Manaţment je univerzálny a je nevyhnutný pre organizácie všetkých veľkostí (malé, stredné,
veľké podniky), pre všetky typy organizácie (ziskové i neziskové), pre všetky úrovne
organizácie (vrcholová, stredná, najniţšia úroveň) a pre všetky oblasti organizácie (finančné,
personálne, marketingové oddelenie...).

Interdisciplinárnosť manaţmentu:

Sociálny manaţment – skúma činnosť ľudí zaoberajúcich sa sociálnou pomocou,

sluţbami, poradenstvom a prevenciou

Politológia – rieši politickú prax, hľadá konsenzus a rieši spoločenské konflikty

Sociológia – veda o včlenení sa do ľudskej spoločnosti

Psychológia – skúma duševné javy a odhaľuje konflikty moţné v organizácii

Filozofia – skúma podstatu hodnôt a etiky

Ekonómia – rieši problém vzácnosti

Antropológia – veda o spoločenstvách, ktorá pomáha odhaľovať rozdiely v kultúrach

národov

Kybernetika – veda o informatizácii javov

Matematika

Manaţment je behaviorálna veda.

Úloha manaţmentu: synergický efekt (vytvoriť usporiadaný celok, ktorý je väčší neţ
jednotlivé časti)

Znaky manaţmentu: interdisciplinárnosť, praxeologickosť, internacionálnosť

Výstupy manaţmentu: opisné (deskriptívne) výstupy, empirické (normatívne) výstupy

Význam manaţmentu: činnosť, veda = súbor poznatkov, skupina ľudí

Osobnosť manažéra

Ideálny stav – manaţér = vodca

Vrcholový, stredný a prvostupňový manaţment

Klasifikácia manažérov:

Podľa úrovne:

TOP manaţéri

Strední manaţéri

Prvostupňoví manaţéri (manaţéri prvej línie)

Podľa rozsahu aktivít:

Generalisti (manaţéri všeobecne)

Funkční manaţéri (línioví manaţéri)

Manažérske role:

Podľa Faya:

Predvídanie a plánovanie

Organizovanie

Prikazovanie

Koordinovanie

Kontrola

Podľa Mintzberga: upúšťa od Fayovho „plánovača“ a prikláňa sa k manaţérovi „vedcovi
s talentom“

Mintzbergov manaţér vykonáva 10 rolí v 3 širokých oblastiach:

Interpersonálna oblasť (rola reprezentanta, vedúceho, spolupracovníka)

Informačná oblasť (rola monitora, šíriteľa, hovorcu)

Rozhodovacia oblasť (rola podnikateľa, krízového manaţéra, distribútora zdrojov)

Stewartov manaţér: spojenie Faylovho a Mintzbergovho manaţéra

Role (práca a aktivity) manaţéra závisia od:

Povahy organizácie, jeho filozofie, cieľov

Typu organizačnej štruktúry

Aktivít a úloh organizácie

Technológie a organizácie práce

FAKTORY

Povahy zamestnancov

Stupňa, na ktorom manaţér pôsobí

Efektívny manaţér:

a) Má základné vedomosti a informácie – profesionálne vedomosti a zručnosti

b) Má špecifické vedomosti a vlastnosti – analytické zručnosti, sociálne zručnosti,

emocionálnu pruţnosť, proaktivitu

c) Metavlastnosti („nadkvalita“ manaţéra) – kreativita, sebapoznanie

Nároky na vlastnosti manaţéra:

Telesné a výrazové vlastnosti (kultivovanosť, vyjadrovacie schopnosti)

Temperament

Charakterové vlastnosti

Manažovanie v kontexte národných

kultúrnych rozdielov

Pracovať v medzinárodnom prostredí znamená pre podnik adaptovať sa na:

Rôzne ekonomické

Politické a právne

Technologické

Sociálne

Ale taktieţ kultúrno-historické podmienky

Medzinárodný manaţment  Multikultúrne témy

KULTÚRA = hodnoty, normy či vzory, ktoré sme si behom ţivota osvojili ako členovia
určitej skupiny.

