Prednáška

Riadenie ľudských zdrojov

Základná literatúra:
Personálny manažment – Kachaňáková, Nachtmanová, Joniaková 2008

Základné funkcie manažmentu:

1. Plánovanie
2. Organizovanie
3. Vedenie
4. Kontrola
5. Personálne činnosti

1. Prednáška – Riadenie ľudských zdrojov – Podstata a význam

3 základné zdroje:

1. materiálne
2. finančné
3. ľudské (30 – 40% nákladov, niekde sa vynakladajú aj 50%)

 najcennejší kapitál

 rozhoduje do akej miery bude podnik schopný konkurencie

 podnik do značnej miery rozhoduje o tom ako bude hospodáriť s ľudskými

zdrojmi (ach príjme, ako ich bude vzdelávať, rozvíjať)

RĽZ predstavujú novšiu filozofiu v manažmente, je charakteristický pre koniec 20. storočia
a predstavuje novu filozofiu nielen v riadení ľudí ale aj novú filozofiu v riadení celej
organizácie.

Definícia:
RĽZ je podnikateľský orientovanou filozofiou, ktorá sa týka riadenia ľudí líniovými
manažérmi tak, aby zabezpečili plnenie cieľov organizácie.

RĽZ kladie dôraz:

 na záujmy manažmentu na uplatnenie strategického prístupu riadenia organizácie,

 na ľudí, zamestnancov ako na kapitál, zdroj do ktorého sa investuje

 na dosiahnutie oddanosti zamestnancov cieľom a hodnotám organizácie

 na dosiahnutie pridanej hodnoty pomocou ľudí

Prístupy k RĽZ

1. Tvrdý prístup k RĽZ zdôrazňuje kvantitatívne, praktické a strategické aspekty RĽZ,

prívrženci tohto prístupu tvrdia, že k ľudským zdrojom treba pristupovať rovnako
racionálne ako k iným zdrojom

2. Mäkký prístup k RĽZ treba pristupovať istým špecifickým prístupom a dôraz kladie

na motiváciu, komunikáciu, hľadanie najvhodnejšieho štýlu vedenia ľudí

História vývoja RĽZ:

1. Etapa

 predstavuje tradičné chápanie personálnej práce,

 zohráva pasívnu úlohu personálnej práce

 zaisťovali služby pre všetky ďalšie etapy manažérskej práce

 predstavovala administratívne práce, preto možno názov personálna

administratíva

2. Etapa

 obdobie 2. svetovej vojny

 zamestnanec môže byť nevyčerpateľným zdroj organizácie v jej prospech

 zohráva aktívnu úlohu personálnej práce

 personálnej riadenie je orientované do vnútra organizácie

 má operatívny charakter

3. Etapa

 70 až 80 roky 20. storočia až súčasná koncepcia označovaná ako RĽZ

 RĽZ by malo byť jadrom celého podnikového riadenia

 dovršuje sa vývoj od administratívnej činnosti k činnosti koncepčnej (teda nie

operatívne riadenie ale strategické riadenie)

 RĽZ už zohľadňuje aj vonkajšie faktory

 hodnotová orientácia ľudí, spôsob života ale aj životné prostredie

 personálna práca prestáva byť záležitosťou len personalistov, ale stáva sa

súčasťou každodennej práce každého líniového manažéra

Rozdiely medzi personálnym manažmentom a RĽZ

Personálny manažment sú aktivity viac zamerané na zamestnancov. PM sa snaží len
ovplyvňovať líniových manažérov.

RĽZ sú aktivity viac zamerané na líniových manažérov.

Personálna politika

Personálnu politiku môžeme chápať dvojakým spôsobom:

1. systém relatívne stabilných zásad, ktorými sa personálny subjekt (personálne

oddelenie, všetky útvary organizácie) riadi pri rozhodovaní a ktoré priamo alebo
nepriamo ovplyvňujú ľudského činiteľa

2. súbor opatrení, ktorými personálny subjekt ovplyvňuje ľudského činiteľa, usmerňuje

chovanie a jednanie ľudí v žiadúcom smere

 v obidvoch chápaniach existuje spoločný cieľ.

 cieľom je strategícký zámer

Personálna stratégia sa týka stanovovania cieľov v oblasti personálnej politiky.

 okrem celkovej personálnej politiky existujú aj čiastkové personálne politky

(personálna politika prijímania zamestnancov, vzdelávania, odmeňovania a pod).

Personálne procedúry alebo postupy

 sú kontkrétne kroky, činnosti, ktoré je potrebné úrobiť pri realizácií personálnej

stratégie

Úlohy riadenia ľudských zdrojov

Hlavné úlohy riadenia ľudských zdrojov v podniku:

1. zabezpečiť súlad medzi počtom a štruktúrou pracovných miest s počtom a štruktúrou

pracovníkov (zabezpečiť súlad tak aby požiadavkám každého pracovného miesta
zodpovedali schopnosti pracovníka)

2. optimálne využitie pracovnej sily, jej kvalifikácie ale aj pracovnej doby
3. efektívny štýl vedenia ľudí a stým súvisí aj formovanie príjmov a zdravie

medziľudských vzťahov

4. zabezpečenie kariérného aj sociálneho rozvoja pracovníkov
5. hájiť záujmy podniku ale aj zamestnancov

Cieľom riadenia ľudských zdrojov v organizácií je všestranné skvalitňovanie ľudských
zdrojov a ich najefektívnejšie využívanie v ekonomickej oblasti, sociálneej oblasti a pri
vytváraní pracovnej klímy.

Subjekty personálneho manažmentu

1. Vrcholový manažment

Ich úlohou je vytváranie personálnej stratégie pri transformácií poslania a formulácií cieľov.

2. Personálny útvar
 Zaručuje plnenie cieľov a stratégií.

 Zabezpečuje koncepčné, metodicko-poradenské, operačné, rozborové a evidenčné

práce, ktoré sú spojené s riadeným ľudí.

Rozsah a intenzita činností bude závisieť od:

 veľkosti organizácie

 organizačnej štruktúry

 výrobné programu

 kultúry

 vlastníctva firmy

Koncepčné práce

 stanovovanie cieľov v náväznosti na ciele firmy

 formulovanie politiky a procesov pre jednotlivé funkcie personálneho manažmentu

a samozrejme aj ich implementácia

Metodicko-poradenské práce

 oboznámenie manažérov s používaním programov, systémov a presadenie tak, aby sa

jednotlivé programy a systémy používali v súlade s personálnymi politikami

 analytické práce – skúmanie, dôsledkov priebehu jednotlivých činností

Centralizované služby:

 evidenčné činností jednotlivých zamestnancov

 prieskum trhu

 získavanie potencionálnych uchádzačov

 poskytovanie právneho a psychologického poradenstva

V súčasnosti už aj veľké organizácie vyžívajú služby personálnych agentúr.

3. Líniový manažéri
 riadia zamestnancov tak, aby zabezpečili dosiahnutie cieľov

 sú priamy vykonávatelia personálnach činností

 pri zabezpečovaní personálnach činností vykonávajú funkcie

 zabezpečiť alebo spoluparticipovať pri zabezpečení pracovníkov

 zabezpečiť rozvoj svojích zamestnancov

 plánovať, hodnotiť a organizovať prácu zamestnancov

 vytvárač dobré pracovné vzťahy

4. Zamestnanci

Vonkajšie prostredie

Ekonomika

Vláda

Trh práce

Konkurencia

Demografia

Prostredie organizácie
Ciele a hodnoty manažmentu
Podniková kultúra
Stratégia
Technológia
Štruktúra a veľkosť

Funkcie personálneho
manažmentu
Strategické personálne riadenie

Personálne plánovanie

Analýza práce (pracovných
miest)

Získavanie a výber zamestnancov

Rozmiestňovanie zamestnancov
a ukončenie pracovného pomeru

Vzdelávanie a rozvoj
zamestnancov

Riadenie a plánovanie kariéry

Hodnotenie pracovnéhoh výkonu

Odmeňovanie zamestnancov

Pracovné vzťahy

Pracovné podmienky

Perosnálny informačný systém

Zamestnanci
Motivácia
Schopnosti
Záujmy
Osobnosť
Postoje

Práca
Požiadavky
Odmeny

Výsledky
Výkon
Produktivita
Kvalita
Uspokojenie
Zotrvanie

Výsledky organizácie
Prežitie
Konkurencieschopnosť
Risk
Ziskovosť

Stratégia a plánovanie ľudských zdrojov

Stratégia ľudských zdrojov

Stratégia ľudských zdrojov základu filozofiu spôsobu, ktorým sa ľudia v organizáciách
riadia a zavádzanie tejto filozofie do personálnej politiky a nakoniec aj do personálnej
praxe.

