divízie

Manažér útvaru

( výrobková

skupina C

)

Manažér útvaru

( výrobková

skupina B

)

Manažér útvaru

( výrobková

skupina A

)

Manažér divízie

Vedúci závodu

Asistent

Manažér

výskume a

vývoja

Technický

manažér

Výrobný

manažér

Manažér

financií a

účtovníctva

Manažér

marketingu

Personálny

manažér

Riadiaci aparát výrobkových divízií sa môže odlišovať podľa toho, či s organizuje na základe
funkčného alebo výrobkového princípu.

Otázka č. 34: Podstata, obsah a druhy plánovania a plánov podľa časového trvania
a podľa objektov riadenia podniku.

Plánovanie je časťou riadenia (manažmentu), ktoré sa v dôsledku deľby práce
a špecializácie v ňom osamostatnilo a predstavuje jednu zo základných manažérskych
funkcií. Je východiskovou a najdôležitejšou funkciou ovplyvňujúcou všetky ostatné
manažérske činnosti.
Pomocou plánovania sa určuje cieľ, resp. ciele organizácie a stanovujú sa cesty ako tieto
ciele dosiahnuť.

Podľa časového hľadiska môžeme plánovanie a plány členiť predovšetkým na :

-

dlhodobé

-

strednodobé

-

krátkodobé

Pri časovom hľadisku sa plány zvyknú deliť aj na strategické, taktické a operatívne. Podľa
časového hľadiska, resp. zvolenej perspektívy sa uvádzajú a charakterizujú tieto úrovne
a druhy plánovania a plánov:

1. strategické plánovanie a plány
2. strednodobé plánovanie a plány
3. vykonávacie plánovanie a plány

Podľa tohto členenia je základom pre stanovenie cieľa rozvoja podniku podnikateľská
stratégia, ktorá môže byť ofenzívna, defenzívna apod.

Strategické plánovanie je východiskom činnosti podnikov a jeho časový horizont

zvyčajne presahuje 5 rokov, ale býva aj kratší. Podniková stratégia môže obsahovať čiastkové
stratégie pre jednotlivé výrobné odbory alebo oblasti činnosti. Pri tomto plánovaní je potrebné
odhadnúť budúce externé prostredie ale aj interné podmienky. Štruktúra plánu závisí od
špecifikácie podniku.

Strednodobý plán predstavuje strednú úroveň plánovania a pokladá sa za most medzi

strategickým a každodenným plánovaním. Časový horizont strednodobého plánovania je
zvyčajne 1 – 3 roky. Dôležité je určiť, ktoré sú hlavé komponenty daného podnikania, resp. či
sú nejaké oblasti, na ktoré sa treba sústrediť. Zameriava sa na premenné veličiny ako sú
trhové podmienky, finančné ciele a zdroje podniku. Výstup plánovania vyúsťuje do
písomného návodu a pokrýva pri najmenšom tieto oblasti:

-

základné oblasti podnikania (aké produkty a služby sa plánujú)

-

finančné ciele (rast predaja, rast zisku, návratnosť investícií, finančné zdroje)

-

trhové možnosti (z hľadiska cieľov obyvateľstva a územia)

-

organizáciu manažmentu, ktorá sa týka práce a schopnosti uskutočniť plán

-

fyzické zariadenie (či na splnenie plánu bude potrebné ďalšie zariadenie, čo sa rieši
v spojitosti s finančnými cieľmi)

-

časový rámec pre nasledujúce preskúmanie plánu; (tento plán sa má preskúmavať
každé 2 roky, podľa potreby aj častejšie)

Vykonávacie plánovanie (operational planning – operatívne plánovanie) predstavuje

časový horizont 1 rok a menej; môže byť aj mesačný. Vykonávací plán zahŕňa také špecifické
veličiny ako sú: časovo obmedzený prieskum trhu pre každý výrobok spolu s rozpočtom na
každý výrobok, a množstvo zdrojov potrebných na jeho výrobu. Je najviac štruktúrovaný
o všetkých druhov plánovania. Poskytuje dostatok dokumentácie a údajov, aby sa firmy mohli
posúdiť z hľadiska marketingu a financií.

V niektorých publikáciách sa z časového hľadiska uvádzajú len 2 základné druhy

plánovania:

1. strategické, resp. dlhodobé
2. vykonávacie plánovanie (operational planning); úlohou je pretvoriť dlhodobé ciele

strategického plánovania

Ak jednotlivé plány usporiadame podľa dĺžky časového horizontu, dostaneme pyramídu

plánov, ktorej základňu tvoria krátkodobé a vrchol dlhodobé plány.

Každý plán bez ohľadu na jeho dĺžku, rieši 2 skupiny otázok, má teda 2 hlavné časti:
a) sústavu cieľov, ktoré sa majú v danom období dosiahnuť; každý cieľ má určitý termín

realizácie

b) zoznam zdrojov (ľudských, materiálnych, finančných) ktoré sú poterbné na realizáciu

cieľov.

Kľúčovým prvkom plánovania a plánov je proces vyhľadávania a formulovania cieľov.

Podľa objektov riadenia plánovanie podniku rozdeľujeme na:

1. plánovanie podniku ako celku (celkové plánovanie podniku)
2. plánovanie jeho jednotlivých častí (čiastkové plánovanie podniku)

Podľa hľadísk použitých na vymedzenie objektov riadenia podniku:

a) z funkčného hľadiska (podľa procesov)
b) z inštitucionálneho (organizačného) hľadiska

Podľa funkčného (procesného) hľadiska rozoznávame tieto druhy plánovania:

a) plánovanie výkonných (operačných) činností podniku ako celku
b) plánovanie jednotlivých operačných (výkonných) činností podniku, ktorých

základnými oblasťami môžu byť:

-

výskum a vývoj

-

výroba

-

zabezpečenie zdrojov (ľudí, kapitálu, materiálu....)

-

predaj

-

financie

Cieľom plánovania výkonných činností podniku a jeho postupov je ovplyvniť správanie
podniku ako celku a nielen niektorej funkčnej časti. Čiastkové plánovanie sa týka
podsystémov podniku stanovených podľa funkčného (procesného) hľadiska, nezávisle od
organizačného začlenenia podniku.

Podľa členenia objektov riadenia podniku z inštitucionálneho (organizačného) hľadiska
rozoznávame tieto druhy plánovania:

a) plánovanie podniku (celkové plánovanie podniku)

b) plánovanie jednotlivých inštitucionálnych podsystémov podniku (vnútropodnikové

plánovanie – závodov, dielní, prevádzok ...)

Úlohou plánovania podniku ako celku je predovšetkým integrovať jednotlivé podnikové
činnosti. Poslaním je vytvoriť podmienky na čo najefektívnejšie uspokojovanie požiadaviek
trhu.

Poslaním vnútropodnikového plánovania podniku je koordinovanie činnosti jednotlivých
zložiek a také plánovanie, aby sa splnili ciele podniku.

35. Kontrola a kontrolný systém. Druhy kontroly v podniku. Fázy kontrolného procesu

Kontrola je sprievodným javom plánovania ako hlavnej manažérskej funkcie. Zároveň je
úzko spojená s plánovaním a zároveň s rozhodovaním.
Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese, prestavujúce
rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou.
Úlohou kontroly je:
a) sledovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku
b) porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho

subjektu, zisťovanie príp. odchýlok

c) vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie a to jednak s cieľom odstrániť nežiaduce

odchýlky a ich príčiny

Kontrolný proces umožňuje poznávať dynamickú rovnováhu medzi žiaducim stavom
a skutočnosťou a zároveň je podmienkou, aby sa táto rovnováha realizovala novými
rozhodnutiami riadiaceho subjektu.

Kontrola sa vyznačuje charakteristikami ako:

-

predstavuje dynamicky a stále prebiehajúci proces,

-

týka sa všetkých stránok organizácie

-

pomocou nej sa meria a hodnotí výkonnosť organizácie a jej častí

-

kon. proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho
vykonáva

Kontrola / kontrolný proces/ úzko súvisí s informáciami a inform. procesom. Pracuje s troma
typmi vstupných informácií:

a) z okolia, ktoré majú charakter všeobecne platných noriem alebo predpisov
b) zo sústavy plánov, ktoré opisujú predpokladané výstupy
c) o skutočnom priebehu procesov

Poznáme dva základné spôsoby vykonávania kontroly:

1. vnútená kontrola /je často jadrom kontrolnej funkcie, spočíva na dôslednom

dozeraní na podriadených, využívaní formálnych kontrolných nástrojov/

2. samokontrola / môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu, napr. kontroluje

správnosť svojich pripravovaných rozhodnutí a samokontrolou riadeného objektu
kontroluje napr. kvality výsledkov svojej práce/

Klasifikácia kontroly

Medzi významné hľadiská a

druhy klasifikácie kontroly patria:

1. Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov /subjektov/a ich vzťahov ku kontrolovanej

organizácii sa rozlišuje kontrola

a) Vnútorná – o túto kontrolu ide vtedy keď kontrolované a kontrolujúce prvky patria

k rovnakému systému, resp. podsystému. Interné kontroly zabezpečujú pracovníci
organizácie

b) Vonkajšia /externá/ - uskutočňujú ju osoby pôsobiace mimo systému, napr. mimo podniku.

Ide tu o previerku dodržiavania externe stanovených, ale pre firmu záväzných právnych
predpisov a pod.

2. Podľa úrovne riadenia môže byť v organizáciách kontrola
a) Na vrcholovej úrovni riadenia – napr. v podniku je to predovšetkým kontrola plnenia

strategických procesov

b) Na nižších úrovniach riadenia – napr. kontrola podniku má zvyčajne charakter operatívnej

kontroly. Dôraz sa kladie na čiastkové vybrané oblasti

3. Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na
a) Všeobecnú – týka sa všetkých stránok činnosti kontrolovaných objektov, napr. podniku

alebo jeho organizačných jednotiek

b) Špecifickú / špeciálnu/ kontrolu – špeciálna sa týka len niektorej stránky napr. finančnej

činnosti

4. Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu sa kontrola člení
a) Predbežná /vstupnú/ - uskutočňuje sa predtým než sa príjme konečné rozhodnutie o úlohe,

dovoľuje organizácii korigovať chybného konania pred odovzdaním a využívaním zdrojov
táto kontrola

b) Priebežná – vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, čiže počas vykonávania

činnosti, keď sa ešte nedosiahli vytýčené výsledky

c) Konečná /výstupná/ - uskutočňuje sa po ukončení príslušnej aktivity. Ňou sa overuje to ako

sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli, aké boli ich príčiny, kto ich zavinil a nakoľko boli
rozhodnutia odôvodnené.

5. Podľa pravidelnosti sa kontrola člení:
a) Pravidelnú / periodickú/ - robí sa tam kde treba sústavne zisťovať rozdiely medzi

skutočným plnením a plánom

b) Nepravidelnú – vyplýva z potreby preveriť niektoré skutočnosti vznikajúce v organizácii

Fázy kontrolného procesu

Kontrolný proces pozostáva z

týchto hlavných čiastkových fáz, krokov:

1) Vypracovanie a stanovenie štandardov

Ciele organizácie a podciele jej organizačných jednotiek, ktoré sú konkrétne
a merateľné, sú štandardmi výkonu. Štandardy sa vyjadrujú v peniazoch, naturálnych
jednotkách alebo v kvalite. Štandardy výkonu sú významné nástroje kontroly. Slúžia ako
úroveň žiaduceho výkonu. Pri vypracúvaní efektívnych štandardov výkonu sa vyskytuje
niekoľko problémov, ktorými sa musí manažment zaoberať a vyjasni si ich. Sú to: čo
bude manažment merať, ako to bude merať, kedy sa má meranie skutočnosť, čo je
primeraný štandard výkonu.

2) Meranie skutočného výkonu

Môže sa uskutočniť týmito spôsobmi: osobným a

neosobným

. Najjednoduchšie je merať

na základe osobného pozorovania. O. p. ma isté obmedzenie. Keď napr. majú vedúci
veľký počet podriadených je ťažké sledovať výkon každého z nich. Neosobná kontrola sa
zakladá na písomnej kontrolnej správe napr. kontrolná správa kvality, zásob

3) Hodnotenie skutočného výkonu v porovnaní so štandardom

Sú tu dve možnosti- buď výkonu zodpovedá štandardu alebo nezodpovedá a vtedy treba
identifikovať odchýlky od štandardu.
Keď sa štandardy výkonu dosiahli, môže to znamenať že je všetko v poriadku a nie je
dôvod aby sa štandardy zrevidovali
Ak skutočný výkon prevyšuje štandard, môže to byť preto, že štandardy sa stanovili nízko
alebo hodnotený jednotlivec je mimoriadne výkonný.

4) Uskutočniť korekcie

Usmerňuje časti kontrolného procesu. Úlohou je podporiť dosahovanie žiaduceho
výkonu. Informácia o korigujúcich opatreniach týkajúcich sa štandardov smeruje v kont.
Procese ak spätná väzba predovšetkým ku kroku, v ktorom sa majú vypracúvať
štandardy.