Charakteristické znaky:

Učenie – kultúra nie je vrodená, ale získaná v procese učenia

Zdieľanie – kultúra nie je špecifická pre jednotlivca, ale zdieľajú ju jednotliví
členovia skupiny

Kumulatívnosť - vytvára sa z generácie na generáciu v procese kumulovania
a predávania poznatkov

Symbolickosť – navonok sa dá kultúra vyjadriť symbolmi

Vrstevnatosť – kaţdá kultúra má svoju štruktúru a je vnútorne integrovaná; zmena
jednej vrstvy môţe narušiť celú kultúru

Adaptabilita – kultúre sa dá prispôsobovať, ale tento proces je pomalý; je zaloţená na

ľudskej schopnosti prispôsobovať sa novým podmienkam

Prístup a výsledky výskumu Geerta Hofstedeho k sledovaniu národných kultúrnych rozdielov:

Holandský odborník na interkulturálny manaţment, Hofstide, zaloţil svoje štúdie

(medzinárodný dotazník interkult. rozdielov 94) na modeli so 4 dimenziami, kt.
vysvetľujú podstatné rozdiely medzi jednotlivými kultúrnymi systémami:

1) Rozpätie moci
2) Individualizmus – kolektivizmus
3) Maskulinita – Feminita
4) Vyhýbanie sa neistote

1.Rozpatie moci

vyjadruje mieru, v kt. menej silní členovia spoločnosti očakávajú a sú ochotní akceptovať
nerovnomerné rozloţenie moci a vplyvu.

Veľké rozpätie moci:

V podnikoch je centralizovanie moci v jedných rukách s privilégiami pre pracovníkov

s vyšším postavením

Manuálna práca má oveľa niţší status ako administratívna

Mzdový systém vykazuje veľké rozpätie platov a miezd

V týchto podnikoch sa vyţaduje lojalita, vernosť, vďačnosť

„ideálnym vedúcim“ – autokrat

Viditeľné znaky statusu (drahé auto) sú prijímané bez povšimnutia

Pozn. štátna sféra- plat (verejná sféra...učitelia); podniky (predavačky...) – mzda

Malé rozpätie moci:

Podriadení a nadradení sa často povaţujú za seberovných

Ideálnym vedúcim je „vynaliezavý demokrat“

Podriadení rešpektujú prirodzenú autoritu

Veľké rozpätie moci: Japonsko, Latinská Amerika, Mexiko, Arabské krajiny, India,
Indonézia

Stredné rozpätie moci: Francúzsko, Belgicko, Nemecko

Malé rozpätie moci: Fínsko, Nórsko, Dánsko, Švédsko

2.Individualizmus vz. Kolektivizmus

vyjadruje do akej miery sa ľudia učia jednať viac ako nezávislí jedinci alebo ako členovia
skupiny.

INDIVIDUALIZMUS

Zamestnanec jedná viac ako individualista

Riadenie = riadenie jednotlivcom

Vzťahy medzi zamestnávateľom a zamestnancom predstavujú akúsi zmluvu medzi
kupujúcim a predávajúcim na trhu práce

Slabý výkon alebo lepšia ponuka zo strany inej organizácie sú beţne akceptovateľné
na uvoľnenie pracovníka

KOLEKTIVIZMUS

Človek sa stáva členom pracovnej skupiny a jedná v jej záujme

Vzťahy na pracovisku majú podobu morálneho zväzku, v kt. je povinnosťou navzájom
sa podporovať a byť lojálny

Riadenie je výrazne zamerané na demokraciu

Individuál. Krajiny – USA, Austrália, priemyselne vyspelé EU krajiny, najmä VB
a Holandsko

Kolektiv. Krajiny – japonsko, Ázia, Latinská Amerika

Maskulinita verzus feminita

Maskulinita :

Preferuje sa hrdinstvo, rozhodnosť, výkonnosť, súťaţivosť

Cení sa asertivita

Manaţér sa rozhoduje výlučne na základe analýzy faktorov

Deti sú vedené k ambicióznosti, súťaţivosti a presadzovaniu sa

Feminínne – preferuje sa starostlivosť o slabých, záujem o medziľudské vzťahy, manaţér
jedná intuitívne, podniky vedú svojich zamestnancov k solidarite, deti sú vedené k solidarite.