- stratégia nie je viazaná na časový horizont

- stratégia narozdiel od plánu môže ale nemusí mať určený časový horizont

Stupeň integrácie, stratégie riadenia ľudských zdrojov s podnikovou stratégiou:

Podniková stratégia

Stratégia RĽZ

Podniková stratégia

Stratégia RĽZ

Podniková stratégia

Stratégia RĽZ

Podniková stratégia Stratégia RĽZ

Podniková stratégia

Stratégia RĽZ

1. Dve nezávislé stratégie, nie je medzi nimi žiadna interakcia.
2. Podniková stratégia je nadriadená stratégií RĽZ.

- stratégia RĽZ teda vychádza z podnikovej stratégie, je to len podporná činnosť
- jednostranná komunikácia

3. Stratégia RĽZ ovplyvňuje podnikovú stratégiu a opačne.

- vznikajú integrálne (súčasne)

5. Nadradenosť stratégie RĽZ, tak podniková stratégia je jej podriadená

- v praxi sa nevyskytuje skoro vôbec

Proces personálnej stratégie

Proces personálnej stratégie je podobný akejkoľvek inej stratégií podniku

- pozostáva z 2 hlavných etáp

1. formulovanie stratégie
Stratégia závisí od vízie podniku.
Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Kroky analýzy:

a. Kde som?
b. Kam smerujem ? (cieľ)
c. Ako?

Prostredníctvom analýzy zisťujeme naše silné stránky.
Pri formulovaní stratégie je potrebné zohľadniť niektoré fakty:

- zohľadnenie reálnosti (musíme počítať s kvalifikačnou štruktúrou zamestnancov;

zohľadniť náklady na pracovnú silu; naša mentalita, produktivita, mentalita našich ľudí -
hodnotová orientácia našich zamestnancov)

- musíme vychádzať (akceptovať) víziu
- zhoda personálnych politík s podnikovou politikou

2. realizácia alebo implementácia stratégie
Proces implementácie sa uskutočňuje prostredníctvom personálnej stratégie a realizáciou
politík, programov a procesov riadenia ľudských zdrojov.

 komunikácia

 tvorba vhodných organizačných štruktúr

 formovanie podnikovej kultúry

 motiváciou

Personálna stratégia musí byť viazaná na podnikovú stratégiu:

Stratégia organizácie

iniciuje proces identifikácie

strategických potrieb

Vnútorné

charakteristiky

vonkajšie

charakteristiky

Strategické potreby organizácie

vyjadrené vo vyhláseniach v misií alebo vízií

a premietnuté do strategických cieľov

Aktitvity strategického personálneho manažmentu (PM)

Filozofia PM – vyjadrené v definícií

Vyjadruje ako zaobchádzať s ľuďmi

hodnôt a kultúre organizácie

a ako ich hodnotí.

Politiky PM – vyjadrené v zdieľaných

Zavádzajú pravidlá na vyrovnanie sa

hodnotách a pravidlách

s problémami vo vzťahoch ľudí
a organizácia a pre programy ľudských
zdrojov.

Programy PM – vyjadrené ako čiastkové Koordinujú úsilie tým, že adresujú
stratégie ľudských zdrojov

hlavné problémy vo vzťahu ľudí a

organizácia.

Praktiky PM – pre všetky roly vedenia,

Motivujú potrebné správanie v rolách.

riadenia a operačné roly

1. vízia, poslanie
2. hodnota a kultúra
3. celkový prístup k RĽZ
4. formovanie pracovnej sily (formovať tak aby sa správala požadovaných spôsobom -
formou trestu, odmeny, postupu,...)
5. produktivita pracovnej sily
6. odmeňovanie a hodnotenie pracovnej sily
7. zamestnanecké vzťahy v organizácií (sociálne výhody)

Otázky, ktoré je potrebné položiť si pri vytváraní personálnej stratégie a odpovede,
ktoré by sme v personálnej stratégií mali nájsť:

1. Akú kvalifikáciu a schopnosti budeme v budúcnosti u zamestnancov potrebovať?
2. Aký má byť výkon našich zamestnancov aby zabezpečil vytváranie zisku našej organizácií?
3. Bude organizačná štruktúra, ktorú máme v súčasnosti schopná vyrovnať sa s budúcimi
úlohami?
4. Využívame najlepším spôsobom kvalifikáciu a výkony našich zamestnancov?
5. Investujeme dostatočne do rozvoja našich zamestnancov?

Personálny plán

Personálny plán by mal zaistiť, aby v správnom čase bol k dispozícií správny počet a správne
zloženie pracovníkov, ktorý budú na správnych pracoviskách plniť podnikové ciele.
Personálny plán by mal stanoviť:

- množstvo a štruktúru pracovníkov
- množstvo a štruktúra pracovných miest

Tvorba personálneho plánu je ovplyvnená mnohými faktormi:

- vonkajšie
- vnútorné
- zamestnancami

Personálny plán je založený na predvídaní (prognózach).

- sú pre neho charakteristické dve prognózy

1. Prognóza dopytu pracovníkov
2. Prognóza ponuky pracovníkov

Proces personálneho plánu

1. informácia - zber informácií
2. analýza - analýza daných informácií
3. prognóza - stanovenie prognózy
4. plán

Fázy procesu plánovania zamestnancov

Analýza dopytu

Analýza ponuky

Vnútorné podmienky
organizácie
Marketingový plán
Finančné plány
Operačné plány
Technologické plány

Vonkajšie podmienky
organizácie
Rozbor vnútorného stavu
pracovnej sily
Uchádzači o prácu
Výber nových
zamestnancov

Zmeny v počte zamestnancov
Povýšenie
Preradenie na nižšiu pozíciu
Fluktuácia
Odchod do dôchodku

Zmeny správania zamestnancov
Hmotná stimulácia
Komunikácia
Výcvik a školenie

Predpoveď
vonkajšej ponuky

Množstvo
Skúsenosti
Schopnosti
Náklady

Prognóza
vnútornej potreby

Množstvo
Skúsenosti
Schopnosti
Náklady

Prognóza potreby

Množstvo
Skúsenosti
Schopnosti
Náklady

Proces personálneho plánu

Prognózy

Každý personálny plán vychádza z prognóz

 prognóza ľudí

 prognóza potreby (zdrojov)

-

tieto prognózy vychádzajú z vlastného okruhu informácií a analýz

Analýza potreby pracovných síl

Je potrebné získať informácie a urobiť analýzu:

 podnikovej výrobnej orientácií a o zmenách v podniku, na trhu,

 o vývojových tendenciách,

 demografickej štruktúre pracovníkov

 o mobilite pracovníkov v podniku

Táto prognóza je najobtiažnejšou fázou celého plánovania počtu a štruktúry pracovníkov.
Jedná sa o odhad perspektívnej potreby pracovníkov (počtu a štruktúry), ale aj o odhad
pracovných miest (musíme tých pracovníkov niekde posadiť).

Pre túto prognózu sa využívajú 2 metódy

 intuitívne

Sú založené na dôkladnej znalosti výrobných úloh, technológií ale aj pracovníkov.
Vyžadujú si značnú skúsenosť – odhady, intuície

Najznámejšie intuitívne metódy

 delfská metóda

 kaskádová metóda

Prikláňa sa k nim zahraničná prax – menej nákladov, sú operatívnejšie, pružnejšie, lacnejšie,
a umožňujú brať do úvahy nekvantifikovateľné faktory.
Pri plánoch na krátke obdobie sú krátke, spoľahlivé
Umožňujú zapojiť veľké množstvo manažérov.

 kvantitatívne

Používajú matematický a štatistický aparát.
Vyžadujú množstvo dát.
Používajú rôzne metódy korelácie, regresie – sú veľmi náročné na informácie

Prognóza zdrojov

Je jednoduchšia prognóza ako predchádzajúca.
Pri vnútorných zdrojoch sa využívajú rôzne druhy bilančných metód.
Pri vonkajších zdrojoch sa využívajú demografické metódy.

Aké otázky by sme si mali položiť pri zostavovaní personálneho plánu a odpovede
potom treba hľadať v zostavenom personálnom pláne:

1. Koľko a akých pracovníkov budeme potrebovať?
2. V akom čase?
3. Koľko z nich pracuje v podniku v súčasnej dobe?
4. Ako sa budú riešiť prípady, keď podnik bude potrebovať dodatočných nových

pracovníkov?