Otázka č. 36: Klasifikácia a druhy rozhodovacích procesov a rozhodnutí

Medzi dôležité hľadiská členenia rozhodovania a

rozhodnutí:

d) podmienky rozhodovania podľa informovanosti rozhodovacieho subjektu,
e) postup rozhodovania,
f) závažnosť /význam a dosah/ a zložitosť rozhodovacích problémov,
g) subjekt rozhodovania,
h) metódy poožívané pri rozhodovaní

Na rozhodovanie musíme mať informácie o troch základných skutočnostiach /prvkoch/,
ku ktorým patria:

1. alternatíva / stratégia/ t. j . opisy možných volieb pri rozhodovaní
2. stavy okolia, t. j .súbor navzájom sa vylučujúcich situácií, ktoré môžu nastať

a ovplyvňujú problém

3. úžitkovosť t. j. výsledky alternatív pri jednotlivých stavoch okolia

vyjadrených hodnotou úžitkovosti

Podľa miery informovanosti /3 základné spôsoby rozhodovania/:

1. rozhodovanie v podmienkach istoty – plná informovanosť; racionálne správanie

rozhodovateľa, predpokladá sa, že rozhodovateľ pozná všetky tri prvky vyššie
uvedené; istota- existuje len jeden stav okolia..

2. rozhodovanie v podmienkach neistoty /rizika/ - sú známe alternatívy + ich

úžitkovosť pri jednotlivých stavoch okolia, nevie sa ktorý zo stavov vznikne;
vychádza z toho, že sa dá odhadnúť pravdepodobnosť výskytu jednotlivých stavov
okolia

3. rozhodovanie v podmienkach neurčitosti – známe sú jednotlivé alternatívy+ jednot.

stavy okolia; nepoznáme pravdepodobnosť výskytu možných stavov okolia
a nevieme ich odhadnúť; nevieme určiť dôsledky voľby riešenia

Podľa postupu rozhodovanie sa rozoznávajú :

d) programované rozhodovania a rozhodnutia
e) neprogramované rozhodovania a rozhodnutia

Program – jednoznačne určený postup riešenia nejakej úlohy, ktorý treba dodržať, ak sa má
dospieť k rozhodnutiu
Programované – riešenie nového rozhod. problému, vyžaduje veľkú tvorivú aktivitu,

Podľa závažnosti /významu/ rozhodovania:

5) strategické- formulácia cieľov a postupov, pomocou ktorých sa majú dosiahnuť ciele

organizácie

6) taktické – tak. Organizácie – umenie používať prostriedky, ktoré sú k dispozícii,

takým spôsobom, aby sa dosiahol čo najlepší výsledok pri uskutočňovaní zvolenej
stratégie

7) operatívne – sú to bežné každodenné rozhodnutia s krátkodobým dosahom

orientované na plnenie taktický rozhodnutí

Podľa subjektu rozhodnutia:

-

individuálne – je vhodné najmä vtedy, keď sú potrebné rýchle rozhodnutia

-

kolektívne – ide najmä o rozhodovanie o závažných koncepčných otázkach, pri
ktorých je potrebné kolektívne posúdenie a kolektívny um.

Rozhodnutia možno klasifikovať aj podľa iných hľadísk:

c) časového horizontu – dlhodobé, strednodobé, krátkodobé
d) stupňa opakovateľnosti situácie – viac/menej opakované, neopakovateľné, jedinečné
e) štruktúry rozhodnutí a miery ich opakovateľnosti: Rutinné+ nerutinné rozhodnutia
f) stupňa prácnosti rozhodovania : jednoduché a zložité procesy
g) podľa Použitých podkladov na: subjektívne a objektívne rozhodovanie
h) Naliehavosti rozhodovania : prijímané v normálnom riadiacom cykle a náhle
i) podľa organizačného stupňa na : rozhodnutia vrcholového manažmentu, stredného

stupňa manažmentu, najnižšej úrovne manažmentu organizácie

j) rozsahu komplexnosti na : komplexné a čiastkové rozhodnutia
k) vzťahu rozhodnutia k danému systému na: vonkajšie a vnútorné rozhodnutia
l) záväznosti rozhodnutia na: nezáväzné a záväzné rozhodnutia
m) formy vyjadrenia rozhodnutia na : ústne a písomné rozhodnutia

Otázka č. 37 - štruktúra rozhodovacieho procesu z hľadiska časového priebehu (fázy
rozhodovacieho procesu )

Rozhodovanie je činnosť, ktorá určuje a analyzuje problém ako predmet riešenia, vypracúva
možné varianty riešenia a podľa určitého kritéria vyberá najvýhodnejší spôsob riešenia
problému.
Rozhodovanie predstavuje časti, ktoré zahŕňajú časť prípravy a výberu rozhodnutia.
Z technicko - intelektuálnej stránky sú pre rozhodovanie charakteristické tieto znaky:
- existuje možnosť výberu - t.j. vyberáme z viacerých variantov možného správania
- výber riešenia je vedomý - t.j. zakladá sa na myšlienkovom procese
- výber je cieľavedomý
- výber riešenia sa uskutočňuje podľa určitých kritérií
- výber sa končí konaním - t.j. rozhodnutie vedie k uskutočneniu a k výsledku
Základné prvky rozhodovania patrí:
- problém a cieľ rozhodovania
- subjekt rozhodovania
- rozhodovacia stratégia
- podmienky rozhodovania
Rozhodovací proces je postupný rad činností alebo fáz. ktorých uskutočnením vznikne
efektívne riešenie problému, preto je dôležité určenie fáz procesu prijímania rozhodnutí.
Z uvedeného dôvodu môžeme rozdeliť rozhodovanie minimálne na tri základné skupiny fáz, z
ktorých sa každá rozkladá ďalej. A to na tieto skupiny:
1. identifikačno-analytická - skúma systém a okolie za účelom objavovanie a odôvodnenia
problému a určenia cieľa problému
2. návrhová - t.j. zber, analýza a zhodnotenie situácie - hľadá riešenia problému
3. výberová - t.j. vlastné rozhodnutia - výber, odôvodnenie, formulácia rozhodnutia na
uvedenie do života.
Členenie rozhodovacieho procesu podľa ČASOVÉHO PRIE BEHU ,zahŕňa tri základné fázy
a ešte aj zhodnotenie a kontrolu dosiahnutého výsledku.
Rozhodovateľ nevykonáva sám všetky prvky rozhodovacieho procesu, ale môže ich
delegovať na svojich zamestnancov, avšak sám uskutočňuje rozhodovaciu fázu, t.j. výber
jednej alternatívy - vlastne nesie zodpovednosť za kvalitu rozhodovania.

Otázka č. 38 - empirické metódy rozhodovania - ich podstata a druhy

Základ technológie prijímania rozhodnutí tvoria metódy rozhodovania. Tieto metódy možno
skúmať a členiť podľa rôznych hľadísk.
Dôležitým hľadiskom pri ich klasifikácií je to či je dôležitejšia empíria alebo abstrakcia.
Metódy rozhodovania môžeme rozdeliť do týchto hlavných skupín:
1. Empirické
2. matematicko-štatistické
3. ostatné, ktorých základom sú heuristické metódy
Tieto metódy nemajú všeobecnú použiteľnosť, ale vyhovujú iba určitému typu
rozhodovacieho problému.

1. Empirické rozoznávame:
a) tradičné metódy a to:
aa) empiricko - intuitívne
ab) empiricko-analytické

b) expertné metódy

aa) empiricko-intuitívne rozhodovanie
- opiera sa o skúsenosť a intuíciu rozhodovateľa -
- je najčastejším spôsobom rozhodovanie
- kvalita závisí od kvalifikácie a okamžitej dispozície rozhodovateľa

ab) empiricko-analytické rozhodovanie:

- opiera sa o skúsenosť a intuíciu rozhodovateľa
- na tento účel sa využívajú údaje z účtovníctva, štatistiky a podobne
- pri individuálnom rozhodovaní - závisí využitie od subjektívneho prístupu k výberu a
hodnoteniu
- pri kolektívnom rozhodovaní - sa konfrontáciou názorov viacerých znižuje riziko
subjektívneho názoru jednotlivca

-- v praxi sa využívajú všetky druhy empirického rozhodovania - podľa dôležitosti a
zložitosti riešenia problému

b) Expertné metódy

- vyjadrujú subjektívny názor a predstavu experta - zvyčajne ide o kvalifikovaný názor,
nakoľko ide o skúsenosti a aj o presné myšlienkové postupy
- EM - majú osobitnú techniku získavanie informácií
- EM možno používať pri predvídaní budúceho vývoja v špeciálnych oblastiach - napr.
predvídanie smerov rozvoja vedy a techniky, vývoja výrobných faktorov a pod.

EM možno rozdeliť do dvoch skupín:

1. Expertné metódy - princíp zisťovania = založený na zisťovaní v morfologickom rozložení

problému na jeho prvky (čiastkové otázky, otázky) - v závere sa vyhodnotia za účelom
nájdenia riešenia celkového problému

2. Expertné metódy - princíp kolektívneho vybavovanie myšlienok - brainstorming, metóda
synectics = názor si vytvárajú sami experti a ich podstatou (metód) sú pravidlá a procedúry
vlastného vybavovania si názoru u odborníkov

Otázka č. 39 - vymedzenie pojmu informácie z hľadiska účelu. Klasifikácia a druhy
informácií

INFORMÁCIOU rozumieme to, čo odstraňuje nevedomosť, čo je pre jej príjemcu nové.
Informácie :
- stále vyššie požiadavky na informácie - na ich hodnovernosť, včasnosť, podrobnosť a pod.
- avšak čo s najnižšími nákladmi

Hlavný význam informácií vidíme predovšetkým v riadení.

Využívajú sa pri:
- prijímaní odôvodnených rozhodnutí
- zabezpečení splnenia prijatých rozhodnutí a efektívnosti výstupných informácií

Pri informáciách sa skúmajú jej dve stránky:
1. kvantitatívna
2. kvalitatívna - s touto sa spája pragmatický a sématický obsah (význam) informácie

1. Pri kvantitatívnej stránke = skúma sa usporiadanosť, resp. neusporiadanosť znakov v
správe a predikuje sa výskyt týchto znakov.
Dôležitá (stránka) pri automatických prehľadoch, kódovaní, ale aj tvorbe programovacích
jazykov.
2. Kvalitatívna stránka informácie = dôležitá pri vzájomnej interakcii medzi ľuďmi a v
procese riadenia ekonomického systému, ktorá sa interpretuje podľa sématického a
pragmatického hľadiska

Podľa obsahu odrzkadľovaných procesov môžeme informácie členiť na:
1. ekonomické = vyjadrujú ekonomickú realitu, t.j. ekonomickú činnosť organizácie,
zachytáva proces prebiehajúci v org. i mimo nej = sú rozhodujúce pre org.
2. mimoekonomické = sú taktiež dôležité pre riadenie org. = napr. o inovačných procesoch a
pod.

Informácie podľa pôvodu členíme na:
- vonkajšie - infor. z centrálnych orgánov a inf. z ostatného okolia = rozvoj hospodárstva,
možnosti dodávateľov, dopravných org. a pod.
- vnútorné inf. - zachytávajú situáciu a procesy vo vnútri org. a zabezpečujú informovanosť
pracovníkov o cieľoch, stave zdrojov a príslušných procesoch

Informácie podľa dôsledkov členíme na:

- strategické
- taktické
- operatívne

Informácie podľa úlohy v činnosti org. rozoznávame:

- vyvolávajúce rozhodnutie
- vyvolávajúce činnosť (konanie)
- neutrálne

Informácie podľa odvodenosti, resp. stupňa agregovania rozlišujeme:

- prvotné
- druhotné

Informácie podľa dôležitosti v organizácií rozlišujeme:

- základné
- doplnkové

Vytvorenie optimálnej sústavy inf. org. , ktorú možno používať na účely riadenia podmieňujú
nielen všeobecné východiská, ale aj postavenie org. a podobne ako napr. jej konkrétne
charakteristiky

Otázka č. 40 - charakteristika informačného systému. Členenie a podsystémy
informačného systému podniku

Úlohou informačného systému je vypracovanie nevyhnutných informácií na účinné riadenie
organizácie a spojenie jej riadiaceho a riadeného systému. Informačný systém vstupuje medzi
ne ako ich integrálna súčasť a vytvára s nimi jeden celok.

Informačný systém sa skladá zo súboru informácií, z materiálnych prostriedkov a
pracovníkov potrebných na uskutočňovanie informačných činností, z pracovných postupov a
väzieb medzi týmito prvkami.

Informačný systém rozoznávame:
- formálny a neformálny

Formálny informačný systém - je vyjadrený v org. normách a je kostrou celého informačného
systému organizácie. Je nezávislý od toho, že kto aké úlohy plní s jeho fungovaním a tým
vnáša do informačného systému určitú stabilitu a pravidelnosť.

Neformálny informačný systém - na rozdiel od formálneho je takmer celkom závislý od
konkrétnych osôb, ktoré sa na ňom podieľajú. Zmenou niektorých pracovníkov sa môže
neformálny informačný systém podstatne narušiť alebo zmeniť.