Krajiny maskulínnej kultúry: Japonsko, Nemecko, Švajčiarsko, Rakúsko, Taliansko, USA
Krajiny feminínnej kultúry: Severské krajiny ( Švédsko, Nórsko, Dánsko, Fínsko),
Holandsko.

Miera vyhýbania sa neistote : vyjadruje do akej miery ľudia emocionálne potrebujú určité
pravidlá a normy, ktorými by sa mohli v neistých situáciách riadiť.

Manaţovanie v kontexte nár. kultúrnych rozdielov:

Kultúry silne brániace sa neistote

Kultúry slabo sa brániace neistote

Kultúry silne sa brániace : snaţia sa vyhýbať nejednoznačným situáciám, neustále vytvárajú
určité pravidlá, štruktúry a vzťahy, ktoré im pomáhajú veci interpretovať a predvídať. Vzniká
tu typická potreba ľudí byť zaneprázdnený a tvrdo pracovať.
Grécko, Portugalsko, Belgicko, Španielsko, Francúzsko, Nemecko, Švajčiarsko, Rakúsko,
Japonsko.

Kultúry slabo brániace sa : nepotrebujú toľko formálnych predpisov a pravidiel, zistila sa tu
väčšia miera tolerancie, dokáţu striedať vysokú mieru relaxu s relaxom.
Veľká Británia, Švédsko, Dánsko, USA

Kultúrne klastre S. Romena a O.

Shenkara

Na základe ich štúdia boli skúmané 4 kategórie faktorov:

Dôleţitosť pracovných cieľov

Potreba uspokojenia z práce

Manaţérske a organizačné premenné

Internacionálna orientácia a pracovná rola

Skúmaním identifikovali 8 klastrov ( sú to krajiny, ktoré sú si kultúrne podobné) a 4 nezávislé
krajin, ktoré nebolo moţné zoradiť do ţiadnej skupiny ( Izrael, Japonsko, Brazília, India )

1. Nemecká skupina : Nemecko, Rakúsko, Švajčiarsko
2. Nordická skupina : Švédsko, Nórsko, Fínsko, Dánsko
3. Blízkovýchodná skupina : Irán, Turecko, Grécko
4. Ďalekovýchodná skupina : Malajzia, Čína, Singapur, Hongkong, Vietnam, Indonézia,

Filipíny.

5. Arabská skupina : Saudská Arábia, Spojené arabské emiráty, Kuvajt, Omán, Bahrajn
6. Latinskoamerická skupina : Mexiko, Argentína, Venezuela, Chile, Columbia
7. Latinskoeurópska skupina : Španielsko, Portugalsko, Taliansko, Francúzsko, Belgicko
8. Anglo skupina : USA, Kanada, Veľká Británia, Írsko, Austrália, Nový Zéland,

Juhoafrická republika

Prístupy k manažmentu

A. Klasická teória
B. Neoklasická teória
C. Nová teória
D. Pragmatický ( empirický) prístup

A. Klasická teória sa delí na :

I. inţiniersko – ekonomický prístup ( Taylor, Gilbreth, Ford)

II. administratívny pr. ( Fayol, Moony)

III. byrokratický pr. ( Weber, Michels)

IV. fyziologicko – psychologický ( Wundt, Stern)

PRIEMYSELNÁ PSYCHOLÓGIA - Psychtechnika : Cestou
plánovitého, systematického zohľadňovania psychologických
faktorov pracovníkov moţno dosiahnuť rýchlejšie a úplnejšie
uspokojovanie potrieb.