5. Do akej miery bude možné túto potreby z vnútorných zdrojov?
6. Do akej miery bude možné túto potreby naplniť z vonkajších zdrojov?
7. Ako sa bude riešiť situácia keď podniku bude mať prebytok pracovníkov?
8. Ako bude prebiehať pohyb pracovníkov vo vnútri podniku? (aká bude vertikálna

a horizontálna mobilita podniku)?

9. Aké zmeny nastanú na trhu práce a aké to bude mať dôsledky na formovanie

pracovnej sily v podniku?

Analýza pracovných miest

Základným predpokladom riadenia ľudí je dobre navrhnutá práca.
Samotná práca je najväčším motivátorom.

Informácie o jednotlivých prácach a o predpokladoch na vykonávanie týchto prác musia byť
zhromaždené na základe práce.

popis (popis)

špecifikácia

Analýza práce predstavuje starostlivé skúmanie práce z hľadiska jej obsahu a ďalších
dôležitých aspektov

 jej výsledkov je zistenie potrebných činností

 adekvátne podmienky na jej vykonávanie

 systematické zhromažďovanie, vyhodnocovanie a usporiadanie informácií

o jednotlivých prácach

 výsledky analýzy práce je možné použiť vo všetkých personálnych činnostiach, ktoré

sa v podniku vykonávajú

 pred skúmaním jednotlivých prác v organizácií sa sústreďujú poznatky o organizácií,

o jej zameraní, o jej vstupných jednotkách (tovary alebo služby), preštudujú sa
jednotlivé materiály, ktoré sa sťahujú na dané pracovné miesta (zákony, nariadenia)

 všetky tieto informácie je potom potrebné vytriediť, posúdiť a usporiadať podľa

súvislosti a až nakoniec sa to všetko zhrnie do prehľadného opisu(popisu) práce

Opis (popis) práce - je ucelený obraz o danom pracovnom mieste a tvorí východisko pre
vypracovanie špecifikácie pracovníka, vhodného na dané pracovné miesto

Metódy analýzy práce

Zvyčajne sa používajú kombinácie 3 pojmov:

..............................................
.................

Pracovník

1. Rozhovor

Nepoužíva sa nikdy ako hlavná metóda – využíva sa ako doplnková.
Je to rozhovor so zamestnancom

 pri rozhovore so zamestnancom sa odporúča použiť vopred pripravené otázky

 odporúča sa porovnávať informácie získané od zamestnancov vykonávajúcich

rovnakú prácu (teda vykonať rozhovor s viacerými)

 vykonať rozhovor aj s nadriadeným daného zamestnanca

2. Dotazníková metóda

Má už širší zámer ale taktiež sa nepoužíva ako hlavná metóda
Široko a často uplatňovaná metóda.
Umožňuje získať informácie o mnohých pracovných miestach za relatívne krátky čas

 možno ju používať dlhodobo a postupne ju vylepšovať

 nevýhodou je že vypracovanie dotazníka je náročné

 dotazníky môžu mať rozličný obsah a rozsah otázok

 pri prácach rovnakého charakteru je potrebné využiť rovnaký dotazník

 dotazník môžu vyplniť samotný zamestnanci ale aj nadriadený

3. Metóda pozorovania

Predstavuje priame štúdium pracovnej činnosti.
Zaznamenanie informácií o tom:

 čo robí,

 ako to robí,

 koľko času tomu venuje,

 aké pracovné pomôcky k tomu využíva,

 v akých pracovných podmienkach

Táto metóda ide najviac do hĺbky.
Je náročná na čas a preto sa uplatňuje iba v prípade menšieho počtu kľúčových miest.

Pre všetky tieto metódy platí, že informácie ktoré získavajú by mali byť pomerne ľahko
dostupné:

 aktuálne

 objektívne

 presné

 čo možno finančnej najmenej nákladné

 aby ich bolo možné spracovať výpočtovou technikou

Pri výbere metód analýzy práce by sme mali posúdiť predovšetkým hľadisko:

 účelu

 nákladov

 praktickosti

 adekvátnosti vzhľadom na danú situáciu

Opis práce

Opis práce je písomná správa, ktorá obsahuje okrem základného prehľadu, účelu a cieľa
práce aj jednotlivé oblasti činností a zodpovednosti danej práce, prípadne aj sociálnu
a fyzikálnu prácu sociálneho prostredia.

 na zostavenie opisu nie je normatívny návod

 musí byť ale jasné čo daná osoba robí a z akými prostriedkami

 niekedy je vhodné stanoviť aj množstvo času, ktorý zamestnanec venuje jednotlivým

činnostiam, prípadne uviesť aj riziko, ktoré je spojené s vykonávaním danej práce

Náležitosti, ktoré je vhodné uviesť do opisu práce

 názov práce

 kvalifikačná trieda

 nadriadený prípadne podriadený

 účel práce

 presne vymedzené povinnosti

 zodpovednosti a právomoci

 pracovné podmienky

 používaná technika

 materiál

 pracovné kontakty

 požiadavky na výkonnosť

 riziká

Špecifikácia požiadaviek na zamestnanca:

Opisuje nároky na zamestnanca, ktorý prácu vykonáva a schopnosti, ktoré sú pre danú
prácu nevyhnutné

 Špecifikácia musí byť vždy založená na opise práce a následne opis práce musí

vychádzať z analýzy práce

Zmyslom špecifikácie požiadaviek na zamestnanca je opis osoby, ktorá by mala byť schopná
vykonávať prácu.

 preto by požiadavky zamestnanca mali byť minimálne a vítané

 je potrebné určiť istú flexibilitu

 určiť požiadavky, schopnosti ktoré zamestnanec musí mať a požiadavky alebo

schopnosti ktoré je dobré ak má

Štruktúra špecifikácie požiadaviek na zamestnanca:

 názov práce

 kvalifikačná trieda

 pracovisko

 nadriadeného

 vzdelanie a kvalifikáciu

 prax

 psychické predpoklady

 fyzické predpoklady

 charakteristika osobnosti

 osobitné požiadavky

Pri akejkoľvek zmene v organizácií, je potrebné zmeniť opis práce aj špecifikácie
zamestnanca.

 Tieto dokumenty sú najzákladnejšie dokumenty, ktoré sa týkajú pracovníka

v organizácií

Hodnota pracovného miesta

Pojem hodnota sa v personálnej práci veľmi často využíva.

 hodnotenie práce

 hodnotenie pracovníka

Nie všetky pracovné miesta v podniku majú rovnakú HODNOTU.
Pracovné miesto môžeme hodnotiť podľa nasledujúcich kritérií:

 významnosť pracovného miesta v organizačnej štruktúre – ako prispieva pracovné

miesto k napĺňaniu poslania a stratégie organizácie

 vybavenosť pracovného miesta technikou a technológiou

 dostupnosť profesií na trhu práce

 zložitosť pracovného miesta

 náklady na pracovné miesto – podľa nákladov vynaložených na získanie pracovníka

na dané pracovné miesto

 náklady spojené s ďalším vzdelávaním na dané pracovné miesto

 rozsah zodpovednosti spojených s daným pracovným miestom

Je to hodnotenie pracovného výkonu zamestnanca.
Hodnotenie práce tvorí základný predpoklad pre odmeňovanie – pre zaradenie pracovného
miesta do mzdovej štruktúry.

Projektovanie pracovných miest

Pracovné miesto predstavuje základnú jednotku v organizačnej štruktúre podniku.

 Úspešnosť ľudskej práce bude závisieť od toho ako je práca navrhnutá

 Medzi analýzou práce a projektovaním pracovných miest existuje priama súvislosť

Cieľom analýzy práce je špecifikovať úlohu, ktorú sa ma v súvislosti s daným
pracovným miestom plniť

Cieľom projektovania pracovných miest je navrhnúť obsah a metódy práce tak, aby
vyhovovali technických aj organizačným požiadavkám ale zároveň aj požiadavkám
zamestnanca

 sú to teda dve rovnocenné činnosti

 projektovanie pracovných miest špecifikuje ako sa bude práca vykonávať (čo sa má

robiť), ako dosiahnuť spokojnosť zamestnanca s prácou, ktorú vykonáva

 analýza práce – čo sa robí?

POVOLANIE
Je zoskúpenie pracovných procesov s podobným procesom.
Pracovný proces zahŕňa jednu alebo viacej pracovných úloh – a pracovného procesu sa môže
zúčasťňovať aj viacero ľudí

Pracovná úloha predstavuje súhrn činností alebo operácií, ktoré sa vykonávajú na danom
pracovisku podľa pracovného postupu.