V každej org. je potrebné určitá určitá optimálna proporcia medzi formálnou a neformálnou
časťou informačného systému.

Formálny informačný systém je zložitý a skladá sa z istého počtu relatívne izolovaných
podsystémov niekoľkých rádov. Pri jeho konštruovaní vychádzame z dvoch hlavných zásad,
ktoré sú základom pre členenie. Je to hľadisko:

1. hierarchického organizačného usporiadania - t.j. z organizačného hľadiska - t.j. v zhode s
hierarchickou štruktúrou podniku. Podľa toho rozoznávame v podniku informačné systémy,
resp podsystémy jednotlivých vnútropodnikových organizačných jednotiek - divízií, závodov,
prevádzok.,

2. funkčné usporiadanie, ktoré môže byť:
a) podľa objektu riadenia – podľa výkonných činností – tvoria primárnu (základnú)
štruktúru informačného systému. V tomto systéme možno informačný systém podniku členiť
na podsystémy:
aa) inf. podsystém na jeho riadenie ako celku
ab) inf. podsystémy na riadenie jeho jednotlivých výkonných činností a to výskumu
a vývoja, obstarávanie a disponovanie vo vstupnými zdrojmi.

b) podľa subjektu riadenia

Uvedené primárne členenie má vertikálny charakter a chýba mu horizontálne prepojenie.
Preto sa dopĺňa sekundárnym rozčlenením. Tomu vyhovuje členenie inf. systému a inf.

podsystému podľa hľadiska subjektu riadenia vo funkčnom vyjadrení – toto vychádza
z jednotlivých manažérskych funkcií – plánovania, organizovania, vedenia, kontroly.

Otázka č. 41: Podstata stratégie a strategického manažmentu podniku a jeho fázy.
Úrovne/hierarchia/ stratégia podniku. Poslanie podniku.
Stratégia – tradičný prístup k vymedzeniu stratégie:
- vedomé určenie základných dlhodobých cieľov podniku
- stanovenie postupu realizácie činností alebo stratégií
Henry Mintzberg: nový pohľad na stratégiu: uvádza, že sa ignorovala skutočnosť, že stratégie
môžu vznikať aj zvnútra organ. Bez toho, aby vopred vznikol úmysel, čiže bez
predchádzajúceho formálneho plánu. Stratégia je niečo viac ako to , čo má org. v úmysle
alebo čo plánuje urobiť. Za dôležité sa pokladá to, čo sa robí v skutočnosti. Mintzberg
definoval stratégiu ako sústavu realizovaných rozhodnutí, ktoré sú výsledkom úmyselných
(plánovaných) stratégií, ako aj nepredvídane vzniknutých (neplánovaných) stratégií.
Plánované sú procesom „zhora nadol“ a neplánované sú procesom „zdola nahor“.
Revidovaná koncepcia stratégie -obsahuje nielen plánovanie postupu činností na splnenie
dlhodobých cieľov, ale patria do nej aj úspešné stratégie, kt. sa náhodou objavujú zvnútra org.
Strategický manažment ako plán. Proces možno rozčleniť na nasledujúce kroky:

1. definovanie poslania vrátane formulovania hlavných cieľov podniku,
2. skúmanie externého a interného prostredia,
3. výber dlhodobých cieľov, stratégie na úrovni podniku a podnikateľských jednotiek,
4. vypracovanie spôsobu implementácie dlhodobých cieľov a stratégií,
5. kontrola a hodnotenie plnenia stratégií.

Prvé tri kroky tvoria strategické plánovanie a ďalšie dve tvoria implementáciu, kontrolu
a hodnotenie plnenia strategického plánu.
Stratégie neorganizovane vznikajúce zvnútra organizácie: objavujú sa neplánovane, vrcholové
vedenie musí situáciou posúdiť a zhodnotiť. Každá takáto stratégie, by sa mala porovnať
s poslaním a cieľmi organ., s externým a interným prostredím a so silnými a slabými
stránkami organ. Na tomto základe sa rozhodne, či stratégia zodpovedá potrebám org.
Úrovne (hierarchie)stratégie podniku a

strategického manažmentu

.:

A)V

podniku s

viacerými podnikateľskými oblasťami (predmetmi) podnikania sú tri úrovne

:

1. stratégia na úrovni podniku - organizačný základ tvorí napr. predstavenstvo, dozorná rada
prezident a ostatní vedúci pracovníci podniku. Ich úlohou je definovať poslanie a ciele
organiz., určovať oblasti (predmety) podnikania, rozdeľovať zdroje na jednotlivé oblasti
podnikania, formulovať a implementovať stratégie. Stratégie majú dosiahnuť maximalizáciu
majetku akcionárov. Určujú sa na 3-5rokov, ale aj dlhšie.
2. Stratégie na úrovni podnikateľskej jednotky (predmetu podnikania): zodpovedá divíziám, je
to uzavretá organizačná jednotka s vlastnými funkčnými útvarmi (napr. nákup, výroba ,
marketing, financie..). Manažment tvoria ich vedúci a štáb. Zameriava sa na súťaž v príslušnej
oblasti podnikania, ktorá je vymedzená stratégiou podniku. Časový horizont predst. 1-3 roky.
3. Funkčná úroveň stratégie – funkční manažéri nesú zodpovednosť za špecifické podnikateľs.
funkcie, ako sú nákup, výroba, predaj, ľudské zdroje, financie. Veľkú zodpovednosť majú pri
implementácii stratégií. Časový horizont funkčných str. je do jedného roka, často je to 1 rok.
B)V podniku s

jedným predmetom podnikania sú len dve úrovne:

1. stratégia podniku, ktorá je zároveň stratégiou podnik. jednotky, 2. Funkčná úroveň stratégie
Poslanie podniku

– je to zmysel, účel, základná funkcia organizácie, alebo hocktorej jej časti.

Malo by odpovedať–prečo organizácia existuje, čo je jej predmetom podnikania, čo bude
robiť. Je prvým krokom strategického plán. Z neho vyplývajú ďalšie strategické rozhodnutia.
Vytvára predpoklady na formulovanie stratégie a kritérií podľa ktorých sa stratégia aj hodnotí.
Na formulovanie poslania môžeme použiť tri prvky:
1. definovanie podnikania podniku – malo by obsahovať odpovede na otázky - Čo je naším
podnikaním? Aké bude, resp. aké by malo byť podnikanie? Odpovede sa menia predovšetkým

v závislosti od toho, či organizácia pôsobí v jednom druhu alebo v rozličných oblastiach
podnikania.
2. stanovenie jeho hlavných cieľov – čo chce organizácia dosiahnuť. Ciele konkretizujú
poslanie podniku, ukazujú jeho budúci smer vývoja a pomáhajú pri formulácii stratégie.
3. Stanovenie filozofie, odrážajúcej vieru, hodnoty, ašpirácie a filozofické priority, ktorými sa
má podnik riadiť. Odzrkadľuje uznanie spoločenskej zodpovednosti podniku.
Howk!

Otázka č. 42: Skúmanie prostredia podniku, jeho obsah a vzťah k formulácii stratégie
(analýza externého a interného prostredia)
Externé prostredie – člení sa na dva druhy:
1. bezprostredné alebo odvetvové prostredie podniku, 2. makroprostredie podniku
1.Analýza odvetvového prostredia: tvoria ho konkurenti, zákazníci a dodávatelia. Hlavnou
technikou na analýzu konkurencie v odvetví je model piatich síl (M. PORTER). Tvoria ho:
1. Riziko(pravdepodobnosť) vstupu nových potenciálnych konkurentov do odvetvia,
2. Miera (rozsah ) súperenia medzi existujúcimi firmami odvetvia. 3. Sila zákazníkov
(kupujúcich). 4. Sila dodávateľov. 5. Možnosť substitúcie výrobkov.
2.Analýza makroprostredia: makroprostredie je externým prostredím všetkých odvetví
a podnikov. Mnohé faktory sa neprestajne menia, vplyvom čoho vznikajú nové príležitosti
a hrozby. Patria sem najmä: makroekonomické prostredie: hospodársky rast, úroková miera,
menové kurzy, inflácia, politické a právne prostredie, vedecko-technické prostredie, sociálne
prostredie, demografické, ekologické, medzinárodné prostredie.
Prognózovanie externého prostredia: predvídanie budúceho vývoja a pravdepodobného
pôsobenia rozhodujúcich externých faktorov na podnik, ktoré môžu znamenať príležitosti
alebo hrozby. Pri predpovedi sa určujú jeho dve stránky: pravdepodobnosť výskytu a
potenciálny vplyv na organizáciu.
Interné prostredie a

jeho analýza:

ak má byť úspešná treba ju zladiť s externým prostredím

a využiť na to výhody daných a predpokladaných príležitostí a minimalizovať pôsobenie
hrozieb, ale zároveň sledovať aj trhové príležitosti = interná analýza. Pomocou int. Analýzy
sa zisťujú silné a slabé stránky, na ktorých podnik zakladá stratégiu. Zabezpečuje sa:1.
identifikáciou kľúčových interných faktorov a

2. ich hodnotením.

1. Identifikácia strategických interných faktorov: môžu sa na to použiť 2 prístupy:
A, funkčný prístup, B, prístup hodnotového reťazca.
A) Funkčný prístup k dezagregácii podniku: podnik sa skúma prostred funkčných oblastí,
J.A.Piearce II a R.B. Robinson Jr. uviedli 57 kľúčových interných faktorov ako potenciálnych
silných a slabých stránok, podľa funkčného hľadiska zoskupených do 5 skupín: marketing,
financie a účtovníctvo, výroba a technika, personalistika, organizácia všeobecného
manažmentu. Uvedené faktory sa pokladajú za typické. Ich počet kolíše podľa odvetvia,
trhového segmentu, život. cyklu výrobku a súčasnej pozície firmy. Veľký význam má aj
analýza minulých trendov v predaji, nákladoch, ziskovosti ....Po zistení kľúčových interných
faktorov je potrebné sa zoznámiť s podmienkami a trendmi vývoja v príslušnom odvetví
a porovnať ich s konkurenciou. Dôležité je neustále preskúmavanie interných silných
a slabých stránok podniku.
B) Prístup k dezagregácii podniku na základe hodnotového reťazca: Podľa M. E.
PORTERa konkurenčnú výhodu môžeme pochopiť a poznať len skúmaním množstva
samostatných činností, ktoré podnik vykonáva. Základným nástrojom tohto skúmania je
hodnotový reťazec (HR), ktorý skúma viacero druhov činností. HR ukazuje celkovú hodnotu
činností + zisk. HR. HR je systematický spôsob skúmania všetkých činností, ktoré podnik
vykonáva na to, aby sa produkt dostal k zákazníkom. Podnik sa dezagreguje na rozhodujúce
činnosti, čo umožňuje pochopiť správanie nákladov podniku, a tak zistiť jeho potenciálne
zdroje. Na každý podnik sa môžeme pozerať ako na súbor hodnototvorných činností, ktorých
úlohou je navrhovať, vyrábať, predávať, dodávať a podporovať nejaký produkt. Všetky
činnosti môžeme rozdeliť na dve skupiny: 5 primárnych a 4 podporné činnosti.
Primárne činnosti: riadenie materiálových tokov - vstupná logistika, operačná (prevádzková,
výkonná) činnosť, riadenie výrobkových tokov – výstupná logistika, marketing a predaj,
služby pri výrobkoch. Podporné činnosti: obstarávanie, technický rozvoj, manažment
ľudských zdrojov, infraštruktúra podniku (je to všeobecný manažment, účtovníctvo, právna

oblasť, financie, strategické plánovanie...) HR je užitočný prístup k usmerneniu systematickej
internej analýzy existujúcich alebo potenciálnych silných či slabých stránok.
2. Hodnotenie strategických interných faktorov: PIERCE a ROBINSON uvádzajú štyri
ďalšie kroky ako hodnotiť kľúčové interné faktory: 1.porovnanie s minulou výkonnosťou
podniku, 2. hodnotenie štádia vývoja výrobku a trhu, 3. porovnanie s konkurentmi, 4.
porovnanie s kľúčovými faktormi príslušného odvetvia.
Howk!

Otázka č. 43: Metódy strategickej analýzy a strategického výberu

Strategická analýza:

-

predchádza strategickej voľbe

-

je zložitý proces , ktorý znamená posúdenie každej príležitosti so zodpovedajúcimi
cieľmi a tých zasa s hlavnými stratégiami.

Spôsob strategickej analýzy a strategickej voľby sa do značnej miery odlišuje podľa
vývojového štádia podniku a podľa úrovne (hierarchie) podniku na ktorej sa uskutočňuje ,
t.j. na úrovni podniku alebo podnikateľskej jednotky.

Na účely strategickej analýzy a strategickej voľby sa používajú rozlične metódy:

Podľa úrovne strategického manažmentu sú to tieto metódy:

-

na úrovni podniku portfóliovej analýzy, ktoré reprezentuje matica BCG a matica GE

-

na úrovni podnikateľskej jednotky najmä analýza SWOT

V podnikoch pôsobiacich v niekoľkých podnikateľských oblastiach resp. s viacerými
podnikateľskými jednotkami , veľmi často sa používa na tvorbu a vyber stratégii portfóliový
prístup.