TAYLOR:

- zaviedol chronometráţ

Normoval prácu, ale za výkon bral výkon najlepšieho robotníka a tak človeka postavil

na úroveň stroja stroja

Vytvoril vedu o riadení

Vytvoril systém motivácie a stimulácie

H. FORD:

- zaviedol pasovú výrobu a pevnú cenu pri predaji

- Namiesto toho, aby sa usiloval o dosiahnutie niţšej ceny prostredníctvom regulácie

nákladov, cenu najprv stanovil a potom zmenil organizáciu práce tak, aby dosiahol

dodatočne nízke náklady, ktoré by tejto cene zodpovedali.

GILBRETH :

- Časové a pohybové štúdie

FAYOL :

- tvorca konceptu európskeho manaţmentu
- v knihe GENERAL AND INDUSTRIAL MANAGEMENT sformuloval 14 princípov

manaţmentu

- rozdelil činnosti na 4 oblasti:

T – Technické ( konštrukčná a technologická výroba)

F – Finančné ( získavanie a alokácia kapitálu)

M – Manaţérske ( predvídanie, plánovanie, organizovanie,

koordinácia, kontrola, vedenie a prikazovanie)

Ú – Účtovné ( štatistika)

K – Komerčné ( kúpa, predaj, výmena tovaru)

B- Bezpečnostné ( ochrana majetku a osôb)

B. Neoklasická teória – Teória medziľudských vzťahov
( Elton Mayo, Mary Parker Folletova, A.H. Maslow, Herzberg)

- E.Mayo a M. Parker Follerová sú zakladateľmi behaviorizmu ( r. 1927 – Howtornské štúdie)
- Človek sa podľa tejto teórie stáva sociálnou bytosťou
- Maslowova hierarchia potrieb
- Hezberg – pracovné teórie X a Y

Moderný interdisciplinárny prístup

Heurista - Herbert A. Simon

Predstaviteľ operačnej analýzy – M. Miller

Kybernetik – N. Wiener

Hlavné smery:

Rozhodovací prístup – charakteristický tým, ţe jeho zástancovia sa sústreďujú na
racionálny postup v rozhodovaní, čo súvisí najmä s vypracovávaním variantov
rozhodovania, kt. nám umoţňujú prijať efektívne riešenia

Matematický prístup – uplatňujú sa rôzne matemat. vedy, poznatky operačnej
analýzy a kybernetiky

Systémový prístup – predstavitelia tohto prúdu sú povaţovaní za zakladateľov
všeobecnej teórie systémov – Ludvig von Bertalauffy

WEBER :

zaviedol mechanickú organizáciu – byrokratická inštitúcia, ktorá racionálne smeruje dopredu
na základe pravidiel ( presnosť, rýchlosť, organizovanosť, presnosť)

Funkcie manažmentu

H. Fayol v r. 1916 definoval 5 funkcií štátnej správy:

 Plánovanie – stanovenie budúcich cieľov a postupov ako tieto ciele dosiahnuť
 Organizovanie – zabezpečovanie potrebných zdrojov a vytváranie podmienok pre

uskutočňovanie neplánovaných činností

 Prikazovanie – nariadenia podriadeným pracovníkom
 Koordinácia – zladenie činností spolupracovníkov
 Kontrola – overenie, či je skutočnosť v súlade s plánom

Japonský manažment

Japonská vláda sa po 2 sv. vojne snaţila zvýšiť medzinárod. konkurencieschopnosť krajiny,
preto stanovila 2 úlohy priemyselnej politiky:

 Postupná liberalizácia obchodu a kapitálu
 Ďalšia industrializácia krajiny pomocou ťaţkej chémie

Korene jap. manažmentu:

Konfucionizmus

- Dôraz sa kladie na skupinu nie na indivíduum

Budhizmus

Šintoizmus

- Prekonanie „ja“ - orientácia na spoloč.

rodokmeň

Znaky jap. manažmentu:

1. Celoţivotné vzdelávanie
2. Odmeňovanie a sluţobný postup
3. Postavenie odborov

Príčiny úspechov japon. firiem:

Japonci sa vo všeobecnosti riadia Cicerovou myšlienkou: „9/10 mudrosti je byť múdrym
v pravý čas.“

Záujem o tzv. „Japonský zázrak“ je motivovaný najmä dlhodobo dosahovanými ekonom.
efektmi, akými sú:

1. Vysoký rast a optimálna štruktúra HDP
2. Minim. a dobre kontrolovateľná miera nezamestnanosti
3. Veľmi aktívna platobná a obchodná bilancia
4. Neustály rast konkurencieschopnosti výrobkov
5. Najrýchlejšia inovácia výrobkov
6. Kontolov. a dobre riadená inflácia

Rozhodovací ringi systém

Rin – predloţiť návrh nadriadenému a získať jeho súhlas

Gi – uväzovanie a rozhodovanie

Kaizen – kľúč k japon. úspechu

Jap. zamestnanci predloţia ročne 230 – krát viac zlepšovacích návrhov ako nemeckí
zamestnanci 87% z nich sa v Japonsku realizuje, v Nemecku je to iba 39%

V stratégii Kaizen:

Manaţment 2 úlohy:

Udržať sa

Zlepšiť sa

Úlohou Kaizenu je vytvoriť manaţment pre zmeny.

Zmena je v Japonsku súčasťou spôsobu ţivota. Preto je podstatou Kaizenu snaha o zvýšenie
kvality, zníţenie nákladovosti a zlepšenie plánovania výroby. Existuje názor, ţe oneskorenie
západného manaţmentu za japon. je spôsobené absenciou filozofie zlepšovania.

Teória Z:

Predstavuje vybrané japon. manaţ. praktiky adaptované do prostredia USA

Tento spôsob manaţmentu pouţíva napr. firma IBM

Dôraz je poloţený na medziľudské vedomosti, ktoré sú nutné na primeranú skupinovú
interakciu

Napriek tomu, ţe dôraz je kladený na skupinové rozhodovanie, zodpovednosť leţí na
jednotlivcovi

Ľudia sú chápaní komplexne z hľadiska ich ľudského bytia a nie iba ako výrobný
faktor

Rozhodovanie - rozhodovací proces

Riadiaci a riadený systém a vzťahy medzi nimi

Riadiaci systém

Subjekt riadenia

Riadený systém

Objekt riadenia

Základ sociálno – ekonomických objektov tvorí riadený systém, pretoţe v ňom sa realizuje
hlavná činnosť

Riadiaci systém je tá časť podniku, ktorého poslaním je riadiť jeho riadený systém

Vypracúva cieľ a program vývoja riadeného systému

Charakterizujeme ho z 2 hľadísk:

1. Riadiaci systém v statike t.j. jeho štruktúru
2. Riadiaci systém v dynamike, t.j. proces manaţmentu
- Zo skutočnosti, ţe OŠ tvorí organizačnú bázu na uskutočnenie procesu riadenia,

vyplýva prvotnosť procesu riadenia a druhotnosť OŠ

- Rozhodovanie patrí medzi neoddeliteľné súčasti manaţmentu podniku

Sekvenčné funkcie: organizovanie, plánovanie, vedenie, kontrola
Priebežné funkcie: informačné a rozhodovacie procesy

Rozhodovanie - činnosť, ktorá odhaľuje a analyzuje problém, stanovuje moţné varianty
riešenia problému a podľa reálnych kritérií vyberá najvýhodnejší spôsob riešenia problému.

charakteristické znaky rozhodovacieho procesu:
- existuje moţnosť výberu z niekoľkých variantov riešení
- výber riešenie je vedomí proces
- výber riešenia podľa určitých kritérií
- po rozhodnutí nasleduje realizácia vybraného riešenia

základné prvky:
- problém a cieľ rozhodovania
- subjekt rozhodovania – človek-rozhodovateľ : má právo vybrať jedno riešenie
- rozhodovacia stratégia
- podmienky rozhodovania (pouţitie vhodných informácií, podiel istoty alebo neistoty
v rozhodovaní, metódy rozhodovania)