Pri tvorbe pracovných úloh je potrebné zohľadňovať technické a technologické požiadavky
pracovného systému, ale aj požiadavky, ktoré si vyžaduje samotný zamestnanec.

 v súvislosti s požiadavkami, potrebami zamestnancov je potrebné prácu naprojektovať

tak aby práce spĺňala nasledujúce faktory:

1. faktor – zmysluplnosť a príťažlivosť práce
2. faktor – zrozumiteľnosť práce
3. faktor – priestor na rozhodovanie
4. faktor – uznanie prínosu zamestnanca
5. faktor – príležitosť na povýšenie
6. faktor – prepojenie práce s mimopracovným životom
7. faktor – výber pracovných úloh podľa individuálnych odlišností zamestnanca

Pri vytváraní pracovných úloh musí byť jasné určené:

 ktoré činnosti bude vykonávať zamestnanec a ktoré zabezpečia technologické systémy

 ako budú činnosti rozdelené na jednotlivé pracovné miesta

 aká bude koordinácia jednotlivých pracovných miest

 aké budú zásady tvorby organizačnej štruktúry

 ako budú zamestnanci odmeňovaní

Prístupy k projektovaniu pracovných miest

Základné koncepcie funkčnej špecializácie sa vykonávali v 18. Storočí.
Širšie uplatnenie v praxi našli v 19. a 20. storočí.

Prvý systematickejší prístup v navrhovaní navrhol Smith a Babbage – a v literatúre je známy
ako mechanický prístup.

Základné myšlienky tohto prístupu:

 presné vymedzenie pracovných úloh

 zložité úlohy zveriť špecialistom

 rozhodovanie prenechať na vedúceho

Tento prístup neskôr rozpracoval Taylor o nasledujúce myšlienky:

 určenie jedného najlepšieho spôsobu vykonávania práce

 minimalizovať čas na vykonávanie práce

 výber najlepšieho zamestnanca na vykonávanie práce

Tieto myšlienky poznáme pod názvom – vedecký manažment

 platí do súčasnosti – ovplyvňujú projektovanie prác

Druhá časť navrhovania práce – dosiahnutie spokojnosti práce – Taylor je kritizovaný

 nerešpektoval sociálne a osobné potreby ľudí – z toho pramení nespokojnosť s prácou,

frustrácia a nemožnosť osobného rastu

 tieto problémy viedli k tomu, že dochádza k zmene pri projektovaní práce a obsah

práce sa začína projektovať tak, aby sa zvýšila aktivita zamestnancov a ich
spokojnosť.

K základným metódam projektovania pracovných miest, ktoré zohľadňujú spokojnosť
pracovníkov patria:

1. Striedanie pracovných úloh alebo rotácia
2. Združovanie pracovných úloh
3. Spájanie profesií, funkcií a špecializácií
4. Autonómne pracovné skupiny

Proces získavania zamestnancov

Analýza práce

Plánovanie ľudských
zdrojov

Definovanie potreby, obsadiť voľné pracovné
miesta a špecifikácia požiadaviek na

Výber zdrojov uchádzačov

Vnútorné zdroje
Vonkajšie zdroje

Výber metód získavania zamestnancov

Inzercia
Vývesky
Internet
Školy
Personálne agentúry
Bývalý zamestnanci
Úrady práce, sociálnych vecí a rodiny
Vzdelávacie inštitúcie
Personálny leasing
Odporúčania vlastných zamestnancov, známi
Náhodný žiadatelia

Výber a štandardizácia písomných dokumentov požadovaných od uchádzačov:

Žiadosť o prijatie do pracovného pomeru
Životopis
Dotazník
Doklady o vzdelaní
Doklady o praxi
Referencie

Realizácia procesu získavania

Príprava formulárov (žiadosť, dotazník)
Príprava informačných materiálov o podniku
Komunikácia s potenciálnymi uchádzačmi
Poskytovanie podrobnejších informácií
Príprava zoznamu uchádzačov

Súbor vhodných uchádzačov

Stručne – dané metódy:

Striedanie pracovných úloh
Združovanie pracovných úloh (obsahom – vertikálne či horizontálne)
Spájanie profesií funkcií a špecializácií (obsah metódy
Autonómne pracovné skupiny

Definovanie potreby, obsadiť voľné pracovné
miesta a špecifikácia požiadaviek na

Základné myšlienky: Hacknem a Odhmen – teória charakteristiky pracovného miesta

Získavanie pracovníkov – doštudovať zo skrípt celú kapitolu

Výber zamestnancov

Výber zamestnancov je rozhodovací proces, ktorého cieľom je na základe získaných
informácií o uchádzačoch a ich analýzy posúdiť a vybrať najvhodnejšieho kandidáta na
vykonávanie práce.

Veľmi úzka previazanosť so získavaním zamestnancov.
Na výbere zamestnancov sa mal diať v spolupráci s personálnym manažérom a manažérmi.

Príprava výberu zamestnancov

 Nutne musí naväzovať na proces získavania zamestnancov

 získavanie musí naväzovať na analýzu a špecifikáciu

Príprava vyžaduje:

1. Príprava subjektov, ktoré výber zabezpečia
2. Určenie kritérií výberu
3. Určenie faktorov na predpovedanie úspešnej práce pracovných prediktorov

1. Príprava subjektov, ktoré výber zabezpečia

 manažéri a personálny útvar

personálny útvar

 dbá na dodržiavanie zákonov

 navrhuje vhodné metódy výberu

 zabezpečí výber po metodickej, administratívnej a organizačnej stránke

 zhromažďuje a uchováva dokumenty

manažéri

 spolupracujú pri výbere práce

 spolupracujú pri výbere metód získavania pracovníkov

 spolupracujú pri výbere zdrojov získavania pracovníkov (vnútorné, vonkajšie)

 podieľajú sa na posudzovaní uchádzačov

 vedú rozhovory

 vykonávajú konečné rozhodnutia

2. Určenie kritérií výberu

Môžeme rozdeliť do 3 skupín:

 podnikové kritéria (dôležité z pohľadu organizácie)

 úsekové kritéria (dôležité pre jednotlivé úseky – pre každý úsek

 kritéria, ktoré sa týkajú daného pracovného miesta (najdôležitejšie kritéria)

3. Určenie faktorov na predpovedanie úspešnej práce pracovných prediktorov

U každého uchádzača je možné určiť prediktory.
Preditkory sú znaky podľa, ktorých sa dá zistiť či by uchádzač mohol byť úspešný pri
vykonávaní danej práce.
U prediktorov sa predpokladá ich súvislosť s úspešným vykonávaním práce.

Na základe prediktorov sa snažíme vyvodiť závery o pozdejšej úspešnosti alebo neúspešnosti
pri vykonávaní práce na danom pracovnom mieste.

Typický prediktor je napríklad:

 vzdelanie,

 znalosť jazyka,

 odolnosť voči stresu

Pravdepodobnosť úspešnej predpovede bude závisieť od kvality správneho výberu od
správneho výberu prediktorov v náväznosti na vytypované kritéria výberu.

Validita – je istá platnosť, právoplatnosť aké presné sú predpovede plynúce z daných
predpokladov

 vyjadruje sa číselne

 najvyššia je 1

 formulár žiadosti o prijatie do zamestnania – má validitu 0,2 – 0,56

Validita a spoľahlivosť prediktorov sú základným predpokladom správneho
výberového procesu.

Je potrebné pri každom pracovnom mieste minimálnu úroveň všetkých požadovaných
prediktorov – min. vzdelanie.
Je potrebné stanoviť, či je možné kompenzovať slabiny pri jednom prediktore výbornými
výsledkami v druhom.

Proces výberu pracovníkov

Pozostáva z 8 na seba naväzujúcich krokov:

1. vstupný informatívny rozhovor (zvyčajne elektronická podoba, môže aj telefonický

alebo osobný – umožňuje získať základné informácie na oboch stranách)

2. podanie žiadosti o prijatie do pracovného pomeru a ďalších dokumentov ako:

a. životopis
b. doklady o vzdelaní
c. motivačný list
d. výpis z registra trestov
e. referencie
f. a pod.