BCG portfóliová analýza:

-

vypracovaná v Boston Consulting Group

-

spočíva v dvoch kritériách po prvé na miere rastu na trhu a na relatívnom
konkurenčnom postavení

-

matica je rozdelená na štyri polička nazvane hviezdy , dojne kravy , psy a otázniky.

Hviezdy : oblasti podnikania s vysokým trhovým rastom a vysokým trhovým podielom. Tieto
predmety podnikanie vyžadujú značné investovanie aby sa udržalo ich dominantne
postavenie ne trhu . Požiadavky na investície často presahujú zdroje ktoré sa môžu interne
vytvoriť. Tieto predmety podnikania sú krátkodobé.

Dojne kravy: Oblasti podnikania vyznačujú sa nízkym rastom ale vysokým podielom na trhu.
Majú silne postavenie a nízke požiadavky na investície .Často sú zdrojom na získanie zdrojov
v podniku, čiže sú jeho živiteľmi.

Psy: Oblasti s nízkym rastom a nízkym podielom na trhu .Podnikanie je nasýtené a zrelé
s intenzívnou konkurenciou a nízkou mierov zisku. Slúžia na krátkodobé doplnenie zdrojov
podniku. Podľa jedného názoru ich treba zredukovať alebo likvidovať. Podľa iných dobre
riadene psy sa môžu stať pozitívnym zdrojom pre podnik .neefektívne psy by sa mali
zredukovať alebo likvidovať.

Otázniky: Oblasti podnikania s vysokým rastom a nízkym podielom na trhu .Zvyčajne ide
o odbory ktoré sú v počiatočnom vývojovom štádiu., môžu sa presunúť do skupiny hviezd ale
nemusia.

BCG matica ma dve hlavne prínosy pre strategickú voľbu podniku : určuje špecifickú úlohu
alebo poslanie každej podnikateľskej jednotky a integruje multi podnikateľské jednotky do
spoločnej stratégie podniku. Nedostatkom BCG matice je že nedokáže správne merať podiel
na trhu a mieru rastu.

Ge matica : vypracovaná v Generel electric. Matica sa rozděluje na 9 políčko. Každá
podnikatelská jednotka v podniku s mnohými podnikatelskými oblasťami, ktorá je
charakterizovaná niektorým označením ako hviezda , dojná krava ,pes otazník musí ďalej
identifikovat a zhodnotit volbu vlastnej stratégie. Ak sa niektorá jednotka pokladá za tvorcu
zdrojov , môže využiť na plnenie úlohy niekoľko alternatívnych stratégii.

Analýza SWOT: (strengts, weaknesses, opportunities,threats)
SWOT analýza je systematická identifikácia faktorov a stratégii, ktoré si vzájomné najlepšie
zodpovedajú. Zakladá sa na logike že efektívna stratégia maximalizuje silne podnikateľské
stránky a príležitosti a minimalizuje slabé stránky a hrozby.

Po preskúmaní alternatívnych stratégii sa uskutočňuje strategická voľba. Je to rozhodnutie
o akceptovaní jednej z alternatív stratégie na úrovni podniku a podnikateľskej jednotky.

Úspech zvolenej stratégie je situačný , čiže mení sa zo zmenami podmienok.

Otázka č. 44: Matematicko-štatistické a heuristické metódy rozhodovania

Matematicko-štatistické metódy rozhodovania

Exaktné metódy rozhodovania :

-

v praxi sa osvedčujú najmä v opakovaných situáciách

-

vychádzajú z poznatkov klasickej matematiky a štatistiky a z poznatkov operačného
systému

-

môžeme ich rozdeliť do 3 skupín:
 metódy matematickej štatistiky ( teória pravdepodobnosti, korelačná analýza,

analýzy časových radov)

 m. matematickej analýzy a lineárnej algebry ( diferenciálny počet

z matematickej analýzy, extrapolácia, maticový počet z lineárnej algebry)

 m. operačnej analýzy

Operačná analýza : má veľký význam pre kvantitatívne zdôvodnenie štruktúrovaných
rozhodnutí

-

patrí k nej súbor nie celkom súrodých teórií a metód, ktorých poslaním je optimálne
riešenie ekonomických problémov.

Z hľadiska potrieb riadiacej praxe možno tieto metódy rozčleniť na :

a) matematické programovanie ( lineárne, nelineárne, parametrické, dynamické..)
b) štruktúrnu analýzu
c) teóriu nadväzných procesov ( sieťová analýza, CPM,PERT)
d) stochastické modely ekonomických úloh(modely hromadnej obsluhy, zásob a obnovy)

Metódy operačnej analýzy umožňujú riešiť niektoré základné ekonomické problémy
podnikov- určenie cieľa, výroby, odbytu, potrebných zdrojov, ekonómie času.

Heuristické metódy rozhodovania

Jestvujú 2 druhy úloh:

a) úlohy algoritmické
b) ú. neúplne štruktúrované

Algoritmické riešenie problému sa využíva väčšinou v opakujúcich sa situáciách, v ktorých sa
neuplatňuje nevyhnutnosť.
Neúplne štruktúrované úlohy :

-

sú tie, pri ktorých nie sú presne vymedzené východiskové dáta, ani cieľ a prostriedky
na jeho dosiahnutie

-

pôsobí pri tom faktor náhodnosti a riešenie je pravdepodobné

-

človek ich je schopný riešiť iba tak, že vytvorí pre daný problém zjednodušený model

Heuristika a heuristické programovanie: začiatky siahajú do r. 1956, keď americkí
výskumníci A.Newell, J.C. Shaw a H.A. Simon uverejnili opis programu, schopného riešiť
problémy z oblasti symbolickej logiky.

-

ide o medziodborovú vednú disciplínu

-

jej vznik sa úzko spája s psychológiou a logikou riešenia problémov

Heuristika a heuristická činnosť znamenajú štúdium, hľadanie a objavovanie postupov,
stratégií a metód na riešenie nových a neznámych problémových situácií.
Prostriedkom na vytvorenie metód je konštrukcia modelov riešenia problémov a modelov
učenia, ak tieto modely stimulujú hľadanie niečoho nového.
Moderná heuristika si kladie za cieľ pomôcť tvorivému pracovníkovi vyvarovať sa poznaných
typov myšlienkových chýb, zbytočných slepých ciest pri hľadaní a pomôcť lepšie využiť
tvorivú invenciu.

Pri riešení problémov sú podstatné tieto procesy a postupy:

-

analýzy podmienok spočívajúca najmä na analýze elementov a relácií medzi nimi
v problémovej situácii

-

analýza cieľov, zameraní a plánov,

-

komparácia cieľov s dosiahnutými výsledkami

Výsledky pokusov vymedziť štandardné vlastnosti heuristických postupov ilustroval
Jaroslav Vlček takto:

1. jestvuje zásobník rôznych úloh
2. jestvuje zásobník skúseností so získanými riešeniami
3. tieto skúsenosti majú znaky a identifikátory rešpektujúce prípadne aj vzťahy

k zásobníku riešenia úloh

4. vyskytuje sa úloha, ktorej riešenie nie je známe vo forme štandardného

algoritmu

5. uskutoční sa pokus písať novú úlohu pomocou znakov a identifikátorov zo

zoznamu v kroku 3

6. ak sa nájde dohodnutá , resp. minimálna miera vhodných znakov

a identifikátorov v zásobníku skúseností, ktorý je zostavený podľa kroku 2,
môžu sa použiť na riešenie novej úlohy.

V tomto prípade ide o to nájsť náhradné riešenie vtedy, keď priame riešenie nie je známe, ale
pravidlá určené na hľadanie i nájdenie sú v zásobe skúseností a možno nájsť znaky
podobnosti a vyhodnotiť ich.

Systematická heuristika - je určitým variantom hľadania štandardného heuristického

postupu.

-

snaží sa dať výskumnému pracovníkovi poverenému riešením určitého problému
vhodný program riešenia

-

predmetom štúdia a práce je konštrukcia heuristických programov

Heuristickým programom sa rozumie- konečná usporiadaná množina predpisov, ktorej
prostredníctvom sa postup určuje neúplne, ale natoľko, že pracovník dosiahne požadované
ciele s pravdepodobnosťou, ktorá sa síce odlišuje od nuly, ale je menšia ako 1.

Programované heuristické modely- majú veľký význam pre hospodársku prax

-

dajú sa použiť ako štandardné programy na riešenie rozhodovacích situácií
považovaných dosiaľ za neprogramovateľné

-

príklad : rozhodovacia analýza, rozhodovací strom, rozhodovacie tabuľky

Otázka č. 45: Druhy stratégií na úrovni podniku

Stratégie sú nástroje na usmerňovanie hlavných činností podniku na dosiahnutie

dlhodobých cieľov.

Podľa orientácie ich možno primárne rozčleniť na tieto skupiny:
1. rastová stratégia,
2. stabilizačná stratégia,
3. útlmová stratégia,
4. kombinovaná stratégia.

Rastová stratégia - predstavuje progresívny typ stratégie, ktorý sa sústreďuje na rast objemu
produkcie a na úspech podniku. Je to stratégia ziskovej expanzie.
Druhy rastovej stratégie:
a) Podľa predmetu podnikania:
-

koncentrácia na terajší predmet alebo predmety podnikania, keď sa zvyšuje rozsah
činnosti v danej oblasti podnikania,

-

horizontálna integrácia – rast podnikania o jeden alebo viac nových podobných druhov
podnikania,

-

vertikálna integrácia – rozširuje činnosť podniku o predchádzajúce alebo o nadväzujúce
oblasti podnikania,

-

diverzifikácia – rozširuje pôsobnosť podniku o nové nepríbuzné predmety podnikania.

b) Podľa územia trhu:
-

konkurencia v rámci domáceho trhu,

-

konkurencia v rámci zahraničného trhu.

c) Podľa spôsobu, resp. zdrojov slúžiacich na rozvoj podniku:
-

využitie vlastných a cudzích finančných zdrojov,

-

akvizícia jedného alebo viacerých podobných podnikov,

-

fúzia (splynutie),

-

zriadenie spoločného podnikania so zahraničným subjektom.

Stabilizačná stratégia – snaží sa udržať terajšie poslanie a ciele podniku bez významných
zmien v strategickom smerovaní, a tým udržať jeho postavenie na trhu.

Útlmová stratégia – jej cieľom je obmedziť niektoré podnikové aktivity, a tak zastaviť ďalší
pokles, predísť horšiemu vývoju a vrátiť podnik na cesto ziskovosti.
Druhy útlmovej stratégie:
a) stratégia zvratu – nepripúšťa sa možnosť neúspechu a pestuje sa viera v prežitie,

resp. oživenie podniku odstránením príčin, ktoré ju ovplyvňujú. Úlohou je zdokonaliť
vnútornú efektívnosť,

b) stratégia redukcie – znamená odpredaj neefektívnych častí podniku, čo umožní zvýšiť

dynamiku podniku,

c) stratégia likvidácie – je krajným riešením vzniknutým v dôsledku nepriaznivej situácie,

a preto je najmenej atraktívna.

Kombinovaná stratégia – tento prístup sa môže využiť v podnikoch s mnohými
podnikateľským oblasťami, resp. rozličnými výrobkami a skupinami zákazníkov.

Stratégie na úrovni podnikateľskej jednotky
Stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky obsahuje dve hlavné rozhodnutia:
-

voľbu druhu konkurenčnej stratégie,

-

voľbu investičnej stratégie.

Druhy konkurenčnej stratégie:
1.

stratégia nákladového vodcovstva,

2.

stratégia diferenciácie,

3.

stratégia špecializácie.

Stratégia nákladového vodcovstva – jej cieľom je prekonať konkurentov výrobou tovarov
alebo služieb s nižšími nákladmi.

Stratégia diferenciácie – cieľom je dosiahnuť konkurenčnú výhodu a vytvoriť výrobok alebo
službu s takými vlastnosťami, ktoré uspokoja potreby zákazníkov a budú ich pritom vnímať
ako výnimočné.

Stratégia špecializácie – podnik sa orientuje na uspokojovanie potrieb obmedzenej skupiny
zákazníkov, alebo určitým druhom výrobku. Môže ísť o koncentráciu na región alebo lokalitu,
na vybraný typ zákazníkov, na istý druh výrobkov a pod.

Investičná stratégia – dôležitou voľbou na úrovni podnikateľskej jednotky je výber typu
investičnej stratégie. Týka sa zdrojov – ľudských a finančných, ktoré je potrebné vynaložiť na
získanie konkurenčnej výhody.
Pri voľbe investičnej stratégie sú dôležité dva faktory:
-

konkurenčná sila podniku v odvetví v porovnaní s jeho konkurentmi,

-

štádium životného cyklu odvetvia, v ktorom podnik súťaží.

CHARLES W. L. HILL a GARETH R. JONES uvádzajú tieto typy investičných stratégií:
- stratégia budovania podielu na trhu,
- stratégia rastu,
- stratégia koncentrácie na trhu,
- stratégia zvyšovania podielu na trhu,
- stratégia zachovania a udržania miesta na trhu,
- zisková stratégia
- stratégia redukcie aktív,
- stratégia zvratu,
- stratégia zbavenia sa,
- stratégia likvidácie.