Na rozhodovanie sú potrebné informácie o troch základných skutočnostiach:

1. ALTERNATÍVA (stratégia)- t.j. opisy moţných volieb pri rozhodovaní
2. STAVY OKOLIA- súbor navzájom sa vylučujúcich situácií (vonkajších vplyvov,

napr. zákazky zákazníkov )

3. ÚŢITKOVOSŤ- t.j. výsledky alternatív pri jednotlivých stavoch okolia (napr. dobre

realizácie zákaziek)

Hľadiská členenia rozhodovania:
1. podľa miery informovanosti - rozhodovanie v podmienkach: istoty

neistoty (rizika)
neurčitosti

2. podľa postupu rozhodovania - programové rozhodovanie a rozhodnutia

neprogramové rozhodovanie a rozhodnutia

3. podľa závaţnosti významu rozhodovania - strategické

taktické

operatívne

4. podľa subjektu rozhodovania - individuálne

kolektívne

Spôsoby riešenia problémov:
-základ rozhodnutia – predstava
-úloha procesu rozhodovania- hodnotenie alternatív rozhodovania

Skupiny metód:
EMPIRICKÉ - empiricko-intuitívne (skúsenosť - skúška a omyly, intuícia- vnuknutie

- empiricko-analytické (skúsenosti, intuícia + analytické informácie)

- operatívne metódy rozhodovania (brainstorming, synectics, delfská)

MATEMATICKO-ŠTATISTICKÉ - exaktné metódy rozhodovania (matematické analýzy,
štatistiky a linerárnej algebry, operačnej analýzy)

ostatné s HEURISTICKÝM ZÁKLADOM (algoritmické úlohy)

Expertné metódy rozhodovania
podstata: experti vyjadrujú predstavy a názory o problémoch s viacerými koreláciami,
preventívnou tendeciou
sú to metódy zaloţené na: princípe zisťovania (ankety, metóda advokáta diabla, Delfská)

princíp kolektívneho vybavovania myšlienok
(brainstorming, brainwriting, synectics)

Exaktné metódy - osvedčujú sa v opakovateľných situáciách, keď je moţné kvantitatívne

vyjadriť prvky modelu

- vychádzajú z poznatkov klasickej matematiky, štatistiky a poznatkov

operatívneho výskumu

Heuristický základ
- výskumy správania sa a myslenie človeka viedli k záveru, ţe existujú dva druhy úloh:
1. algoritmické (nevyhnutne sa opakujúce situácie)
2. neúplne štruktúrované (nie sú presne vymedzené východiskové dáta, ani cieľ, ani
prostriedky)

Hlavný význam informácií v riadení : prijímanie odôvodnených (optimálnych) rozhodnutí

zabezpečenie splnenia prijatých úloh

Dve stránky informácie: KVANTITATÍVNA (syntaktická úroveň – usporiadanosť)

KVALITATÍVNA (významová stránka)

-sémanticky chápaná informácia (vyjadruje zmyslu odrazu a zobrazenie skutočnosti)
-pragmatický obsah informácií (skúma sa vzťah informácií k príjemcovi)

Podľa obsahu odzrkadľovaných procesov:
-ekonomické (ekon. ukazovatele) – národohospodárske (súhrnné a čiastkové)

- podnikovohospodárske (súhrnné a čiastkové) - vnútorné

-mimoekonomické (výsledky výskumu a vývoja, technické, ekologické, sociálne informácie)

Druhy informácií:
-podľa pôvodu- vonkajšie

vnútorné

-podľa dôsledkov-

Automaticky vygenerovaný textový náhľad. Pre plné formátovanie si stiahnite súbor.

Prednášky

Preber si túto poznámku so svojou AI

Náhľad poznámky

Ďalšie poznámky z predmetu Manažment