3. zhromažďovanie a kontrola písomnej dokumentácie – personálny útvar ich

skontroluje po formálnej aj obsahovej stránky a rozdelí ich do 3 skupín (podľa toho
ako spĺňajú požiadavky spojené s daným pracovným miestom):

a. dokumenty spĺňajú všetky kritéria alebo sú len veľmi malé odlišnosti –

uchádzači postupujú do ďalšieho kola

b. odlišnosti od požiadaviek sú väčšie – uchádzači sa stávajú čakateľmi v prípade

opakovaného výberu

c. dokumenty a uchádzači, ktorý sú vyradení

4. odborné posúdenie záujemcov (môže a nemusí byť súčasťou procesu výberu

zamestnancov) – formou testov

 odborné testy,

 profesné testy – môžu byť aj praktické nie len písomné,

 psychologické testy – inteligenčné, osobnostné, schopnosť zniesť

záťaž, práca v strese)

 grafologické testy

5. analýza získaných informácií

6. samotný výberový rozhovor

Výsledok výberového rozhovoru by mal poskytnúť odpovede na tieto 3 otázky:

a. či bude uchádzač schopný vykonávať danú prácu
b. či chce uchádzač vykonávať danú prácu
c. či zapadne do pracovného kolektívu

Všetky výberové rozhovory je potrebné klasifikovať

a. štruktúrovaný rozhovor – vopred pripravené otázky aj bodové hodnotenie

otázok, každý uchádzač dostane všetky otázky

b. neštruktúrovaný rozhovor – voľne kladené otázky, ktoré nie sú pripravené –

je teda problematická objektívnosť hodnotenia

Odporúča sa kombinovať štruktúrovaný a neštruktúrovaný rozhovor

c. stresový rozhovor – rýchle, nepríjemné, sugestívne otázky kladené

v nepríjemnom tone

d. rozhovor ktorý rieši nejaký problém -

Akých chýb by sa mali vyvarovať členovia komisie

Schopnosti členov výberovej komisie:

a. schopnosť klásť otázky
b. otázky by mali byť formulované tak, aby 70 % času rozprával záujemca a 30 %

členovia komisie

c. je potrebné sa vyvarovať navádzajúcich otázok
d. je potrebné sa vyvarovať dvojzmyselných otázok
e. odporúčajú sa hypotetické otázky (čo by ste robili keby)
f. odporúčajú sa otázky zamerané na minulosť
g. schopnosť počúvať (nielen ušami ale aj očami)
h. schopnosť hodnotiť (nemáme hodnotiť podľa prvého dojmu)

Halo efekt – ak na základe jednej negatívnej odpovede (skúsenosti) hodnotím negatívne,
zaujate

Aké chyby môže urobiť záujemca o prácu

a. nie je si istý svojimi schopnosťami
b. nemá dostatok informácií o organizácií
c. v priebehu rozhovoru sa nepýtať na výšku platu
d. odpovedať na každú časť každej otázky

7. celkové vyhodnotenie a rozhodnutie o prijatí

8. uzavretie pracovnej zmluvy

Rozmiestňovanie zamestnancov

Ako personálna činnosť je takisto súčasťou formovania pracovnej sily.

Týka sa nielen novoprijatých zamestnancov ale aj premiestňovaných zamestnancov v rámci
vnútornej mobility, prepúšťanie zamestnancov

Pracovný pomer

Je pracovno-právny vzťah medzi zamestnancom a zamestnávateľom upravený
zákonníkom práce a ďalšími pracovno-právnymi predpismi.
Pracovný pomer sa musí potvrdiť pracovnou zmluvou.

Pracovná zmluva

 musí byť uzavretá písomne (aby nadobudla právny účinok)

Základné náležitosti pracovnej zmluvy

 druh práce

 miesto výkonu práce

 deň nástupu do práce

 mzdové podmienky

Súčasťou pracovnej zmluvy môže byť aj skúšobná doba – môže ale nemusí byť – môže byť
uzavretá max. na 3 mesiace.
Každý pracovník, ktorý podpísal pracovnú zmluvu musí byť zaradený do personálnej
evidencie.

Adaptačný proces

Je to proces, ktorý je účelovo usmerňovaný.

Jeho účelom je:

 uviesť nového zamestnanca do práce

 zoznámiť ho s organizáciou

 podmienkami práce

 a so spolupracovníkmi

Adaptačný proces pozostáva z 3 súbežných krokov:

1.

pracovná adaptácia – práca, zácvik, školenie

2.

sociálna adaptácia – zaradenie do kolektívu (na to či sa pracovník zaradí do

kolektívu treba myslieť už pri prijímaní)

3.

adaptácia na organizačnú kultúru – pomôcť zamestnancovi orientovať sa

v normách, štandardoch správania a podobne

a. adaptácia prebieha v spolupráci priami nadriadený, líniový manažér,

personálny útvar

b. organizácia by mala mať vypracovaný adaptačný program pre každé

miesto v organizácií

Prepúšťanie zamestnancov alebo znižovanie počtu pracovných síl

Je opakom výberu zamestnancov.
Vyberáme pracovníkov, ktorý nám naďalej v organizácií ostanú.

Existujú 4 spôsoby odchodu pracovníkov zo zamestnania:

1 – 2 odchody navrhnuté zamestnancom
3 – 4 odchody navrhnuté zamestnávateľom

Odchody navrhnuté zamestnancom

1. Odchody zo subkejtívnych príčin

Hovoríme o klasickej fluktuácií (tento ukazovateľ nám najviac povie o spokojnosti
zamestnancov v organizácií)
Fluktuácia však môže narobiť aj vážne problémy v organizácií – zvyčajne odchádzajú tí lepší
pracovníci (o ktorých má organizácia záujem) – vedia si nájsť lepšie platené miesto.
Niektoré organizácie odmeňujú alebo trestajú vedúcich pracovníkov za fluktuáciu svojich
pracovníkov (vo vysokej miere za fluktuáciu zodpovedá priamy nadriadený).
Opakom fluktuácie je stabilizácia a každá organizácia ma záujem o stabilizáciu svojich
pracovníkov.
Subjektívne dôvody na odchod pracovníkov:

 organizačné dôvody – podniková politika, odmeňovanie, obsah práce, spôsob

kontroly, pracovná skupina, pracovné podmienky

 individuálne dôvody

o profesné dôvody – pracovné zaradenie, postavenie v zamestnaní, úroveň

schopností pracovníka

o osobné dôvody – vek, prax, vzdelanie, osobnosť, rodinné záväzky, záujmy

a pod.

 ekonomické dôvody – trh práce, miera nezamestnanosti, úroveň reklamy, úroveň

náboru iných firiem a pod.

Je potrebné sledovať nielen kvantitu ale aj kvalitu odchádzajúcej pracovnej sily.
Organizácia by mala s každým odchádzajúcim pracovníkom urobiť rozhovor – zistiť dôvody
odchodu pracovníka.

2. Odchody do dôchodku

Organizácia môže mať dve záujmy:

 Udržať si pracovníka odchádzajúceho do dôchodku – finančné príplatky, práca

doma, skrátenie pracovnej doby, poskytnutie zliav a podobne

 Urýchliť odchod pracovníka do dôchodku – finančné príplatky

Odchody navrhnuté zamestnávateľom

1. Prepustenie z viny pracovníka

Prepustenie pracovníka sa v rámci zamestnaneckých vzťahov považuje za najvyšší trest a nie
je ľahké ho urobiť a preto by mala mať organizácia vopred vypracované smernice, podľa
ktorých sa tento proces bude riadiť.

Zákon umožňuje prepustenie pracovníka

 z menej závažných dôvodov – výpovedná doba 2 alebo 3 mesiace (ak pracuje viac

ako 5 rokov v organizácií)

 pri závažných dôvodov – závažné porušenie pracovnej disciplíny, môže organizácia

pracovníka vyhodiť aj bez výpovednej lehoty

o organizácia by mala mať v predpisoch presne stanovené čo považuje za

závažné porušenie pracovnej disciplíny (napr. krádež, fyzické napadnutie,
prechovávanie alkoholu alebo zbraní, poškodenie bezpečnostného systému,
sfalšovanie pracovných záznamov, zneužívanie – využívanie počítača pre iné
ako pracovné účely, oneskorený príchod zamestnanca – ak to vyvolalo
v organizácií závažné problémy.