Otázka č. 46: Implementácia a kontrola v strategickom manažmente

Implementácia stratégie je jej plánovitá realizácia či pretvorenie do strategickej akcie.
Pri implementácii dochádza nielen ku konkretizácii stratégie, ale aj k jej vylaďovaniu so
zreteľom na konkrétne podmienky. Implementácia sa týka celej organizácie, pôsobí na
jednotlivé organizačné jednotky a na jednotlivcov tak, aby sa realizovali príslušné činnosti.
Implementácia stratégie sa úspešne uskutočňuje v 3 vzájomne súvisiacich fázach:

1. Určenie ročných cieľov. Dlhodobé ciele sa pretvárajú na ročné ciele. Sú výpoveďou

o tom, čo chce organizácia počas jedného roka dosiahnuť. Rozdiely medzi nimi
(dlhodobé a ročné) sú vo väčšej špecifikácii týchto cieľov. Ročné ciele sú
konkrétnejšie, jasne stanovené, je určené čo sa má splniť, kedy a ako sa bude splnenie
merať. Dlhodobé a ročné ciele sa vzájomne odlišujú v 4 hlavných dimenziách: časový
rámec, koncentrácia, špecifickosť, meranie

2. Vypracovanie funkčných stratégií. Funkčné stratégie sú prostriedkom na splnenie

cieľov. Funkčné stratégie sú krátkodobým plánom jednotlivých kľúčových oblastí
(marketing, výroba, financovanie atď.). Funkčné stratégie pomáhajú implementovať
hlavnú stratégiu organizovaním a aktivizovaním špeciálnych útvarov podniku, aby sa
sledovalo plnenie podnikateľskej stratégie. Funkčná stratégia sa odlišuje od hlavnej
stratégie v 3 charakteristikách: v časovom horizonte (je krátky, 1 rok, príp. menej),
špecifikácii (je špecifickejšia ako hlavná stratégia), účasti na vypracúvaní (na
vypracovaní sa zúčastňujú odlišné osoby, za stratégiu podnikateľskej jednotky má
zodpovednosť jej vedúci, vypracovanie funkčnej stratégie je prenesené na vedúcich
funkčnej oblasti).
Funkčné stratégie sa vypracúvajú pre kľúčové funkčné oblasti, najčastejšie sú to: –-
- marketing (prispieť k ziskovosti a cieľom podnikania predajom výrobkov a služieb),
- výroba (výrobná stratégia usmerňuje rozhodovanie o podstate systému manažmentu
výroby firmy a o rozmiestňovaní, navrhovaní zariadení a o plánovacom procese),
- výskum a vývoj (zameriava sa na inováciu výrobkov a inováciu výrobného procesu,
- ľudské zdroje (sledovanie efektívnosti využitia ľudských zdrojov)
- financie (umožňuje vytvoriť podmienky na plnenie ostatných funkčných stratégií,
poskytuje informácie o finančných zdrojoch na implementovanie stratégie podniku.

3. Vypracovanie a vykonávanie politík na usmerňovanie rozhodnutia. Sú to direktívy

určené na usmerňovanie myslenia, rozhodovania a konania manažérov a ich
podriadených pri implementovaní stratégie organizácie. Politiky sa majú odvodzovať
z funkčných stratégií. Ukazujú hlavný smer vytvárania a kontrolovania nepretržite
prebiehajúcich operácií tak, aby boli v súlade so strategickými cieľmi podniku.

Ročné ciele, funkčné stratégie a špecifické politiky sú dôležitými prostriedkami
implementácie celkovej stratégie, čie pretvorenia dlhodobých zámerov na krátkodobé.
Základnú a dlhodobú inštitucionalizáciu stratégie podniku zabezpečujú 3 organizačné prvky:

1. organizačná štruktúra – riešenie činnosti, zodpovednosti a vzájomných vzťahov,
2. vedenie podniku (prezident, generálny riaditeľ, kľúčoví manažéri)
3. podniková kultúra – sila ovplyvňujúca život v podniku, ukazuje, ako sa majú

zamestnanci správa, čo by mali robiť a na čo klásť prioritu pri vykonávaní práce.

Funkcia kontroly (kontrolovania).
Kontrola završuje celkový proces riadenia, je úzko spojená s plánovaním a zároveň
s rozhodovaním. Monitorovanie je jadrom kontrolnej funkcie. Kontrolu nechápeme len
v úzkom význame – preverovanie činnosti, porovnávanie konečného výsledku s plánovaný, ale
v širokom význame , t.j. tak, že zahŕňa jednak uvedenú činnosť a jednak aj proces regulácie

a prijímanie konkrétnych opatrení. Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky
v riadenom procese, rozdiel medzi zámerom a realizáciou, ich rozbor, prijatie záverov a ich
uplatnenie.
Úlohou kontroly (kontrolného procesu) je.

a) sledovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku,
b) porovnávanie skutočného vývoja s vývojom určeným rozhodnutím riadiaceho

subjektu, zisťovanie odchýlok, ako aj ich príčin,

c) vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, jednak s cieľom odstrániť nežiaduce

odchýlky a ich príčiny, alebo zmeniť pôvodné rozhodnutie.

Charakteristika kontroly:

a) pomocou nej sa meria a hodnotí výkonnosť organizácie a jej častí,
b) predstavuje dynamický a stále prebiehajúci proces,
c) týka sa všetkých stránok organizácie,
d) kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho

vykonáva.

Kontrola úzko súvisí s informáciami. Sú to informácie:

a) z okolia, všeobecne platné normy, predpisy,
b) zo sústavy plánov, ktoré opisujú predpokladané výstupy,
c) o skutočnom priebehu procesov. Výstupy majú charakter informácií a navrh. opatrení.

Spôsoby vykonávania kontroly:

a) vnútená kontrola – dôsledné dozeranie na podriadených,
b) samokontrola – samokontrola riadiaceho subjektu (kontrola rozhodnutí)

a samokontrola riadeného objektu (kontrola kvality výsledkov svojej práce).

Klasifikácia kontroly: sú rôzne spôsoby klasifikácie:

1. Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov a ich vzťahov ku kontrolovanej organizácii:

a) vnútorná – internú kontrolu zabezpečujú pracovníci organizácie, vedúci resp.

útvary,

b) vonkajšia – externú kontrolu uskutočňujú osoby mimo podniku, napr. orgány

štátnej správy.

2. Podľa úrovne riadenia:

a) na vrcholovej úrovni riadenia – kontrola strategických plánov
b) na nižších úrovniach riadenia – má charakter operatívnej kontroly vybraných

oblastí.

3. Podľa šírky kontrolovaných objektov:

a) všeobecná – týka sa všetkých stránok činnosti
b) špecifická (špeciálna) kontrola – týka sa len niektorej stránky činnosti.

4. Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu :

a) predbežná – vstupná- uskutočňuje sa predtým, než sa prijme konečné rozhodnutie,

s cieľom predísť nesprávnym alebo neodôvodneným rozhodnutiam, činnostiam.

b) Priebežná –vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, počas činnosti,
c) konečná – výstupná sa uskutočňuje po ukončení aktivity, či sa zámery splnili.

5. Podľa pravidelnosti:

a) pravidelná – periodická
b) nepravidelná.

Fázy kontrolného procesu:

1. vypracovanie a stanovenie štandardov. Ciele organizácie, ktoré sú konkrétne

a merateľné, sú štandardmi výkonu. Štandardy sa vyjadrujú v peniazoch, naturálnych
jednotkách, kvalite, prípadne ich kombináciou

2. meranie skutočného výkonu
3. hodnotenie skutočného výkonu v porovnaní so štandardom,

4. uskutočnenie korekcie.

Zameranie a predmet kontroly:

1. zameriava sa na finančné hodnoty, akou je rozpočtová kontrola,
2. orientuje sa na fyzické hodnoty, čoho príkladom je kontrola kvality, zásob a pod.

Otázka č. 47: Charakteristika a klasifikácia manažérov podľa rôznych hľadísk

Manažéri a proces manažmentu

Vo všetkých organizáciách, a to ziskovo i neziskovo orientovaných, pôsobia manažéri.

V spoločnosti majú významné poslanie, pretože v dobrom i v zlom ovplyvňujú jej činnosť
a výsledky.

Názory, koho považovať za manažéra nie sú rovnaké. Pomenovanie manažéri sa

niekedy používa len na označenie vrcholových pracovníkov firiem, ktorí ich riadia
a zodpovedajú za celkovú činnosť firiem. Manažéri predstavujú v tomto prípade len jednu
kategóriu pracovníkov, vykonávajúcich proces manažmentu. Spravidla sa uprednostňuje širší
výklad pojmu manažér, ktorý používame v práci.

V organizáciách sú rôzny manažéri, pričom všetci riešia rovnaké problémy, t.j. usilujú

sa dosiahnuť určité ciele, a v činnosti aplikujú mnohé rovnaké postupy efektívneho
manažmentu. Sú bezprostredne spojení s procesom manažmentu, preto odpoveď na otázku
kto je manažér treba hľadať v pojme a obsahu manažmentu.

Objektom manažérskeho pôsobenia sú hlavné zdroje (inputy) organizácie, t.j. ľudské,

fyzické, peňažné, informačné zdroje, ktoré organizácia prijíma a využíva z okolia. Úlohou
manažérskeho povolania je ich vzájomne kombinovať a využívať tak, aby sa dosiahli žiadúce
ciele.

Jednotlivé zdroje organizácie manažéri kombinujú vykonávaním hlavných

manažérskych funkcií, t.j. plánovania, organizovania, vedenia, kontroly.

Na základe toho možno manažéra definovať ako človeka, ktorého primárnymi

aktivitami sú manažérske funkcie, pomocou ktorých pôsobí na objekty manažmentu, teda
ako človeka, ktorý plánuje organizuje vedie a kontroluje ľudské, finančné a informačné
zdroje.

Pri prístupe k manažmentu z hľadiska rozhodovania sa manažéri definujú tak, že sú

to ľudia zodpovední za rozhodovanie a implementáciu rozhodnutí v organizácii s tým, aby
koordinovali aktivity podriadených osôb na splnenie jej cieľov. To znamená, že manažér
priamo dozerá na jedného človeka alebo na viac ľudí vo formálnej organizácii a usmerňuje
ich činnosť v záujme splnenia jej cieľov.

Manažérmi v podniku sú predseda predstavenstva, prezident resp. riaditeľ podniku,

viceprezident, manažéri závodov, divízií, vedúci, ktorí dozerajú na špecifické funkcie alebo
oblasti riadenia, t.j. vedúci štábnych útvarov (odborov, oddelení) atď.

Druhy (typy) manažérov

Existujú rôzni manažéri, ktorí sa môžu klasifikovať podľa viacerých hľadísk. Je to

predovšetkým členenie manažérov podľa druhov organizácií a v rámci tej istej organizácie
podľa rozdielov medzi nimi z hľadiska úloh, aké v nej plnia.

Prvoradým hľadiskom členenia manažérov v organizáciách je úroveň (stupeň)

manažmentu, na ktorej pôsobia.

Podľa toho sa najčastejšie rozoznávajú tieto skupiny manažérov:

1. vrcholoví (top) manažéri (strategický stupeň)
2. manažéri strednej úrovne ( koordinujúci stupeň),
3. prvostupňový manažéri (vykonávací stupeň).

Vrcholoví manažéri tvoria relatívne malú časť vedúcich v organizácii. V podnikoch k nim

patria predovšetkým členovia „rady“, prezident, viceprezident a pod.

Vrcholový manažment je sprostredkovateľom medzi organizáciou a obklopujúcim

okolím. Oficiálne reprezentuje organizáciu navonok. Vrcholový manažment ovláda strednú
úroveň riadenia organizácie. Z tohto postavenia mu vyplýva právomoc stanovovať ciele
organizácie, jej celkovú stratégiu a politiku.

Vo väčšine organizácií tvoria veľký počet manažéri na strednej úrovni. Patria k nim

predovšetkým manažéri divízií a závodov a pod. Primárne zodpovedajú za plnenie plánov
a politiky vypracovaných vrcholovým manažmentom. Zároveň dozerajú na aktivity
manažérov prvého (najnižšieho) stupňa manažmentu a koordinujú ich.

V poslednom období začali strední manažéri hrať v mnohých organizáciách úlohu

inovátorov.

Prvostupňový manažéri dozerajú na výkonných pracovníkov a koordinujú ich činnosť.

Do tejto skupiny patria posty, ako sú napr. majster, vedúci útvaru. V porovnaní s vrcholovými
a strednými manažérmi strávia veľkú časť svojho času dozeraním na prácu svojich
podriadených.

Manažéri jednotlivých stupňov organizácie vykonávajú všetky manažérske funkcie, ale

vzhľadom na odlišné miesto a postavenie v nej podiel manažérskych funkcií je rozdielny.

Pokiaľ ide o plánovanie, vrcholový manažment spoločnosti sa obvykle zaoberá

dlhodobým, strategickým plánovaním a stredný manažment sa viac sústreďuje na strednodobé
plány. Manažéri najnižšieho stupňa organizácie sa zvyčajne zameriavajú na krátkodobé
plánovanie. Je to najdetailnejšie, každodenné plánovanie.

Dôležitým hľadiskom pri špecifikovaní manažérov v organizácii je ich poslanie

a postavenie v nej.

Možno ich členiť:
1. Manažérov generalistov (generálni, všeobecní manažéri),
2. manažérov špecialistov (funkčne špecializovaní manažéri).

Manažér generalista má komplexnú právomoc a zodpovednosť za organizáciu alebo za

jej organizačnú jednotku (závod, prevádzku ...). a preto jeho úlohou je zabezpečovať celkové
riadenie príslušného organizačného celku.

Charakterizujeme ich aj ako manažérov univerzalistov. Sú to línioví manažéri (vedúci).

Popri nich majú v organizáciách významnú úlohu funkčne špecializovaní manažéri, ktorí

zodpovedajú za určitú špecializovanú oblasť (okruh) manažmentu a pôsobia na rozličných
úrovniach organizácie.

Vo firmách sú to predovšetkým také činnosti, ako marketing, financie, výroba,

personalistika a ďalšie, ktorým zodpovedajú jednotlivý funkčný manažéri, čiže štábny vedúci.

Otázka č. 48:. Roly manažérov

V mnohých štúdiách sa skúma, čo manažéri vlastne robia a ako spotrebúvajú svoj čas.

V sedemdesiatych rokoch 20. storočia sa zaoberal rôznymi manažérskymi povolaniami
Henry Mintzberg a na základe empirických štúdií syntetizoval závery o manažérskych
úlohách.

Rolou sa rozumie sústava systematicky navzájom súvisiacich a pozorovateľných

správaní sa, ktoré patria k určitému povolaniu alebo postu.

Na základe skúmania sa stanovilo desať rôznych, navzájom súvisiacich rolí, ktoré

sa zoskupujú do troch kategórií (skupín):

1. Interpersonálne roly tvoria tri čiastkové roly:

a) Manažér (vedúci) ako reprezentant organizácie alebo jej organizačnej zložky. Táto

rola nie je jadrom manažérskeho povolania, ale predsa sa očakáva, že sa bude
plniť, a preto efektívni manažéri tak konajú.

b) Manažér ako vodca. Z tejto roly vyplýva povinnosť vedúceho usmerňovať

a koordinovať činnosť podriadených v záujme dosiahnutia cieľov organizácie, t.j.
viesť ľudí. Je to veľmi dôležitá rola.

c) Manažér ako spojka. Kontakty s pracovníkmi na rovnakej úrovni a s inými

pracovníkmi na získanie informácií. Rola je spojená s veľkým počtom vzťahov,
ktoré manažér musí udržiavať s jednotlivcami a skupinami mimo organizácie
alebo mimo vlastnej jednotky (podsystému).

Interpersonálnymi rolami buduje manažér sieť interpersonálnych kontaktov.
Jednotlivé interpersonálne roly sa v reálnom živote často kombinujú.

2. Informačné roly charakterizujú manažéra ako nervové centrum, v ktorom sa

informácie prijímajú spracúvajú, hodnotia a odovzdávajú. Sú to tieto roly:

a) Manažér ako monitor, neustále sleduje prostredie, aby získal a zhromaždil

potrebné informácie. Musí sledovať stav vo vnútri riadenej jednotky i mimo nej,
aby bolo možné identifikovať zmeny, odkryť problémy a príležitosti a určiť, kedy
treba informácie odovzdať iným a kedy urobiť rozhodnutia. Úspešný manažér
musí vedieť čo robí konkurencia, aký vplyv na organizáciu bude mať nové
zákonodarstvo, pokles kurzu ...

b) Manažér ako rozširovateľ informácií. Jeho úlohou je poskytovať podriadeným

informácie, ktoré nie sú schopní sami získať. Poskytuje im informácie aj vtedy, ak
navzájom nemajú rýchly a ľahký prístup.

c) Manažér ako hovorca sa sústreďuje na externú komunikáciu, ktorá spočíva

v rokovaniach s ľuďmi mimo danej jednotky alebo organizácie. Roly reprezentanta
a hovorcu sa podobajú, je však medzi nimi podstatný rozdiel. Keď manažér

vystupuje ako reprezentant, jeho prítomnosť symbolizuje organizáciu. Manažér
v role hovorcu prináša informácie a komunikuje s inými ľuďmi.

3. Rozhodovacie roly: rozvíjanie interpersonálnych vzťahov a zhromažďovanie

informácií nie je konečným cieľom v činnosti manažéra. Tieto roly sú základnými
vstupmi pre jeho ďalšiu činnosť, t.j. pre rozhodovanie, ktoré sa spravidla pokladá
za najdôležitejšiu súčasť manažérskych rolí. Patria sem tieto:

a) Manažér ako podnikateľ. Má pracovať tak, aby zdokonalil činnosť riadeného

celku, t.j. realizovať potrebné zmeny. Ak nová idea je zložitá a náročná na jej
uskutočnenie sa vypracuje projekt.

b) Manažér ako riešiteľ vzniknutých porúch. V prípade, že vzniknú poruchy, manažér

robí korekcie ako reakciu na vyskytujúci sa tlak alebo zmenu. Príkladom môže byť
riešenie problémov v súvislosti s novým zákonom, štrajkom, nedostatkami
v zásobovaní, poruchami strojov, chorobou zamestnancov... Poruchy sa musia
riešiť rýchlo, preto táto rola má prednosť pred ostatnými. Keď dôjde k poruche,
manažér musí zmeniť svoje aktivity a prácu tak, aby našiel aspoň krátkodobé
vhodné riešenie.

c) Manažér ako alokátor zdrojov. V dôsledku nedostatku a významu zdrojov je ich

rozdeľovanie jednou z najdôležitejších rozhodovacích úloh manažéra. Preto sa
touto činnosťou zaoberajú všetky manažérske funkcie, t.j. stanovenie cieľov,
plánovanie, vedenie ľudí a kontrola.



Na vrcholovej úrovni manažmentu, kde sa riešia strategické otázky
organizácie, rozdeľovanie zdrojov závisí od jej dlhodobej organizácie. Môže
ísť napr. o to, či zdroje použijú na kúpu inej firmy alebo na fúziu s niektorou
inou organizáciou.



Na strednej úrovni manažmentu môže ísť o problém, či peniaze vynaložiť na
rekonštrukciu starého alebo na výstavbu nového závodu a pod.



Na operačnej úrovni manažmentu sa rozdelenie zdrojov môže napr. týkať
toho, či treba stroj odstaviť na údržbu alebo má výroba na ňom ďalej
pokračovať, či zaviesť druhú zmenu alebo nie a pod.

d) Manažér ako vyjednávač. Manažér vystupuje v mene organizácie a rokuje s inými

organizáciami alebo plní túto vnútri organizácie ako reprezentant niektorej jej
organizačnej jednotky a rokuje aj s inými organizačnými jednotkami.

Desať manažérskych rolí tvorí jeden integrovaný celok, čo platí aj pre manažérske

povolanie. Preto nijakú zo špecifických rolí nemožno od ostatných oddeľovať.

Manažéri nevenujú každej role rovnakú pozornosť. Manažéri sú individuality

a vyznačujú sa vlastným osobným štýlom. Roly manažérov závisia aj od organizačných
úrovní, typu organizácie, druhu vykonávaných funkcií a pod. Pri manažérskych rolách sa
preto musí klásť dôraz na uplatňovanie tzv. situačného prístupu.

Otázka č. 49: Podstata a obsah vedenia ľudí. Vývoj prístupov k vymedzeniu efektívneho
vedenia ľudí

Vedenie ľudí sa nesprávne stotožňuje s manažmentom Vedenie je jeho časť, jedna zo
základných manažérskych funkcií. Úlohou vedenia je uviesť plánovanie, organizovanie
a ostatné činnosti do života, „zobudiť ich.“
Podstata vedenia:
1. ovplyvňovanie - pôsobenie nositeľa funkcie vedenia, usmerniť správanie jednotlivcov

alebo skupín. Vedenie smeruje k dvom oddeleným ale vzájomne súvisiacim typom
činností zameraným na
-

úlohy – špecifikovanie pracovných aktivít a cieľov skupiny alebo celku a každého jej
člena, ktoré treba vykonať v záujme dosiahnutia efektívneho výkonu

-

osoby – snaha udržiavať skupinové procesy a podporovať plnenie potrieb a očakávaní
jednotlivcov

Vedenie - možno definovať ako schopnosť alebo proces ovplyvňovania ľudí, v ktorom sa
vedúci s využitím svojej moci usiluje o dobrovoľnú a ochotnú účasť poriadených na
dosahovaní skupinových cieľov, a tým aj o uspokojovanie vlastných potrieb
Proces ovplyvňovania ľudí- je používanie nedonucovacieho vplyvu na usmerňovanie
a koordinovanie aktivít členov organizovanej skupiny na splnenie skupinových cieľov.
Vedenie ako vlastnosť je sústava kvalít alebo charakteristík patriacich tým, ktorí úspešne
využívajú ovplyvňovanie.

2.

nevyhnutým predpokladom vedenia je moc, resp. právomoc

Moc- širší pojem ako právomoc. Je to schopnosť jednotlivcov alebo skupín meniť alebo
ovplyvňovať názory či správanie ostatných členov alebo skupín. Jedným z jej typov je
právomoc.
Právomoc- právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre, teda právo osoby,
ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho ovplyvňovať podriadených.
Pojmy manažér a vedúci nie sú synonymá a preto ich treba odlišovať.
Manažér- je osoba formálne uznaná v organizačnej hierarchii, preto jeho úlohou je vykonávať
funkciu vedenia. Každý manažér je vedúci, ale nie každý vedúci je manažér. Pojem vedúceho
je širší ako pojem manažéra.
V rámci vedenia sú dôležité tieto otázky:

-

prístupy k vymedzeniu efektívneho vedenia a vedúceho

-

komunikácia

-

motivácia ľudí.

Poznáme 4 základné prístupy k štúdiu a vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí:
1.

prístup na základe

vlastností

( čŕt, charakteristík)

vedúceho

- v minulosti mnohí verili,

že efektívne vedenie a efektívni vedúci majú korene v osobitných vlastnostiach (črtách)
a pokiaľ ich niekto nemá, ako vedúci je odsúdený na neúspech. Najdôležitejšie črty: fyzické-
vek, výška váha a pod., príprava (profil) človeka – výchova, skúsenosti, spoločenský pôvod
alebo status, mobilita, inteligencia, osobnostné vlastnosti- agresivita, ostratžitosť,
dominantnosť, rozhodnosť, ...., vzťah k úlohám- zodpovednosť,vytrvalosť, iniciatívnosť,
sociálne črty-schopnosť dozerať, kooperatívnosť, prestíž, taktnosť, diplomacia
2.

prístup zameraný na

správanie sa vedúceho

a

sním súvisiace štýly správania sa

Vedenie orientované na úlohu a

na osobu

-

vedúci/vedenie/ orientované na úlohu- určiť pracovné aktivity nielen skupiny ako
celku ale aj každého člena skupiny, stanoviť normy výkonu, odmeňovať podľa
množstva vykonanej práce zodpovedajúcej kvality/ schopnosť plánovať, organizovať
prácu/

-

vedúci /vedenie/orientované na osobu- vybudovanie efektívnej tímovej práce-
behavioristický prístup k manažmentu

Najlepším spôsobom ako viesť ľudí efektívne je rovnováha medzi správaním
orientovaným na úlohu a na osobu.

Štýly vedenie/vedúceho podľa správania – vertikálny vzťah vedúceho k podriadeným
jednotlivcom alebo ku kolektívu. Hlavné teórie štýlov vedenia:

-

štýly vedenia založené na využívaní právomoci, resp. klasické štýly vedenia

1. autokratický štýl
2. demokratický, respl participatívny štýl
3. liberálny, voľný štýl, respl štýl voľnej uzdy

-

Likertove štýly (systémy) vedenia

1. systém 1. exploatačno-autoritatívny štýl vedenia
2. systém 2. benevolentne-autoritatíny štýl vedenia
3. systém 3. konzultatívny štýl vedenia
4. systém 4. participatívno-skupinový štýl vedenia

Jeho štúdie viedli k tvrdeniu, že najefektívnejší vedúci sa orientuje na ľudské aspekty
a preto najväčší úspech dosahujú manažéri, ktorí používajú systém 4.
-

teória manažérskej mriežky (matice)

– dvojrozmerná štvorcová matica s políčkami

9x9, v ktorej horizontále usporiadanie polí od 1 do 9 vyjadruje rastúcu intenzitu
pozornosti manažérov úlohám (výrobe) a vertikálne usporiadanie polí od 1 do 9
znamená rastúcu intenzitu pozornosti manažérov ľuďom. 5 zákl. štýlov manažmentu:

1. štýl manažmentu označený 1.1. - minimálny záujem o ľudí a o výrobu
2. štýl manažmentu označený 1.9- veľká pozornosť ľuďom a zanedbávanie

výroby

3. štýl manažmentu označený 9.1. – výrazný záujme o výrobu a zanedbávanie

ľudí

4. štýl manažmentu označený 9.9. – maximálna pozornosť výrobe a ľuďom
5. štýl manažmentu 5.5. primeraný pomer medzi záujmom o výrobu a ľudí

Dôležitým záverom manažérskej mriežky je, že ľudí možno“ trénovať“, aby sa stali
vedúcimi typu 9.9.