Čo by mala organizácia urobiť aby bol odchod pracovníka čo najjednoduchší?
Disciplinárne riadenie (disciplinárny pohovor) – stále by mal predchádzať prepusteniu
pracovníka.
Pravidlá:

 disciplinárne riadenie by sa malo uskutočniť len vtedy ak na to existujú dôvody

a dôkazy

 má byť primerané povahe priestupku

 má byť spravodlivé a rovnaké pre všetkých

 malo by sa uskutočňovať len vtedy, keď boli stanovené jasné pravidlá a vyžadovalo sa

ich plnenie

 obvinení pracovník by mal možnosť sa vyjadriť ku všetkým obvineniam a mať

možnosť odvolať sa

 organizácia musí zabezpečiť aby všetky pravidlá disciplinárneho riadenia boli známe

a boli k dispozícií všetkým zamestnancom

Kroky disciplinárneho riadenia

a. neformálny – je ústny
b. formálny – už je písomný, vedúci pracovník uvedie priestupky pracovníka, kvôli

ktorým sa disciplinárne riadenie koná a uvedie všetky ďalšie disciplinárne kroky, ktoré
sa urobia keď sa priestupok bude opakovať. V prípade ak sa taký priestupok bude
opakovať bude prepustený.

c. Ak došlo k opakovanému priestupku – finančný postih, návrh na prepustenie

pracovníka

2.

Znižovanie počtu pracovníkov (prepúšťanie z dôvodu nadbytočnosti)

Organizácia by mala mať dopredu pripravený postup znižovania počtu pracovníkov.

Jednotlivé kroky:

a.

sledovať potreby pracovníkov – vrcholové vedenie by malo neustále sledovať
potreby pracovníkom – teda plánovať, sledovať počet pracovníkov - systematicky
pravidelne raz do roka vykonávať hodnotenie pracovníkov

b.

ak aj napriek takýmto opatreniam je nadbytok zamestnancov – je
potrebné urobiť výber týchto pracovníkov.

Výber týchto pracovník zahŕňa

 informovať úrady práce

 zverejniť postup prepúšťania (prípadne preradenia)

 dátum prepúšťania

 nárok na odstupné

 možnosť odvolať sa

 pomoc ktorú ponúka firma

Osobne by mal vedúci pracovník spolu s personalistom informovať týchto pracovníkov o ich
prepustení.

Výber pracovníkov, ktorých chceme prepustiť

 Pravidlo LIFO – last in first on

 Podľa veku – umožníme predčasný odchod do dôchodku

 Hodnota konktrétneho človeka v podniku

 Možnosti náhradného zamestnania (tí ktorý ľahšie si nájdu – sociálny prvok)

c.

Náhradná práca v podniku – uzatvára sa nová pracovná zmluva na nové
pracovné miesto so skúšobnou dobou počas ktorej ma pracovník možnosť odísť alebo
zotrvať

8 Vzdelávanie a rozvoj – naštudovať z knihy (celé komplet z knihy)
9 riadenie kariéry – vynechať
10 Hodnotenie pracovného výkonu (my to preberieme ako Riadenie pracovného výkonu) –
čiže z knihy to neštudovať
11 Odmeňovanie zamestnancov – naštudovať ako je v skriptách + doplniť z prednášky čo
preberieme

11.8 – vynechať

12 Pracovné vzťahy a kvalita pracovného života – celé naštuduj
13 Organizačná kultúra - vynechať

Na zápočet len čo preberieme + vzdelávanie z knihy + získavanie zamestnancov

Riadenie pracovného výkonu

Riadenie pracovníkov je o sledovaní výkonu pracovníkov.

Pojem RPV je jedným z najvýznamnejších prínosov v sfére RĽZ za posledné 2 desaťročia

 Začal sa formovať na konci 80-tych začiatkom 90-tych rokov, ako potreba dosiahnuť

integrovanejší prístup k riadeniu a odmeňovaniu výkonu pracovníkov

 Je založené na 2 princípoch:

o riadenie podľa cieľov – je to jedna z manažérskych techník – vychádza

z toho že organizácia ma svoje ciele (základný cieľ) – a tieto ciele sa rozpisujú
na ciele jednotlivých útvarov organizácie až na ciele jednotlivých tímov
a konkrétneho zamestnanca (následne sa hodnotí či zamestnanec tento cieľ
splnil – teda to klasické hodnotenie)

o klasické hodnotenie pracovníkov

Riadenie pracovného výkonu je prístupom k vytváraniu spoločnej zdieľanej vízie a cieľov
organizácie, ktoré pomáhajú každému pracovníkovi, pochopiť svoj podiel pri realizácií tejto
vízie a cieľov a tým riadiť a zvyšovať svoj pracovný výkon a tým aj výkon celej
organizácie.

 vytvárať ciele – ciele organizácie nevytvára len top –manažment, ale v konečnom

dôsledku participujú na vytváraní cieľov aj samotný zamestnanci

 realizuje – teda participuje zamestnanec na jeho vytváraní

 riadiť a zvyšovať – teda je motivovaný a zvyšuje svoj výkon

Základné pravidlá, ktoré je potrebné dodržiavať pri riadení pracovného

výkonu

Riadenie pracovného výkonu je záležitosťou vedúcich pracovníkov nie personalistov.

 spoločne zdieľané hodnoty nie len ciele

 hodnota vždy súvisí s organizačnou kultúrou

Keď sa organizácia rozhodne zaviesť riadenie pracovného výkonu, musí byť využité
a zavedené u všetkých zamestnancov nie len pre určité skupiny.

Riadenie pracovného výkonu je istý nepretržitý cyklus.

 Tento cyklus pozostáva z niekoľkých etáp:

o 1. etapa – dohoda o pracovnom výkone
o 2. etapa – plán výkonu a rozvoja zamestnancov
o 3. etapa – riadenie pracovného výkonu v priebehu roka
o 4. etapa – hodnotenie pracovného výkonu

1. etapa – dohoda o pracovnom výkone

 Je to predovšetkým potreba, nutnosť dohodnúť sa na cieľoch

 Táto etapa ma 3 zložky (časti):

o Ciele – to je to čo má byť dosiahnuté – tieto ciele možno rozdeliť na :

 Pracovné ciele

Ciele, ktoré súvisia s:

pracovnou náplňou,
rozsahom práce,
ciele odvodené od podnikových cieľov a môžu mať podobu
kvantifikovaných výstupov alebo môžu byť definované ako
kvalitatívne normy

príklad cieľa v

kvantifikovanej podobe : zníženie nákladov o x %, všetky dodávky

uskutočniť do 2 dní –

kvalitatívny charakter: poskytnúť užívateľovi informácie

v požadovanej podobe. Každý pracovný cieľ by mal spĺňať kritéria smart:
náročný, merateľný, dohodnutý, realistický a časovo primeraný

 Rozvojové ciele

Súvisia so vzdelávaním pracovníkov (čo by sa mal naučiť, aby zvýšil svoj pracovný výkon)

o ich merateľnosť – môže byť problém, ale pravidlá ktoré by sa mali používať

pri meraní výkonu:

 treba hodnotiť výsledok nie vynaložené úsilie

 ciele by mali byť stanovené tak, aby boli ovplyvniteľné zamestnancom

 pre potreby merania musia byť k dispozícií príslušné údaje

 ciele musia byť objektívne a sledovateľné

o kompetencie ktoré súvisia s dosahovaním cieľov

Ciele musia byť stanovené tak, aby boli primerané schopnostiam pracovníka.

 pracovník musí vedieť, pochopiť čo sa od neho očakáva, čo má urobiť

 mal by ale pracovník vedieť, čo sa stane ak cieľ nebude splnený

 nakoniec by mal aj vedieť čo sa bude považovať za dobré splnenie cieľa (za dobrý

výkon)

vedúci pracovník sa musí dohodnúť so zamestnancom na stanovených cieľov (musí dôjsť
k dohode)

2. etapa – plán výkonu a rozvoja zamestnancov

Pri pláne o pracovnom výkone je potrebné si položiť otázky a plán by mal dať odpovede
na dané stanovené otázky:

 Ktoré oblasti pracovného výkonu je potrebné zlepšiť?

 Čo si pracovník myslí, že potrebuje urobiť aby zlepšil pracovný výkon?

 Je potrebné ďalšie vzdelávanie a v čom konkrétne?

 Akú pomoc od svojho nariadeného potrebuje?

3. etapa – riadenie pracovného výkonu v priebehu roka

Riadenie je spojené s pojmom – učiaca sa organizácia.

 Riadenie je nepretržitý, opakujúci sa proces.