3.

situačný prístup-

spätosť efektívneho vedenia so situáciou, existujú tieto situačné

teórie vedenia:

-

teória premenného správania- faktory vplyvu- sila manažérskej osobnosti,

sila podriadených, situačné sily
-

Fiedlerova teória efektívneho vedenia- zistil kritické dimenzie situačného vedenia:

moc pozície, štruktúra úlohy, vzťahy medzi členmi a skupinami. Je potrebné využívať
motiváciu na uspokojovanie pracovníkov a na zvýšenie ich záujmu na dosiahnutie
spoločných cieľov. Vedúci nemôže meniť svoje správanie, preto sa musí meniť situácia.
-

Teória vzťahu cesta-cieľ- premostiť vedenie s motiváciou. R.J. House

stanovil 4 typy vedenia vedúcich: direktívny, podporný, praticipatívny a orientovaný na
úspech. Štýl vedenia závisí od situácie a že vedúci môže uplatňovať viacero štýlov
vedenia.Dôraz kladie na flexibilitu vedúceho.

4. integrovaný model vedenia ľudí- vlastnosti vedúceho ovplyvňujú jeho správanie, na

ktoré pôsobia situačné faktory a reakcie podriadených. Osobné kvality, ktoré významne
prispievajú k schopnosti vedúceho ovplyvniť iných: vedúci by si mal byť vedomý svojho
správania na tých, ktorých vedie, vedieť komunikovať s podriadenými, rozumieť sebe,
svojim podriadeným a ich situáciám, musia chápať vzťah príčiny a efektu individuálnej
motivácie a správania sa, ako aj skupinovej dynamiky správania skupiny

49.Podstata a obsah vedenia ľudí. Vývoj prístupov k vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí

Vedenie ľudí sa nesprávne stotožňuje s manažmentom Vedenie je jeho časť, jedna zo
základných manažérskych funkcií. Úlohou vedenia je uviesť plánovanie, organizovanie
a ostatné činnosti do života, „zobudiť ich.“
Podstata vedenia:
4. ovplyvňovanie - pôsobenie nositeľa funkcie vedenia, usmerniť správanie jednotlivcov

alebo skupín. Vedenie smeruje k dvom oddeleným ale vzájomne súvisiacim typom
činností zameraným na
-

úlohy – špecifikovanie pracovných aktivít a cieľov skupiny alebo celku a každého jej
člena, ktoré treba vykonať v záujme dosiahnutia efektívneho výkonu

-

osoby – snaha udržiavať skupinové procesy a podporovať plnenie potrieb a očakávaní
jednotlivcov

Vedenie - možno definovať ako schopnosť alebo proces ovplyvňovania ľudí, v ktorom sa
vedúci s využitím svojej moci usiluje o dobrovoľnú a ochotnú účasť poriadených na
dosahovaní skupinových cieľov, a tým aj o uspokojovanie vlastných potrieb
Proces ovplyvňovania ľudí- je používanie nedonucovacieho vplyvu na usmerňovanie
a koordinovanie aktivít členov organizovanej skupiny na splnenie skupinových cieľov.
Vedenie ako vlastnosť je sústava kvalít alebo charakteristík patriacich tým, ktorí úspešne
využívajú ovplyvňovanie.

5.

nevyhnutým predpokladom vedenia je moc, resp. právomoc

Moc- širší pojem ako právomoc. Je to schopnosť jednotlivcov alebo skupín meniť alebo
ovplyvňovať názory či správanie ostatných členov alebo skupín. Jedným z jej typov je
právomoc.
Právomoc- právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre, teda právo osoby,
ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho ovplyvňovať podriadených.
Pojmy manažér a vedúci nie sú synonymá a preto ich treba odlišovať.
Manažér- je osoba formálne uznaná v organizačnej hierarchii, preto jeho úlohou je vykonávať
funkciu vedenia. Každý manažér je vedúci, ale nie každý vedúci je manažér. Pojem vedúceho
je širší ako pojem manažéra.
V rámci vedenia sú dôležité tieto otázky:

-

prístupy k vymedzeniu efektívneho vedenia a vedúceho

-

komunikácia

-

motivácia ľudí.

Poznáme 4 základné prístupy k štúdiu a vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí:
1.

prístup na základe

vlastností

( čŕt, charakteristík)

vedúceho

- v minulosti mnohí verili,

že efektívne vedenie a efektívni vedúci majú korene v osobitných vlastnostiach (črtách)
a pokiaľ ich niekto nemá, ako vedúci je odsúdený na neúspech. Najdôležitejšie črty: fyzické-
vek, výška váha a pod., príprava (profil) človeka – výchova, skúsenosti, spoločenský pôvod
alebo status, mobilita, inteligencia, osobnostné vlastnosti- agresivita, ostratžitosť,
dominantnosť, rozhodnosť, ...., vzťah k úlohám- zodpovednosť,vytrvalosť, iniciatívnosť,
sociálne črty-schopnosť dozerať, kooperatívnosť, prestíž, taktnosť, diplomacia
2.

prístup zameraný na

správanie sa vedúceho

a

sním súvisiace štýly správania sa

Vedenie orientované na úlohu a

na osobu

-

vedúci/vedenie/ orientované na úlohu- určiť pracovné aktivity nielen skupiny ako
celku ale aj každého člena skupiny, stanoviť normy výkonu, odmeňovať podľa
množstva vykonanej práce zodpovedajúcej kvality/ schopnosť plánovať, organizovať
prácu/

-

vedúci /vedenie/orientované na osobu- vybudovanie efektívnej tímovej práce-
behavioristický prístup k manažmentu

Najlepším spôsobom ako viesť ľudí efektívne je rovnováha medzi správaním
orientovaným na úlohu a na osobu.

Štýly vedenie/vedúceho podľa správania – vertikálny vzťah vedúceho k podriadeným
jednotlivcom alebo ku kolektívu. Hlavné teórie štýlov vedenia:

-

štýly vedenia založené na využívaní právomoci, resp. klasické štýly vedenia

1. autokratický štýl
2. demokratický, respl participatívny štýl
3. liberálny, voľný štýl, respl štýl voľnej uzdy

-

Likertove štýly (systémy) vedenia

1. systém 1. exploatačno-autoritatívny štýl vedenia
2. systém 2. benevolentne-autoritatíny štýl vedenia
3. systém 3. konzultatívny štýl vedenia
4. systém 4. participatívno-skupinový štýl vedenia

Jeho štúdie viedli k tvrdeniu, že najefektívnejší vedúci sa orientuje na ľudské aspekty
a preto najväčší úspech dosahujú manažéri, ktorí používajú systém 4.
-

teória manažérskej mriežky (matice)

– dvojrozmerná štvorcová matica s políčkami

9x9, v ktorej horizontále usporiadanie polí od 1 do 9 vyjadruje rastúcu intenzitu
pozornosti manažérov úlohám (výrobe) a vertikálne usporiadanie polí od 1 do 9
znamená rastúcu intenzitu pozornosti manažérov ľuďom. 5 zákl. štýlov manažmentu:

1. štýl manažmentu označený 1.1. - minimálny záujem o ľudí a o výrobu
2. štýl manažmentu označený 1.9- veľká pozornosť ľuďom a zanedbávanie

výroby

3. štýl manažmentu označený 9.1. – výrazný záujme o výrobu a zanedbávanie

ľudí

4. štýl manažmentu označený 9.9. – maximálna pozornosť výrobe a ľuďom
5. štýl manažmentu 5.5. primeraný pomer medzi záujmom o výrobu a ľudí

Dôležitým záverom manažérskej mriežky je, že ľudí možno“ trénovať“, aby sa stali
vedúcimi typu 9.9.

6.

situačný prístup-

spätosť efektívneho vedenia so situáciou, existujú tieto situačné

teórie vedenia:

-

teória premenného správania- faktory vplyvu- sila manažérskej osobnosti,

sila podriadených, situačné sily
-

Fiedlerova teória efektívneho vedenia- zistil kritické dimenzie situačného vedenia:

moc pozície, štruktúra úlohy, vzťahy medzi členmi a skupinami. Je potrebné využívať
motiváciu na uspokojovanie pracovníkov a na zvýšenie ich záujmu na dosiahnutie
spoločných cieľov. Vedúci nemôže meniť svoje správanie, preto sa musí meniť situácia.
-

Teória vzťahu cesta-cieľ- premostiť vedenie s motiváciou. R.J. House

stanovil 4 typy vedenia vedúcich: direktívny, podporný, praticipatívny a orientovaný na
úspech. Štýl vedenia závisí od situácie a že vedúci môže uplatňovať viacero štýlov
vedenia.Dôraz kladie na flexibilitu vedúceho.

4. integrovaný model vedenia ľudí- vlastnosti vedúceho ovplyvňujú jeho správanie, na

ktoré pôsobia situačné faktory a reakcie podriadených. Osobné kvality, ktoré významne
prispievajú k schopnosti vedúceho ovplyvniť iných: vedúci by si mal byť vedomý svojho
správania na tých, ktorých vedie, vedieť komunikovať s podriadenými, rozumieť sebe,
svojim podriadeným a ich situáciám, musia chápať vzťah príčiny a efektu individuálnej
motivácie a správania sa, ako aj skupinovej dynamiky správania skupiny

Otázka č. 50: Štýly vedenia ľudí založené na využívaní právomoci

Podľa tohto hľadiska sa najčastejšie uvádzajú 3 základné štýly vedenia:
1. autokratický štýl- uplatňovanie vôle vedúceho bez ohľadu na názory podriadených, na čo

používa príslušné mocenské prostriedky. Vedúci sám rozhoduje, vydáva príkazy
podriadeným a očakáva ich splnenie. Jednostranná komunikácia zhora nadol. Na
motiváciu vedúci využíva svoje postavenie, diferencované odmeňovanie, o ktorom
rozhoduje, a postih spolupracovníkov.

2. demokratický, resp. participatívny štýl- obojstranná komunikácia medzi vedúcim

a podriadeným. Vedúci je osoba s ústretovým prístupom k podriadený, konzultuje
a zvažuje ich názory. Koordinuje priebeh plnenia prác, pomáha pri plnení povinností
a dosiahnuté výsledky prerokúva s podriadenými. Účasť podriadených aj pri hodnotení
a odmenách.

3. liberálny, voľný štýl, resp. štýl „voľnej uzdy“- vedúci zriedkakedy využíva svoju moc

a splupracovníkom ponecháva veľkú voľnosť v konaní, takže sú značne nezávislí.
Spolieha sa na podriadených, že si sami stanovia lebo vo veľkej miere rozpracujú ciele
svojej činnosti a prostriedky na ich dosiahnutie a zvolia tiež postup ich realizácie.Vedúci
ako reprezentant podriadeného kolektívu.

V súčasnosti sa uplatňujú predovšetkým posledné dva štýly vedenia

Otázka č. 51: Podstata motivácie a teórie motivácie. Základné skupiny teórie motivácie

Manažéri majú záujem, aby zamestnanci (spolupracovníci) splnili pracovné ciele, týkajúce sa
objemu, kvality a nákladov. Výkon pracovníkov a úspešné splnenie cieľov je výsledkom
mnohých faktorov - vnútorné a externé. Obidve skupiny faktorov vzájomne na seba pôsobia,
preto pri hodnotení plnenia pracovných cieľov sa nesmú robiť o nich nesprávne alebo neúplné
závery. (napr. výkonnosť jednotlivca môže ovplyvniť- 1. nemotivovanosť alebo 2. problémy)

Výkon sa nemôže stotožňovať iba s motiváciou, preto treba pojmy odlišovať. Pracovný výkon
závisí aj od ďalších činiteľov, ako je schopnosť pracovníka a prostredie. Na to, aby práca bola
efektívna, človek ju musí chcieť robiť, vedieť robiť a musí mať primerané zariadenie, nástroje
na jej vykonanie. Vzťah medzi faktormi možno vyjadriť:
V = f(M,S,P) (V- výkon, M- motivácia, S- schopnosť, P- prostredie)
Ak jednotlivé faktory nie sú dostatočne zastúpené alebo chýbajú, nie je možný efektívny
výkon. Od vedenia ľudí manažérmi a od manažmentu sa vyžaduje, aby vytvorili potrebné
podmienky na výkon jednotlivcov, skupín v záujem splnenia spoločného cieľa. Uvedené
faktory treba preto zaradiť do manažmentu.