 Proces pri ktorom vznikajú problémy – najpodstatnejšie problémy

o ak sa mení cieľ zamestnanca – mení sa aj hodnotenie pracovného výkonu
o riadenie pracovného výkonu uvažuje s neustálym vzdelávaním – nie je to

možné robiť donekonečna

o čo robiť so zamestnancom ktorý nezvyšuje svoj pracovný výkon, neplní svoje

ciele

4. etapa – hodnotenie pracovného výkonu

Hodnotenie pracovníkov môže fungovať ako samostatná činnosť.

 hodnotenie nie je jednoduchá záležitosť – náročný, nákladný proces

 kde je vyššia fluktuácia zamestnancov neodporúča sa vykonávať hodnotenie

pracovného výkonu

Systematické a pravidelné hodnotenie pracovného výkonu a pracovného správania patrí
k základným pilierom pracovného manažmentu.

 povinnosť hodnotiť svojich podriadených objektívne a vecne správne je jedno zo

základných odborných spôsobilostí každého vedúceho pracovníka

 súčasťou hodnotenia pracovníkov by mal byť aj návrh na ďalšie vzdelávanie

pracovníkov, prípadne na povýšenie, preradenie, ....

 výsledky hodnotenia pracovníkov sú pre organizáciu dôležitou informáciou o celkovej

kvalite riadenia firmy

Jednotlivé fázy hodnotenia pracovníkov:

 Prečo? – aby sme zistili akých máme zamestnancov, aký sú výkonný, aby sme zistili

ich záujmy, potreby a očakávania

Hodnotiť by sme mali preto, aby sme zistili:

o aké nedostatky v organizácií bránia v rozvoji našich zamestnancov
o či pracovné ciele zamestnancov sú zhodné s cieľmi organizácie
o cez hodnotenie môžeme zachytiť prípadne sociálne napätie v podniku
o cez hodnotenie sa zamestnanci môžu zoznámiť so stratégiou organizácie
o hodnotenie nám môže pomôcť zistiť nedostatky pri výbere a prijímaní

pracovníkov

o lepšie ohodnotiť kvalitných zamestnancov
o aktualizovať údaje o zamestnancoch
o napraviť nedostatky pri projektovaní práce a nedostatky v opise (popise) práce
o zistiť porušenie zákonov
o zistiť nedostatky v zdieľaní spoločných firemných hodnôt

 Kto koho?

Najčastejšie riadi vedúci svojho podriadeného.
K novším metódam patrí:

hodnotenie v kruhu 360 °
hodnotenie v kruhu 540 °

Hodnotenie v kruhu 360 °

o Je to hodnotenie v ktorom hodnotí zamestnanca jeho nadriadený, jeho

kolegovia, spolupracovníci, hodnotí zamestnanca nejaký iný vedúci ako jeho
nadriadený zvyčajne personalista

o Zamestnanec hodnotí aj sám seba
o Ak má daní pracovník aj podriadených tak ho hodnotia aj títo podriadený

a. Hodnotenie priamym nadriadeným

Funkcia nadriadeného nie je len úloha kontrolóra, jeho úloha pri hodnotení je aj funkcia
poradcu.

Načo by malo byť hodnotenie zamerané:

o zhodnotenie výkonu za sledované obdobie
o diskusia o možnostiach zlepšenia súčasného výkonu
o stanovenie cieľov na nadchádzajúce obdobie
o stanovenie vzdelávacích cieľov
o diskusia o finančnej odmene
o možnosti ďalšieho povýšenia zamestnanca

b. Hodnotenie spolupracovníkmi

Tento spôsob hodnotenia sa využíva pri tímovej práci.
Nevýhodou tohto hodnotenia, že do tohto hodnotenia sa premietnu aj vzájomné vzťahy medzi
spolupracovníkmi (či už dobre či zle – rivalita).
Nevýhodou je aj že spolupracovníci často odmietajú hodnotiť svojho kolegu.

c. Sebahodnotenie

Sám o sebe sa táto metóda nevyužíva, ale je súčasťou hodnotenia nadriadeného.
Jeho úlohou je odstrániť subjektivitu z pohľadu vedúceho.
Výsledky sebahodnotenia sa porovnávajú s hodnotením vedúceho pracovníka.
Nevýhodou je podhodnotenie alebo nadhodnotenie, malo ktorý pracovník sa dokáže reálne
ohodnotiť – ale aj napriek tejto nevýhode sa tento spôsob hodnotenia v praxi často využíva.

d. Hodnotenie iným vedúcim (zvyčajne personalistom)

Tento spôsob hodnotenia sa využíva na to, aby sa zistila funkčnosť hodnotiaceho procesu
(lebo personalista nevie ohodnotiť výkon lebo zamestnanca nepozná)

e. Hodnotenie podriadených svojho nadriadeného

Sám o sebe nemôže byť záväzný, teda sa používa ako doplnkový.
Je to pomerne chúlostivý spôsob hodnotenia a preto je potrebné dodržiavať zásady (musia byť
tieto zásady dodržané, inak sa tento spôsob nemá využívať):

o dobrovoľnosť bez obavy straty zamestnania
o anonymita
o diskrétnosť
o opatrenia proti zneužitiu
o informácie majú nejakú podpornú informačnú kvalitu
o negatívne hodnotenie nie je dôvodom odvolania vedúceho
o účelom hodnotenia je aby nadriadený spoznal svoje silné a slabé stránky

Hodnotenie v kruhu 540 °
Pri tomto hodnotení sa používajú všetky spomenuté metódy (pri 360 °) a ešte zamestnanca
hodnotí niekto z vonku spoločnosti (zvyčajne je to zákazník)

 Ako?

Metódy hodnotenia:

o porovnávacie –

-

sú objektívnejšie ako neporovnávacie,

-

porovnávajú sa zamestnanci medzi sebou

-

výsledky hodnotenia nie sú zverejňované (aby nedochádzalo ku konfliktom
medzi zamestnancami)

Základná filozofia : ľudia nemajú byť odmeňovaný za to, že urobili svoju prácu – ale za to
že ju urobili lepšie ako iný

1. Metóda stanovenia poradia

Ak sú zamestnanci zoradení od najlepšieho po najhoršieho podľa vopred stanových kritérií.

2. Bodovacia metóda

Ak vedúci ma určitý počet bodov, ktorý rozdeľuje medzi zamestnancov. Z výsledku
hodnotenia je potom jasné kto je najlepší a rozdiely v bodoch.

3. Metóda párového porovnávania

Vytvorí sa matica zamestnancov a každý zamestnanec je porovnávaný s tými ostatnými. Lepší
zamestnanec dostáva 2 body, ak je to vyrovnané po 1 bode.

4. Hodnotiaci rozhovor

Hovorí sa mu aj motivačný rozhovor, lebo jeho zmysel spočíva v motivácií zamestnancov.
Hodnotiaci rozhovor je vždy dialóg a má 3 fázy.

1. fáza – príprava

Zozbieranie dostatok informácií a faktov o zamestnancovi. Hodnotiaci pracovník by si mal
uvedomiť, že rozhovor by mal byť zameraný na budúcnosť (teda na zlepšenie pracovného
výkonu)

2. fáza – priebeh

Ponechať zamestnancovi dostatok času na prípravu. Počúvať a nechať priestor na kladené
otázky, sústrediť sa na výkon nie na osobnosť zamestnanca, byť konkrétny, dohodnúť
a odsúhlasiť budúce ciele, nevnucovať svoje názory, nebyť deštruktívny, umožniť
hodnotenému čo najviac hovoriť, overovať či sa vzájomne chápete – či hovoríte o tom istom.

3. fáza – ukončenie

Mal by trvať tak 30 minút. Zamestnanec by mal odchádzať že kritika bola konštruktívna
a hodnotenie objektívne

o neporovnávacie

-

hodnotia sa na základe vopred stanovených štandardizovaných
hodnotiacich kritérií, zo stanovenou škálou možných odpovedí

-

všetko sa zaznamenáva do hodnotiaceho formulára a jeho súčasťou musia
byť aj ciele za sledované obdobie ale aj ciele na budúce obdobie

-

najčastejšie sa využívajú tri neporovnávacie metódy:

1. riadenie podľa cieľov

cieľ vychádza z cieľov organizácie... (bolo už spomenuté)

2. hodnotenie pomocou stupnice

Najčastejšie sa používa číselná stupnica (5 stupňová škála – na jednom konci takmer nikdy,
na druhom takmer vždy).
Využívajú sa ale aj rôzne typy grafických a slovných stupníc.
Slovná stupnica môže byť napr. nedostačujúci, má vážne nedostatky, mierne nedostatky,
odpovedá požiadavkám, výrazne prevyšuje požiadavky.
Pomocou týchto stupníc budeme hodnotiť kritéria...