Pojem MOTIVÁCIA – od latinského slova „movere“- pohybovať sa. Existuje mnoho
definícii motivácie, obsahom sa podobajú. Autori knihy ju definujú – „... všeobecný pojem
používaný na opísanie procesu začatia, usmerňovania a udržiavania fyzických aktivít človeka.
Je to široký pojem, ktorý obsahuje také vnútorné mechanizmy, ako sú: a) preferencia jednej
aktivity pre inou, b)entuziazmus a dôslednosť reakcie osoby, c) pretrvávanie (stálosť)
organizačných vzorov činnosti smerujúcej k dosiahnutiu príslušných cieľov.“ Slúži na
dosiahnutie cieľov a konečným dôsledkom procesu je uspokojenie. Pracovná motivácia-
pôsobí na konanie ľudí, povzbudzuje človeka k pracovnej činnosti a tým k dosahovaniu cieľa;
je súčasťou manažmentu.

Model procesu motivácie, tvoria 3 komponenty: 1.Motív -vyvoláva --> 2. Správanie
orientované na cieľ -prináša -->3. Splnenie cieľa – ovplyvňuje –> (motív...=kolobeh)

S motiváciou súvisí pojem motívu, ktorým sa rozumie vnútorná pohnútka určitého správania
a konania človeka, určených ich smerovaním, intenzitou a trvaním. Motivácia má
mnohodimenzionálny charakter. Vonkajšie podnety, ktoré aktivizujú motívy a ovplyvňujú
správanie jednotlivca, sa označujú pojmom stimul –motivátor. Manažér musí preto poznať
motiváciu ľudí, čiže vedieť, čo ich motivuje.

Zásobníkom poznatkov, z ktorého možno čerpať znalosti o charakteristikách myslenia
a správania sa ľudí, sú teórie motivácie- môžu slúžiť na získanie vedomostí o tom, ako budú
ľudia konať v rozličných situáciách a za pôsobenia rozličných motivačných podnetov. Dosiaľ
chýba komplexná teória motivácie.

Teórie jestvujúce v manažmente na Západe sa členia do niekoľko skupín. Teórie motivácie
môžeme zoskupiť do dvoch základných kategórií:

1. teórie potrieb, sústreďujúce sa na poznanie motivačných príčin,
2. teórie motivačného procesu.

Otázka č. 52: Maslowova teória motivácie

Veľmi známa je motivačná teória amerického psychológa a profesora ABRAHAMA
MASLOWA, nazvaná teória hierarchie potrieb. Prvý krát ju prezentoval v článku
A THEORY OF HUMAN MOTIVATION a neskôr vo svojom knižnom diele
MOTIVATION AND PERSONALITY. Vychádzal z toho, že motivácia vzniká z potrieb, t.j.,
že každý je motivovaný uspokojením neuspokojených potrieb. Teória sa zakladá na 2
predpokladoch:

1.Každá potreba človeka závisí od toho, čo človek už má. Neuspokojené potreby môžu
ovplyvniť jeho správanie.
2. Potreby človeka sú usporiadané hierarchicky podľa dôležitosti. Keď sa uspokojí potreba
nižšej úrovne, nastupuje potreba vyššej úrovne a motivuje človeka. A. MASLOW rozdelil
potreby do piatich skupín:

1.fyziolog.potreby- zákl. potreby- potrava, prístrešie,..
2.potreby bezpečia(istoty)-bezpečnosť pred fyzickým
a psychologických ublížením- ochrana zdravia, obavy zo
straty zamestnania.
3.soc.potreby- byť akceptovaný v kolektíve, byť
rovnoprávnym človekom, zúčastniť sa na rozhodovaní.
4.potreby uznania(úcty)- sebaúcta, uznanie kvalít
pracovníka, ocenenie výsledkov -uspokojenie vedie
k sebadôvere a prestíži.
5.poteby sebarealizácie- splynutie osobných záujmov
a vykonanej práce, umožňuje realizovať talent,
schopnosti.

Potrebu sebarealizácie možno uspokojiť len po uspokojení všetkých predchádzajúcich
potrieb.
MASLOW tvrdil že v postupe nahor po stupňoch pevnej hierarchie sú výnimky... Takže
uviedol, že správanie je motivované niektorou, ak nie všetkými potrebami simultánne.
Napriek tomu, že ešte stále je len veľmi málo štúdií, jednoznačne podporujúcich túto teóriu,
naďalej je veľmi populárna a cenná pre manažérov. Pre manažérov vyplýva, aby motivovali
zamestnancov vypracovaním programu alebo praktík motivácie, ktoré majú uspokojiť
potreby.
Z Maslowovej teórie možno vyvodiť poznatok, že „... umenie manažéra spočíva v schopnosti
včas a diferencovane oceniť preferenčnú úroveň potrieb rozličných skupín v oblastiach, kde
vedie ľudí. Zároveň by mal vedieť včas posúdiť, či a a ako sa mení situácia, s predstihom
načasovať a vo vhodnom čase využiť adekvátne motivačné pôsobenie.“

Otázka č. 53: Vymedzenie komunikácie, model komunikačného procesu, druhy
komunikácie

Komunikácia: je prostriedok, pomocou ktorého sa ľudia v organizácii spájajú na dosiahnutie
spoločného cieľa. Je to proces prenášania informácie od jednej osoby /skupiny/ k inej
osobe /skupinám/
Na uskutočnenie komunikácie sú potrebné 3 podmienky:
1. do jej procesu sa musia zapojiť min. dvaja ľudia, t.j. odosielateľ a prijímateľ
2. musí existovať informácia, ktorá je predmetom komunikácie
3. musí sa uskutočniť prenos informácie
Funkcie komunikácie:

-

Informačná – poskytuje informácie pre rozhodovanie

-

Motivačná – motivuje ľudí k plneniu cieľov organizácie

-

Kontrolná – kontroluje činnosť jednotlivcov a skupín

-

Emotívna – umožňuje vyjadriť uspokojenie z plnenia sociálnych potrieb

Poslanie:

-

interné – uľahčuje vykonávať manažérske funkcie

-

externé – umožňuje interakciu organizácie s vonkajším prostredím /zisťovanie potrieb
zákazníkov.../

Kominikáciu môžeme rozdeliť na

-

organizačnú

-

interpersonálnu

Model:

-

komunikátor – odosielateľ, ktorý má myšlienku /správu/

-

zakódovanie – správa, vyjadrená pomocou slov, symbolov a pod.

-

médium – kanál, ktorý spája odosielateľa s príjemcom: telefón, list, počítač

-

príjemca – správa sa prijme v podobe prijateľnej pre neho

-

šum – zásah do prenášanej správy, narúša komunikačný proces po prenose, alebo pred
prijatím správy

-

spätná väzba – obsah prijatej správy podnecuje odpoveď príjemcu

Druhy komunikácie:

-

jednosmerná – prenos informácie od odosielateľa A k príjemcovi B, pri autokratívnom
štýle vedenia ľudí. /od vedúceho k podriadenému/

-

Dvojsmerná – prenos informácie od A k B a späť, t.j. použije sa spätná väzba.

Otázka č. 54: Organizačná komunikácia sa zoberá výmenou informácie a prenosom jej
významu po celej organizácii. Rozoznávame predovšetkým tieto druhy organizačnej
komunikácie:
1.

formálnu organizačná komunikáciu – obsahuje správy uznané v organizácii ako

oficiálne, ktoré môžu mať rozličné formy, počnúc ústnou inštrukciou vedúceho
podriadenému.
Manažér, ktorý rozumie formálnemu toku komunikácie, m lepšiu schopnosť oceniť bariéry
efektívnej organizačnej komunikácie, vie oceniť bariéry komunikácie a vie nájsť prostriedok
na ich odstránenie. Organizačná štruktúra obmedzuje komunikácie na určité formálne
stanovené cesty, ak by to tak nebolo každý by mohol hovoriť s kýmkoľvek v prípade
problému a počet správ by bol enormný, trpela by medziútvarová koordinácia.
Formálnu org. komunikáciu delíme:

 vertikálnu komunikáciu- prebieha medzi nadriadenými a podriadenými

pracovníkmi smerom nadol aj smerom nahor.

Komunikácia zhora nadol postupuje z vyššej úrovne organizácie k jej nižšej úrovni / ústna-
príkazy, porady, rozhovory / písomná - listy, príručky/.
Hlavné typy informácií prúdiacich kanálmi komunikácie sú

– špecifické pracovné smernice
– informácie slúžiace na pochopenie úlohy , vzťah i iným úlohám
– informácie o hospodárskej politike organizácie
– spätná väzby s podriadenými o dosiahnutých výsledkoch, vštepovanie významu

organizácie

Informácie sa často strácajú a deformujú – nie sú pre príjemcu pochopiteľné , komunikácia
zhora nadol je primárnou nevyhnutnou vertikálnou komunikáciou, prevláda v organizáciách
s autoritatívnym štýlom riadenia.
Komunikácia zdola nahor: je potrebná pre manažérov, sú to informácie od zamestnancov,
sú podkladom pre rozhodovanie. Ide o tieto typy informácií:

-

informácie o výsledkoch práce podriadených, o pokroku o budúcich plánoch

-

inf. O pracovných problémoch

-

námety na zdokonalenie práce

-

informácie o pocitoch pracovníkov týkajúcich sa práce

Vyskytuje sa v organizáciách s demokratickým prostredím v riadení.
Organizácia potrebuje efektívnu komunikáciu obidvoma smermi.

 Horizontálna a diagonálna komunikácia

-

predstavuje tok informácií medzi pracovníkmi alebo skupinami na tej istej úrovni

-

v organizácii nieje zanedbateľná ak charakter práce vyžaduje účasť pracovníkov na
riešení úlohy keď nevyhnutná kooperácia

Hlavné funkcie: horizontálna komunikácia v pracovných aktivitách, použije sa spoločné
riešenie problémov, poskytuje informácie o pocitoch pracovníkov týkajúce sa práce.

2.

neformálnu organizačnú komunikáciu - nie je v organizácii oficiálne uznaná

a zahŕňa rozličné druhy neformálnych medziútvarových správ – prostredníctvom priateľských
vzťahov medzi pracovníkmi. Mnohé organizácie si neprajú neformálnu komunikáciu -
obmedzuje rozsah kontroly organizácie nad informačným tokom. Napriek predpokladaným
nežiaducim efektom neformálna komunikácia môže byť cenným prínosom pre organizáciu.
Otvoria sa kanály komunikácie, ktoré sa v nej prehliadajú – určitý stupeň neformálnej
komunikácie je potrebný.

Interpersonálna komunikácia /IK/ spája jednotlivcov navzájom - primárny prostriedok
manažérskej komunikácie. Jednotlivec môže zdokonaliť IK využitím dvoch stratégií:
Otvorenosťou – čestnosť pri poskytovaní informácií , aktívne správanie komunikátora,
otvorenosť má isté riziká.

Spätná väzby – počúvanie tých ktorí majú znalosti, dosiahnutie SV závisí od

kooperácie druhej strany..
Poznáme verbálnu IK – ústna alebo písomná. Ústna zahŕňa osobný rozhovor , diskusiu,
poradu. Môže mať formálny a neformálny charakter , a môže byť plánovaná a neplánovaná.
Písomná – rieši mnohé problémy, ktoré vznikajú v ústnej komunikácii. Hlavnou prednosťou
písomnej komunikácie je jej podloženosť či doloženosť. Nevýhody sú administratívna
náročnosť.
Neverbálnu IK - dopĺňa verbálny prejav. Znamená vysielanie a prijímanie správ nejakým
iným médiom ako verbálnym. Ide o hlasovú moduláciu, mimovoľnými pohybmi končatín,
fyzickým postojom.

Príčiny a riadenie komunikačného procesu
Komunikačný proces môžu narušiť bariéry efektívnej komunikácie, delia sa na skupiny:

-

vlastnosti odosielateľa/ jeho konfliktné signály, nevierohodnosť vzniknutých
problémov, neochota poskytnúť informácie,/

-

vlastnosti prijímateľa/ slabý návyk počúvať iných, sklon k určitému druhu
komunikačného procesu/

-

vzťahy medzi vlastnosťami obidvoch/ sématické dôvody, istým slovám pripisujú
rozličné významy, rozličná moc osôb/

-

faktory prostredia / šum, nedostatky prenosu, preťaženie prijímateľa/.

Úlohou je poznanie bariér, ktoré narúšajú komunikáciu týkajú sa najmä odosielateľa
a príjemcu.
Odosielateľ má mať na zreteli – zabezpečiť spätnú väzbu, ujasniť si čo chce oznámiť a za
akým účelom, udržiavať si svoju vierohodnosť, byť pozorný k stanovisku odosielateľa.
Prijímateľ má lepšie počúvať - neprerušovať odosielateľa, spávať sa nenútene, prejaviť
záujem, byť pozorný k stanovisku odosielateľa .
Zvýšiť spôsob komunikácie na obidvoch stranách - používať pri kódovaní symboly, ktoré
sú obidvom známe, sledovať či oznámenie bolo prijaté a je pochopené, regulovať informačný
tok, prijať opatrenia aby nedochádzalo k preťaženiu, musia poznať možnosti jednotlivých
médií.
Potreby foriem komunikácie sa podľa situácie podstatne menia, preto neexistuje nejaký jeden
spôsob ako komunikovať.