3. hodnotiaci dotazník

Najpoužívanejšia nepriama metóda.
Je dopredu vypracovaný hodnotiaci dotazník.
Pred každým takýmto hodnoteným, majú byť vedúci pracovníci vyškolení - aby stanovené
kritérium chápali všetci rovnako.
Výhodou je že okruh otázok je jednotný, menšia možnosť skreslenia otázok, ľahké
vyhodnotenie pomocou počítača, porovnávanie pracovísk.
Nevýhody: nejasnosť nejednoznačnosť kritérií, špecifiká niektorých pracovísk nemusia byť
zohľadnené.
Dotazník musí byť vyplňovaný spoločne.

 Čo?

Budú sa hodnotiť kritéria.

o na ich určenie by sa mali podieľať všetci zamestnanci
o je vhodné navrhnúť pevný zoznam kritérií, ktoré sú vhodné pre všetkých

zamestnancov rovnakej kategórie

o ponechať niekoľko voľných kritérií, aby vedúci mohli lepšie ohodnotiť

špecifiká jednotlivých pracovísk

Kritéria:

1. skupina – kritéria zamerané na výkon a výsledky

o objem výroby
o obchodná činnosť
o kvalita
o počet obslúžených zákazníkov
o reklamácie
o spokojnosť u zákazníkov
o úrazovosť

2. skupina – kritéria zamerané na sociálne a pracovné chovanie

o pracovná disciplína
o ochota plniť úlohy
o plnenie úloh
o hospodárnosť
o dodržiavanie nariadení
o hlásenie problémov
o zlepšovacie návrhy
o aktivita
o vzťahy so spolupracovníkmi
o tímová práca
o jednanie s ľuďmi
o zdieľanie finančných hodnôt a podobné

3. skupina – kritéria zamerané na schopnosti a vlastnosti

o zdieľanie
o kvalifikácia
o samostatnosť
o poctivosť
o tvorivosť
o lojalita
o ochota ku spolupráci
o vytrvalosť
o rozličné osvedčenia, diplomy

 Kedy a kde?

Pracovné hodnotenie zamestnancov môžeme realizovať v týchto prípadoch:

 ako pravidelné systematické hodnotenie všetkých zamestnancov

 pri zapracovaní (adaptácií) nového zamestnanca

 pri poklese výkonnosti

 kvôli zvýšeniu mzdy

 z dôvodu organizačných zmien

Frekvencia hodnotenia zamestnancov je vždy závislá na možnostiach organizácie, ale platí
pravidlo, že by na ňu vždy mal nadväzovať systém odmeňovania zamestnancov.

Hodnotenie pracovníkov by sa malo vykonávať

 minimálne raz za dva roky

 optimálne raz do roka)

V prípade zavedenia nového systému odmeňovania sa preverí jeho funkčnosť na vybranom
experimentálnom pracovisku.

 až po jeho vyhodnotení a zistení nedostatkov sa implementuje tento nový systém

odmeňovania do organizácie

Čo treba urobiť, aby sa pri hodnotení vyskytlo, čo najmenej problémov?

1. zásada – prijímať do vedúcich manažérskych funkcií kompetentných, podľa

objektívnych a komplexných kritérií

2. zásada – vedúci pracovníci (manažéri) by mali byť odborne pripravený (vzdelávaní),

aby mohli objektívne hodnotiť svojich podriadených

3. zásada – k systému hodnotenia pracovníkov bude z vrcholového vedenia venovaná

náležitá pozornosť a výsledky hodnotenia sa budú rešpektovať (dobrý budú
odmeňovaný a zlý budú trestaný)

4. zásada- podniková klíma bude priaznivá pre hodnotenie pracovníkov

1 a 2 a 3 kapitola z knihy – stačia prednášky
4.3 – dobrať z knihy
5 – dobrať z knihy
6 – stačia prednášky
7 – stačia prednášky + prepúšťanie zamestnancov z prednášok
8 – dobrať z knihy
9 – vynechať
10 – stačia prednášky
11 – dobrať z knihy
12 – dobrať z knihy
BOZP – doprednáša ešte sa

Zápočet:
Prednášky + 5. Kapitola

Skúška:
4 otázky po 15 bodov

 Odchody zo zamestnania zo strany zamestnanca

 Schémy z plánovania budú

 Porovnávacie metódy hodnotenia

Bezpečnosť práce

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci predstavuje súbor opatrení, ktorých cieľov je odstrániť
príčiny ohrozenia života a zdravia pracovníka a vytvoriť bezpečné pracovné podmienky

 je potrebné jej venovať veľkú pozornosť,
 je ošetrená zákonmi
 dozor nad BOZP má ministerstvo práce a sociálnych vecí

Práva a povinnosti zamestnávateľov pri zaisťovaní bezpečnosti práce

a ochrany zdravia pracovníkov

Zamestnávatelia sú povinný vytvoriť podmienky:

1. vyhľadávať a posudzovať riziká možného ohrozenia zdravia, informovať o nich

zamestnancov a urobiť opatrenia na ich ochranu

2. používať stroje a zariadenia, ktoré zodpovedajú požiadavkám bezpečnosti práce
3. zriaďovať, udržiavať a zlepšovať potrebné ochranné zariadenia
4. nedovoliť, aby zamestnanec vykonával prácu, ktorá nezodpovedá jeho schopnostiam

alebo zdravotnej spôsobilosti

5. oboznamovať zamestnancov s právnymi predpismi
6. zisťovať a odstraňovať príčiny pracovných úrazov a chorôb z povolania a viesť ich

evidenciu

7. nahrádzať fyzicky namáhavé a nebezpečné práce, práce v sťažených podmienkach

novými technologickými a pracovnými postupmi

8. organizovať najmenej raz za rok previerky bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci

Právo organizácie je kontrolovať všetkých zamestnancov či dodržujú bezpečnostné predpisy
a v prípade zistenia nedostatkov využiť sankcie, dokonca prepustiť pracovníka.

Práva a povinnosti zamestnanca

Povinnosti zamestnanca:

1. zamestnanci sú povinný dodržiavať bezpečnostné predpisy
2. používať pri práci ochranné pracovné prostriedky a ochranné pracovné zariadenia
3. zamestnanci sú povinný zúčastňovať sa školení, podrobiť sa skúškam a lekárskym

prehliadkam

4. zamestnanci nesmú na pracovisku užívať alkohol, návykové látky, nevstupovať do

práce pod vpl a dodržiavať zákaz fajčenia

5. zamestnanci sú povinný oznamovať nedostatky a poruchy, ktoré by mohli ohroziť

bezpečnosť práce.

6. zamestnanec je povinný podrobiť sa vyšetreniu či nie je pod vplyvom alkoholu

Práva zamestnancov:

1. právo na informácie o rizikách ich práce, na informácie o opatreniach ktoré sa robia na

ochranu pred pôsobením týchto rizík

2. zamestnanci majú právo odmietnuť prácu, ktorá ohrozuje ich život alebo zdravie alebo

ohrozuje život a zdravie ich spolupracovníkov

Pracovné úrazy

Za pracovný úraz sa považuje akékoľvek poškodenie zdravia alebo smrť, ktoré vznikli
pracovníkovi nezávisle na jeho vôli násilným pôsobením vonkajších vplyvov pri plnení
pracovnej úlohy respektíve inej činnosti vykonávanej na príkaz zamestnávateľa a činnosti,
ktorá je predmetom pracovnej cesty.

Zamestnávateľ je povinný viesť evidenciu pracovných úrazov:

1. zdroje pracovných úrazov – stroje, zariadenia, zvieratá
2. príčina – nesprávne vykonávaná práce, nedostatočné ochranné opatrenia, nepozornosť

a podobne

Základné ukazovatele pracovnej úrazovosti:

1. počet úrazov počas kalendárneho roku
2. počet smrteľných úrazov počas kalendárneho roku
3. počet dní pracovnej neschopnosti
4. počet pracovných úrazov na zamestnancov
5. priemerná doba trvania pracovnej neschopnosti na jeden pracovný úraz

Choroba z povolania

Choroba z povolania je porucha zdravia, ktorá je v priamom a preukázateľne
príčinnom vzťahu k vykonávanej práci.

Choroba musí byť uvedená v zozname chorôb z povolania.

Rizikové pracovisko

Pracovisko za rizikové vyhlasuje hygienik.

Povinnosti:

1. musí odovzdať zoznam pracovníkov, ktorý na tomto rizikovom pracovisku pracujú
2. títo zamestnanci sa musia pravidelne zúčastňovať lekárskych prehliadok
3. organizácia môže premiestniť pracovníka z rizikového pracoviska v prípade, že mu

hrozí choroba z povolania bez súhlasu pracovníka